增长

AI赋能的消费者：使用快速增长，热情却悄然冷却

我们正处于一个关键转折点：消费者正在积极接纳AI，同时也希望这些创新更可信、更具价值，并提供更强的人际连接。

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AI赋能的消费者：
使用快速增长，热情却悄然冷却

我们正处于一个关键转折点：消费者正在积极接纳AI，同时也希望这些创新更可信、更具价值，并提供更强的人际连接。

Prophet铂慧最新发布的《AI赋能的消费者》研究报告对全球约2,000名消费者进行调研（涵盖中国、德国、新加坡、英国和美国等市场）。我们发现，AI工具的使用已经进入主流。作为消费者的深度个人顾问，AI正对他们的日常生活产生越来越大的影响。

然而，随着使用量的迅速上升，新的问题与复杂性也随之出现。我们的最新研究表明，我们正处于一个关键转折点：消费者正在积极接纳AI，同时也希望这些创新更可信、更具价值，并提供更强的人际连接。这意味着未来充满巨大机会，而真正的挑战在于借助AI提供突破性的实用价值，同时真正打造能够与消费者引发共鸣的体验。

我们的研究发现：

01

AI 工具的使用正以出人意料的方式的高速增长。

全球约73%的消费者正在使用生成式AI（GenAI），高于 2024年的45%。而且他们使用 AI的方式早已不只是搜索：他们还会上传病历记录获取健康建议；或者模拟未来的自己，去预测某项购买决定在长期内会给自己带来怎样的影响。超过半数的消费者认为，有自主代理型AI代替自己采取行动（例如进行智能购买）会很有帮助。

02

但与此同时，人们的热情却在减退。

尽管使用率持续增长，消费者对生成式AI的整体热情却在下降。随着AI逐渐融入日常生活，消费者开始担心人性化体验的流失。大多数人对于人际连结的减弱感到焦虑，也担心AI在那些本应由人类判断主导的决策中扮演越来越大的角色。

03

下一个前沿方向已经开始浮现。

消费者希望AI能够深刻理解自己，并且在后台默默替自己运作——主动、感知环境、并具备情绪理解能力。三分之二的受访者希望AI能在不被明确要求的情况下预判自己的需求。繁琐的提示词工程正成为历史，未来的AI交互会更直觉、更接近人人对话，而大型AI平台也正围绕这一方向展开创新。

这对企业意味着什么？

AI助手很快就会从深层次、个人化层面理解消费者，并自然而然地融入日常生活，成为重要的顾问和决策参与者。这意味着，企业要想持续增长，不但要赢得消费者，还要赢得其AI助手的认可——打造出既不可替代、又能建立情感连结的深度体验。

消费者正以前所未有的方式使用生成式AI，并已经准备好接受代理型AI

2024年初至2026年，消费者对生成式AI的使用率从45%跃升至73%，这一数据在所有市场中都在增长。但更值得关注的是AI使用方式的多样性。在购物前，61%的消费者表示会使用AI搜索产品推荐，使购前搜索成为五个市场中排名第一的使用场景。在新品发现方面，41%的消费者会借助AI发现那些他们原本不知道、但可能解决生活问题的产品。

​横跨各个代际，生成式AI的使用率都大幅增长，其中千禧一代使用率最高

受访者基数：18岁及以上的普通人群。其中，Z世代（18-27岁）受访者863人，千禧世代（28-43岁）受访者1733人，X世代（44-59岁）受访者1520人，婴儿潮世代（60岁以上）受访者1319人。

此外，消费者还在整个客户旅程中使用AI。例如，在购买阶段，29%的受访者表示他们会用AI监控折扣信息并帮助自己做出购买决定。在购买之后，37%会用AI撰写产品评价。我们也看到消费者以令人意外的方式使用AI，例如：

“我在 Gemini 里设定了一套特定的提示词，可以帮我规划旅行路线，还能找到一些当地人才知道的地方，而不是那种千篇一律的游客商场。”

– Z世代，新加坡

“买大件前，我会用Claude或ChatGPT帮我推演一下各种可能性。比如之前考虑VR头显时，我就让AI帮我看看长期到底实不实用，还是一开始那阵新鲜劲儿居多。这样能让我冷静下来，避免冲动消费。” 

– 千禧世代，美国

“我最近在AI工具中上传了我的X光片结果，让它帮我解读了一下——这样，当天晚些时候医生打电话给我时，我心里也有了底。” 

– 婴儿潮世代，美国

AI的使用比许多人原先预期得更加个人化，也更复杂。而当其价值足够明确时，消费者也越来越愿意分享更深层、更私密的数据。这一转变正在迫使品牌努力追赶，因为消费者已经开始转向AI来获取更有意义、由数据驱动的体验，而这些体验已经超出了大多数品牌目前所提供的传统互动方式。

当谈到代理型 AI（即能代表消费者自主采取行动的系统），消费者的兴趣是真实存在的——54%的人认为这些代理工具有帮助。以下是消费者最希望实现的五大代理型使用场景，尤其体现了他们在商业领域对代理型 AI 的需求：

消费者最希望实现的五大代理型AI使用场景

“已经无法想象再回去使用搜索引擎了。AI好像能预判我想要什么、需要什么。”

– 婴儿潮世代，英国

“已经无法想象再回去使用搜索引擎了。AI好像能预判我想要什么、需要什么。”

– 婴儿潮世代，英国

品牌所面临的威胁是真实存在的。去中介化风险正在上升——AI代理将可能比品牌掌握更多的消费者关系，并代替消费者做出决策。

这一领域仍在快速演进。例如，OpenAI近期已调整方向，缩减了对应用内原生购买功能的扩张计划；而Google则持续投资新的代理能力（如通过Gemini支持DoorDash配送）。在这一切变化中，有一点已十分明确：代理型场景具备为消费者创造明确价值的潜力，因此极有可能成为未来创新持续迁移的方向。

随着AI融入日常生活，企业必须同时为人类用户和AI代理进行设计，在日益复杂的消费者-代理生态中实现自然整合。为赢得竞争优势，领导者还需开发由AI驱动的新型业务与体验。成功的核心在于，企业能否主动管理并优化不断演变的人机协作运营模式。领先的组织将积极提升员工能力、调整业务流程，并将动态的人机协作机制嵌入其核心运营体系之中。

这对营销人员和企业高管意味着什么

为人类及其代理进行设计：随着AI代理在消费者生活中扮演越来越重要的角色，品牌与消费者之间的直接互动方式正在发生改变。消费者将持续依赖并授权那些日益了解他们的AI代理，因此品牌需要重新思考如何同时吸引消费者及其代理，与之建立互动并赢得双方的青睐。

掌握代理，即掌握关系：品牌还需决定在哪些触点向消费者提供自有AI代理工具，这将为品牌在全旅程互动与数据获取方面带来关键优势。

优先推进AI变革管理和运营模式转型：无论是自建还是整合能真正为消费者创造价值的AI代理，企业都必须推进显著的组织变革，并围绕人机协作这一议题，主动重新思考角色定位、能力要求与工作方式。

品牌当前的紧迫任务是：为消费者提供能够满足其理想使用场景的独特价值，否则就有可能失去直接触达受众的能力。那些能够为消费者及其代理创造真实、可复现价值的品牌与平台，将塑造下一个增长时代。

那么，企业究竟需要做什么，才能真正提供这种独特价值？在下一章节，我们将从消费者在技术深度融入日常生活时所感受到的一个关键矛盾入手，来回答上述问题。

一个悖论正在出现——
使用量增长，但热情减退

28%


消费者旅程中的AI使用率平均增长

30%


消费者认为自己会依赖AI做出大多数决策的信念降低

这正是本研究的核心矛盾：消费者比以往更频繁地使用AI，但他们对相关领域的发展却并不感到乐观。

与我们2024年的上一次研究相比，用户对生成式AI的整体热情下降了约7%。更关键的是，认为生成式AI将深度融入日常生活、以致消费者会依赖其做出大多数决策的信念，下降了30%——这表明消费者的心态已发生显著变化。

这一趋势意味着，生成式AI已进入Gartner所称的“幻灭低谷”阶段，即任何技术发展周期中，在高涨预期之后通常会出现的热情回落期。不过，对AI而言，这一阶段的特殊之处在于一个更具体的情绪动因：人们既对AI可能带来的社会影响感到焦虑，也害怕人性化体验的流失。

“我会用AI帮我追踪价格变化并设置提醒——但我也会想，我是不是正在失去真正享受购物的机会。我还担心会失去随机应变的能力，不再能够在没有屏幕告诉我最佳购买时机的情况下自己做决定。我不希望事情发展到那个地步：连最简单的决定也得先去问应用程序。”

– Z世代，新加坡

对这些数据的一种错误解读，是把它们当作减缓AI投资的理由。事实上，AI正在为消费者带来巨大增益，加速采用的趋势已经证明了这一点。但这些数据真正传达的信息是：企业需要重新调整AI投资的重点——不要继续打造另一个强调效率的聊天机器人，而应转向更多创新，以回应消费者的核心疑虑，同时提供兼具功能与情感利益的真实价值。

表现卓越的品牌，正在通过部署AI解决实际的消费者痛点，并借助品牌体验提升信任感与同理心。

这对营销人员和企业高管意味着什么

不止步于实用性和效率，创造能够引发情感共鸣的价值主张，并围绕体验进行投入。

不要只做聊天机器人，而要聚焦AI如何解决实际的消费者痛点。成功的价值主张在于将功能性实用价值与人性化体验相结合。

将AI视为强化消费者生态的一个维度，而不是全部。

成功品牌会把AI当作全渠道旅程中的一个组合部分。它应该增强人际连结和社群互动，而不是取代它。

下一个前沿——
情绪智能、环境感知、无需提示的AI

我们询问消费者对一系列尚未完全实现的新兴AI能力的看法，他们的回答清晰描绘了下一波消费级AI的发展方向。

其中，三个紧密相关的主题最为突出：

情绪智能型 AI

67%

的消费者希望AI能依据他们的个人价值观和偏好来引导购买决策，而不只根据价格。

这一数据稍高于单纯以价格为导向的代理型决策 (60%) 在重度AI用户中，47%已经设想生成式AI可以像“值得信赖的朋友”那样提供情绪支持与陪伴。

环境感知型 AI

62%

的消费者希望AI能安静地感知环境、主动提供帮助，而不是需要不断发出指令。

AI的下一个前沿，是将自身编织进日常生活的肌理之中，让消费者不再需要时刻盯着手机或持续输入信息。

预判型 AI

66%

的消费者希望AI能“读懂潜台词”不只响应字面要求，更能满足他们的真实需求。

定义当今大多数生成式AI互动的“提示-回应”模式，对于已经体验过更流畅、更直觉性的系统的消费者来说，已经显得过时–这也呼应了企业AI领域正在发生的变化。消费者并不想成为提示词工程师，他们想要的是一个本就了解自己需求的Al。

“如果我去新加坡看女儿的航班被取消了，我不只需要获得航班编号列表。我更希望AI能理解我当下的压力，优先推荐最能让我感到舒适的航班，而不是最快或最便宜的。”


— 婴儿潮世代，德国

“我希望我的家庭助手知道我在什么时候结束连续一整天的会议，并帮我减轻心理上的负担。它可以帮我下单买菜，或者给我的妻子发一条简短的讯息。也许它还能帮我切换一下家里的氛围 ——比如在厨房中控屏上总结一下新闻——帮助我切换到‘夜晚模式’，这样我下班之后就能真正专注陪伴家人。” 


— 千禧世代，美国

这些信号指向了AI的未来：它不再只是回答问题，而是与消费者共同生活——在情绪上同步、在情境上敏锐，并主动提供帮助。正是这些能力，既能让AI对消费者更有用，也有可能弥合我们目前所观察到的关键信任缺口。

这对营销人员和企业高管意味着什么

围绕情绪智能、环境感知与预判型AI构建创新蓝图。

在未来12到24个月里，将AI开发与合作重点锚定在这三个主题上的品牌，将更有可能成为市场引领者——弥合信任缺口，并推动持续增长。

为一个后聊天机器人时代做好准备。

如果你的AI战略仍然围绕着让消费者与聊天机器人互动、或在搜索栏中输入查询，那么你仍在为上一波浪潮做设计。消费级AI的架构正在转向能够观察、推断并采取行动的系统。企业需要现在就开始为这一现实做好准备，据此规划数据结构、内容策略和消费者触点

“如果我去新加坡看女儿的航班被取消了，我不只需要获得航班编号列表。我更希望AI能理解我当下的压力，优先推荐最能让我感到舒适的航班，而不是最快或最便宜的。”


— 婴儿潮世代，德国

“我希望我的家庭助手知道我在什么时候结束连续一整天的会议，并帮我减轻心理上的负担。它可以帮我下单买菜，或者给我的妻子发一条简短的讯息。也许它还能帮我切换一下家里的氛围 ——比如在厨房中控屏上总结一下新闻——帮助我切换到‘夜晚模式’，这样我下班之后就能真正专注陪伴家人。” 


— 千禧世代，美国

这些信号指向了AI的未来：它不再只是回答问题，而是与消费者共同生活——在情绪上同步、在情境上敏锐，并主动提供帮助。正是这些能力，既能让AI对消费者更有用，也有可能弥合我们目前所观察到的关键信任缺口。

这对营销人员和企业高管意味着什么

围绕情绪智能、环境感知与预判型AI构建创新蓝图。

在未来12到24个月里，将AI开发与合作重点锚定在这三个主题上的品牌，将更有可能成为市场引领者——弥合信任缺口，并推动持续增长。

为一个后聊天机器人时代做好准备。

如果你的AI战略仍然围绕着让消费者与聊天机器人互动、或在搜索栏中输入查询，那么你仍在为上一波浪潮做设计。消费级AI的架构正在转向能够观察、推断并采取行动的系统。企业需要现在就开始为这一现实做好准备，据此规划数据结构、内容策略和消费者触点。

总结：当前的五大首要事项

AI 的变化日新月异。但鉴于风险与机遇并存，以增长为焦点的领导者不能选择观望。

我们建议优先推进以下事项：

01

重新规划消费者旅程，面向人机共存的代理生态。

明确你的品牌在消费者日益复杂的生态系统（社群、创作者、代理）中的角色，以及如何在其中创造价值。逐一审视每一个触点，并问自己：当“消费者”是一个代表他人行事的AI代理时，这一环节如何运作？在哪些节点上需要彰显人性化？

03

创新AI赋能的业务、产品与体验，聚焦消费者核心痛点。

掌握代理生态的企业，将在消费者关系、全旅程互动和数据获取上占据优势。找到这些机会在你业务中的位置，打造兼顾技术效用与情感连接的价值主张。

05

推动组织变革，迈向人机协作。

要以市场所需的速度和规模管理具备情绪智能的代理生态，企业需要新的能力、角色、工作方式与文化。在日益自动化的环境中吸引顶尖人才，也需要新的思路。组织变革应尽早推进，并与战略制定同步进行。 

02

让品牌能够被 AI 代理（以及它们所依赖的人类信任信号）发现并产生共鸣。

检视你的内容、数据和信任信号，确保能在大语言模型中表现良好。你的内容是在回答问题吗？你在社群和创作者的对话中吗？优化自有资产，并主动影响大语言模型所依赖的外部信号。 

04

从阶段性洞察转向持续在线的消费者情绪智能。

AI代理正在基于实时信号行动，并越来越深入地了解你的消费者——你的品牌也应如此。将消费者洞察作为跨部门决策的持续输入，融合一手研究与AI工具，创造全新的业务运作方式。

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总结：当前的五大首要事项

AI 的变化日新月异。但鉴于风险与机遇并存，以增长为焦点的领导者不能选择观望。

我们建议优先推进以下事项：

01

重新规划消费者旅程，面向人机共存的代理生态。

明确你的品牌在消费者日益复杂的生态系统（社群、创作者、代理）中的角色，以及如何在其中创造价值。逐一审视每一个触点，并问自己：当“消费者”是一个代表他人行事的AI代理时，这一环节如何运作？在哪些节点上需要彰显人性化？

02

让品牌能够被AI代理（以及它们所依赖的人类信任信号）发现并产生共鸣。

检视你的内容、数据和信任信号，确保能在大语言模型中表现良好。你的内容是在回答问题吗？你在社群和创作者的对话中吗？优化自有资产，并主动影响大语言模型所依赖的外部信号。 

03

创新AI赋能的业务、产品与体验，聚焦消费者核心痛点。

掌握代理生态的企业，将在消费者关系、全旅程互动和数据获取上占据优势。找到这些机会在你业务中的位置，打造兼顾技术效用与情感连接的价值主张。

04

从阶段性洞察转向持续在线的消费者情绪智能。

AI代理正在基于实时信号行动，并越来越深入地了解你的消费者——你的品牌也应如此。将消费者洞察作为跨部门决策的持续输入，融合一手研究与AI工具，创造全新的业务运作方式。

05

推动组织变革，迈向人机协作。

要以市场所需的速度和规模管理具备情绪智能的代理生态，企业需要新的能力、角色、工作方式与文化。在日益自动化的环境中吸引顶尖人才，也需要新的思路。组织变革应尽早推进，并与战略制定同步进行。 

核心结论

AI代理很快就会深度且个性化地了解你的消费者，并作为顾问和决策者融入其日常生活。如今，每一位增长领袖都必须回答一个核心问题：如何同时赢得消费者及其AI助手的青睐？ 

数据非常清晰：消费者已经准备好了。他们正以我们未曾预料的方式使用AI，并渴望AI能更进一步。但与此同时，他们也感到焦虑——不想失去那些让体验更丰富、让人际关系更有意义的人类连接。 

那些能够弥合这一鸿沟的品牌——通过组织变革，将AI部署为一种强大的体验赋能者，打造既高度实用又富有情感共鸣的体验——将定义未来的消费者关系。 

关于本研究

在线定量调查

受访者 N=2015 名 年龄18岁及以上的受访者，这些人在过去6个月中曾为个人/消费者目的使用过至少一种AI工具。

调研日期：2026年1月 – 2026年2月

调研市场：中国、德国、新加坡、美国、英国

我们的研究在每个国家都纳入了具有全国代表性的一般人口样本，覆盖广泛的AI使用程度与熟悉程度。

每个国家的调查样本均为全国代表性样本。

本研究重点在于拆解消费者对生成式AI与代理型AI的态度、行为以及未来期望。 

观点

从“走出去”到“走进去”：中国品牌如何制胜出海2.0时代

通过与众多全球化企业的实战对话，我们在本文中明确了中国品牌探索海外市场时必须关注的五大核心战略转变。

在国际化人才红利、AI技术的飞速演进与全球消费路径重构的共振下，中国品牌出海现已全面步入“大加速时代”。

企业正告别单纯地理维度上的“走出去”，转而迈入深度扎根的“走进去”的阶段，将中国制造的卓越与打造世界品牌雄心深度交融。

在与众多全球化企业的实战对话中，我们发现中国品牌“走进去”的关键在于完成五个核心战略转变：

1. 从“依靠渠道推力”到“增强品牌拉力”

中国企业深谙如何利用极致的供应链、精细化的电商运营和代理网络将产品高效地“推入”渠道。然而，过度依赖渠道推力将使品牌成为隐形的“供货商”，而丧失了对消费者的直接感知和品牌本该给生意带来的“拉力”。

步入2.0时代，企业出海需要实现“推拉结合”的双轮驱动模式，在捍卫推力优势的同时建立深入人心的品牌力，让消费者不仅能“买得到”，更“想要买”，从而解锁更可持续的生意增长。

2. 从“更强的产品功能”转向“差异化的品牌价值”

中国企业擅长“解决问题”，却往往不擅长“创造意义”。许多出海品牌当前依然停留在功能维度的叙事，这不仅让品牌深陷低价同质化的竞争泥潭，更难以在当地消费者心中建立不可替代的位置。

未来，品牌需要超越单一维度的性能竞赛，对不同人群和消费场景进行深度解构，从而挖掘“差异化利益”并以此为锚点升华品牌价值。

唯有实现从满足物理需求到占领心智的跃迁，让品牌从“大同小异的备选项”变为“被偏爱的必选项”，才能真正打破增长的内卷。

3. 从“打造单点爆品突围”转向“构建产品矩阵生态”

中国品牌擅长靠单点爆品快速出圈，但风险在于品牌往往被单品“锁死”而失去了扩张空间。

品牌在打造爆品之初，便应具备“Future-back”的前瞻视角，预埋支撑长期可持续增长的价值主张，让爆品不光成为生意的抓手，更成为传递差异化价值内核的先锋。

让品牌得以以此为圆心建立跨品类的产品矩阵 ，提供满足多样化需求的解决方案。唯有完成从“单兵作战”到“梯度完整产品生态”的跨越，才能真正捅破生意增长的天花板。

4. 从“获取平台流量”转向“全渠道品牌体验”

许多中国品牌是电商大师，熟稔Amazon或Shopee等各大平台的算法。但这种增长潜伏着巨大的危机：消费者往往只记得“在亚马逊买了个东西”，却对品牌本身毫无认知，使得品牌资产陷入“空心化”,错失了对用户全生命周期的经营。

进入2.0时代，品牌必须打破这个“流量围墙”，将电商从单纯的“卖场”升级为建立品牌的核心阵地，并以此拓展全渠道体验。唯有从“流量买卖”回归到“用户经营”，才能建立起真正的竞争护城河。

5. 从“碎片化传播”到“各触点表里如一”

在AI深度重塑营销漏斗的今天，品牌的一致性已成为赢得算法推荐的底层门槛。AI和LLM会通过扫描全网数据来建模品牌认知：当官方叙事、用户评价与实际体验高度统一、表里如一时，品牌将被赋予更高权重并优先推荐；反之，断裂的表达则会被视为“噪音”。

步入2.0时代，品牌必须做到表里如一，让每一个触点都成为品牌灵魂的连贯延伸。唯有构建起这种高度的一致性，才能在AI驱动的流量分配中脱颖而出。

制定
增长路径

相关服务

结语

出海2.0时代，不仅是地理版图的扩张，更是品牌生命力的重塑。

在深水区航行时，品牌作为压舱石的“厚度”决定了企业能走多远。这种厚度，源于品牌拉力之余渠道推力的重构，源于差异化价值对单一功能的超越，源于“Future-back”视角下产品矩阵对单品突围的进化，源于全渠道经营对平台流量依赖的打破，更源于表里如一的一致性在AI算法时代构筑的信任底色。

当中国企业能够将强大的制造基因注入这五个维度的品牌跃迁，我们输出的将不再仅仅是高性价比的商品，而是一套引领全球消费潮流、具备持久竞争力的“中国方案”。

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观点

重塑忠诚度计划：以平台战略驱动增长

忠诚度计划不仅是留存工具，更是驱动增长的核心平台。关键在于通过现代化设计，整合数据与体验，在留住高价值客户的同时，持续吸引新客户并深化其终身价值。

在经济增速放缓、市场竞争加剧与持续变革的背景下，企业正纷纷借助忠诚度计划 (会员体系) 来捍卫市场份额并驱动业务增长。

如今，最有效的忠诚度计划已不再局限于孤立的“积分兑换”机制，而在于构建整合互联的平台与生态，从而深化与客户的情感连接、释放更丰富的数据价值，并开拓新的收入来源。

历史经验表明，忠诚度计划并非一劳永逸的项目。唯有通过持续投入与不断优化，企业的忠诚度计划才能在竞争中脱颖而出，并为利润带来显著的长期贡献。

最新的研究与市场实践显示，企业可以借鉴平台型业务的核心原则——例如为用户提供更广泛的产品与服务、利用网络效应等——来优化其忠诚度计划，使其更贴合现代消费者的需求与习惯，最终推动“非凡增长”。

忠诚度计划的历史演变：从购买驱动机制到差异化体验

在早期，忠诚度计划的范围较为有限，运作方式简单直接：顾客通过购买获取积分，再用积分兑换折扣或特别权益。这类计划通常以物质激励和身份认可为主要手段，旨在促进重复购买。它们曾在某些行业中表现突出，甚至成为行业标配，但其以交易为导向的模式也普遍带来一个弊端：利润空间受到挤压，甚至可能诱发恶性的价格竞争。

时至今日，忠诚度计划已日益同质化。随着顾客对奖励和权益的期待不断提升，他们对忠诚度计划的任何变动也变得更加敏感。

一些具有前瞻性的品牌开始将忠诚度计划视为驱动业务增长的战略平台，而不仅仅是用于用户留存的工具。

如今，最有效的计划如同一个互联共生的生态系统，不再仅仅依赖于基础的奖励机制和会员身份认可，而是积极构建用户社区、促进长期互动，甚至吸引新用户。其奖励体系也逐渐从僵化的分级制度，转向更灵活、可随顾客需求而调整的个性化模式。近年来，付费会员制的兴起，更为深化用户参与、打造差异化体验提供了新的可能。

关键洞察在于，基于情感联结、社区归属和相关性所构建的忠诚，远比单纯依赖交易奖励的传统方式更为牢固和持久。

虽然建立情感纽带更具挑战，但它能使忠诚度计划从一项营销成本中心，转化为可规模化增长的驱动力，并成为品牌价值的重要放大器。

忠诚度计划简史

最早的忠诚度实践可追溯至几个世纪以前，而“购物邮票” (trading stamp) 类计划在20世纪初已十分普遍。现代意义上的忠诚度计划则始于20世纪80年代初期，当时大型航空公司率先推出了常旅客计划。

忠诚度计划的商业意义

对许多行业的管理者而言，忠诚度计划的益处已经显而易见。但通过研究数据，我们能够更全面、更深入地理解其价值主张。

营收与盈利能力提升

在当前营销人员被要求既缩减预算又提升营收的背景下，忠诚度计划能够帮助他们以更少投入实现更多成效。根据 Antavo 的《全球客户忠诚度报告》，83% 的忠诚度计划负责人表示实现了正向投资回报率 (ROI)，平均 ROI 达到 5.2 倍。

另有研究显示，仅将客户留存率提升 5%，即可带来 25%–95% 的利润增长。留存客户由于更熟悉品牌，往往更愿意尝试新产品，并且比新客户消费更多。面对普遍存在的市场不确定性，CMO 们不应忽视这类潜在的巨大价值。

在重视长期客户关系的 B2B 领域，忠诚度的价值同样显著。Forrester 的研究指出，B2B 组织的客户留存率一般为 76%–81%，而获取一名新 B2B 客户的成本是留住现有客户的 5–7 倍。因此，营销团队完全有理由在增长计划中优先考虑忠诚度计划。

不仅是客户留存，更是有效获客

设计良好的忠诚度计划能为消费者提供明确的理由，使其优先选择特定品牌。以独特体验为核心的计划——例如新品抢先体验、专属营业时段、会员专享权益或进入专属餐厅等——甚至能够吸引最挑剔、价值最高的客户群体。此外，这类计划还能通过鼓励忠诚客户主动向他人推荐，有效驱动口碑传播。

在评估忠诚度计划的投资回报时，还应考量客户终身价值 (CLV) 的提升与客户流失率的降低，这在消费趋于谨慎的时期尤为关键。研究表明，忠诚客户的消费金额通常高出普通客户约30%，而那些与品牌建立情感联结的客户，其CLV甚至可提升300%以上。

将数据作为差异化优势

新一代的忠诚度计划能够生成丰富的第一方数据，涵盖客户行为、偏好与意图。这些数据从初期即可助力企业优化产品与客户旅程，使其更具相关性，更丰富、更有意义。在“后Cookie时代” (即第三方Cookie逐渐被淘汰的行业阶段)，这已成为企业所能获取的最宝贵的信息资产之一。

对于希望构建或借鉴平台型业务模式的非数字原生企业而言，忠诚度计划所产生的洞察与数据资产尤为重要。数字化平台已不再专属于科技公司，它能够为企业提供客户旅程的全景视图，使其深入理解客户的选择、使用行为以及与合作伙伴的互动。

企业在每一次互动中获得的洞察，都可能转化为新的价值创造机会。忠诚度数据亦可用于战略层面，包括指导产品开发、服务设计、推动业务转型，乃至并购策略。

新时代：将忠诚度计划作为战略平台

企业应将忠诚度计划提升至战略平台的高度，以此为基础实现以下目标：

  • 掌握 客户关系与数据资产
  • 推动 跨渠道、持续且深度的用户互动
  • 测试 并迭代新的盈利模式、个性化服务与服务交付方式
  • 构建 长期的品牌差异化优势，而非仅停留在短期奖励循环层面

打造新一代忠诚度增长平台

那么，若要将忠诚度计划真正构建为增长平台，企业需要具备哪些条件？又该如何采用领先实践来最大化其影响力？基于我们的市场观察与经验，我们总结了最成功的忠诚度战略所共有的关键特征。

整合与个性化是打造卓越跨渠道体验的核心，它们使忠诚度计划不仅作为交易工具，更成为承载内容、社区、游戏化以及持续互动的中心平台。

这些能力甚至能够驱动商业模式的整体升级。对于希望发展付费忠诚度选项的企业而言，这些要素更是必不可少——只有当客户能够通过付费获得更优质服务 (如免运费、会员专享优惠) 或专属身份等级时，他们才愿意为此买单。

全面整合与数据驱动

成功的忠诚度战略必须全面植入所有与客户的互动环节，涵盖数字与实体环境，并贯穿组织的各个职能 (如销售、服务、付款)。新一代忠诚度计划已超越仅依赖单一会员片、APP或场所的传统模式，跨平台、全渠道的无缝连接已成为领先实践。

忠诚度计划所生成的数据能够也必须被系统化运营，用于依据个人偏好打造端到端的个性化体验。例如，丝芙兰通过分析会员购买历史并应用AI工具，为Beauty Insider 会员提供精准的产品推荐与个性化优惠，成效显著：

  • 个性化优惠使客户互动率提升30%
  • 顶级会员的年消费额达到普通会员的3倍
  • 来自活跃用户的年收入增长15–25%

让互动设计更有意义

在时尚与服饰行业，忠诚度计划的关注点已从单纯的金钱激励 (如积分) 转向围绕用户兴趣展开的有意义互动。The North Face 通过将奖励与户外探索、可持续性和社交联结挂钩，升级其 XPLR Pass 忠诚度计划。通过强调社区、共享价值和独特体验，该品牌更深入地融入顾客的生活方式中。

同样，H&M 的会员计划通过鼓励衣物回收与可持续消费来激励顾客，使其忠诚度战略与 ESG 目标直接对齐。该计划已覆盖 26 个市场的 1.2 亿会员，贡献了品牌整体收入的 35%，而 Plus 会员的消费额更是达到非会员的 3 倍。

游戏化与趣味活动

为客户提供更多参与理由，有助于持续推动增长。肯德基通过引入游戏化街机体验 (如“转盘抽奖”和应用内挑战) 来增强其忠诚度计划的吸引力。这个集内容与娱乐于一体的互动中心，带动 App下载量提升 53%，奖励兑换率提升 40%。由于 25% 的客户因此增加访问频次，同店销售额实现了 12% 的增长。

高价值且推动营收增长

CMO 应确保以清晰的商业指标来衡量忠诚度计划的实际成效。这一点对 B2B 企业尤为重要，因为行业普遍存在“忠诚度计划仅适用于 B2C”的误解。Miele 面向经销商的 B2B 忠诚度计划以销售量为分层依据，在关键指标上取得显著提升：销售整体增长 19%，每笔订单的平均家电销售量提高 62%。

不少领先科技公司也面向其最忠诚的企业客户提供专家培训、高级技术支持、社群交流、推荐激励及营销支持等权益。在这些最有效的计划中，客户参与度与留存率提升了 40%，年度收入增长达 10%–20%。

创造
革新体验

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结语

忠诚度计划已被证明是提升客户参与度、留存率与业务增长的有效手段。然而，其更深远的意义在于所积累的丰富数据与洞察，这些对企业具有重要的战略价值。现代化的忠诚度计划不仅助力企业维系现有客户，更是吸引目标客群、驱动业务增长与盈利能力提升的战略性工具——即便在经济波动时期也是如此。

但正如客户总是在追求更高价值，忠诚度计划也必须通过精心的设计与管理，来催生持续的创新与日益丰富的价值主张。与任何强有力的增长驱动因素相同，忠诚度计划也需要通过持续的衡量与优化，帮助企业在客户价值期待不断攀升的环境下，巩固既有关系，并开拓新的连接。

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观点

专家圆桌：全球品牌本土化的四大新法则

四位品牌领袖畅谈他们如何通过一系列举措，在加深消费者执着、建立动态品牌体系、激发本地创新和强化文化认同等多个维度上，使全球品牌更显真实，且更具效率、敏捷性与未来竞争力。

在亚洲市场，本土化已不再是差异化优势，而是基本门槛。品牌早已掌握如何根据本地市场调整营销活动、语辞信息和视觉表达。

但随着企业增长压力加大、客户期待不断变化，品牌所面临的挑战已不再是“要不要本土化”，而是“如何在不稀释品牌资产的前提下，使本土化举措更高效”。

快速数字化并由AI驱动的个性化营销手段以及愈发成熟的消费者等因素正在重塑当下的市场格局。许多企业精简组织架构，以此提升效率，却在敏捷性与治理之间顾此失彼。

新的挑战在于：如何找到一种尊重品牌内核、保持全球一致性，却又张弛有度的本土化模式。

我们邀请了四位资深品牌领袖展开对话，分享他们在本土化新阶段的实践与洞察：

Andrea De Vincentiis
总经理、全球品牌合作总监兼区域品牌总监
汇丰银行 (HSBC)

John Toomey
亚太区 (不含中国) 首席商务官
万豪国际 (Marriott International)

Rebecca Marino
助理副总裁、资深品牌战略顾问
FM

Maria Shopova
资深市场战略合作伙伴
FM

1. 从“以客户为中心”到“执着于消费者”

Prophet铂慧的最新研究显示，“执着于消费者” (Customer Obsession) 是推动“非凡增长”的关键动力。在过去五年中，实现行业平均增速两倍的公司均具备这一特质。

然而，实现“执着于消费者”的手段本身也需要不断演进。传统调研方法已无法跟上消费者如今发现品牌、与之交互和作出评判的速度，多维度的实时聆听 (real-time listening) 变得至关重要。

“对我们而言，本土化就是要真正做到以客户为中心。这在于创造情感连接——不仅通过视觉或语辞表达，而是通过打造完整的品牌体验去实现。”

Andrea De Vincentiis，汇丰银行

品牌正重新思考如何收集并运用消费者洞察。万豪在本地市场、区域团队与总部之间建立了双向反馈机制，并通过 Guest Voice 客户体验平台实时捕捉洞见。

“我们建立了一种聆听、学习、演进的闭环，以此确保地区战略不仅符合全球标准，还深度贴合本地文化。在我们看来，这才是构建长期影响力的关键。”

John Toomey，万豪国际

全球商业保险公司 FM 通过市场脉搏调查 (Market Pulse Surveys) 在新品牌发布后持续追踪各区域的表现。

“本地相关性不是一次性的达标，而是一场持续的对话。尤其在B2B领域，品牌与客户的互动往往建立在深度人际互动之上，微妙且复杂。因此，我们需要不断验证，确保战略始终与本地团队和市场产生共鸣。”

Maria Shopova，FM

除了实时聆听，企业还必须密切关注当今消费者发现品牌的方式。随着生成式 AI 的兴起，仅依赖传统媒介进行传播已远远不够——品牌需要建立 AI 搜索引擎优化 (AEO) 策略，确保在全球大型语言模型 (如 OpenAI、Claude) 以及区域性平台 (如中国的 DeepSeek、阿里巴巴的通义千问、韩国的 Exaone、东南亚的 Sailor2等) 上，都能展现真实一致且具有高度相关性的品牌形象。

2. 从“静态品牌手册”到“动态品牌体系”

随着企业深入多元市场，僵化的品牌规范可能遏制本土市场的活力。前瞻的领导者正转而打造动态的品牌体系，以此严格守护品牌内核，同时赋予本土市场灵活应用和落地品牌策略的空间。

FM 与铂慧合作焕新品牌，并统一全球品牌战略。在全面的品牌指南与“品牌中心”平台的支持下，焕新后的品牌已成为强化内部协同与精准落地外部传播的关键枢纽。

“在与代理合作伙伴执行营销方案时，我们会将‘品牌中心’作为合作启动流程的一部分，确保他们能深刻理解并鲜活应用品牌指南，这取得了斐然的成效。”

Rebecca Marino，FM

万豪国际旗下拥有超过 30 个酒店品牌。为确保全球范围内的统一性与灵活性，集团为每一品牌都精准描绘了坚实的品牌战略框架 (brand house)。

“我们借助统一的品牌战略框架与指南，来平衡全球品牌使命与本土文化诠释。每个品牌的全球使命毫不动摇，但我们赋能本地团队，使其能够调整品牌使命的表达方式，以契合当地的文化期待。”

John Toomey，万豪国际

汇丰银行近期的全球营销活动通过其标志性的“A-hex-B”视觉符号，生动诠释了定义明确的品牌体系所能赋予的灵活性。

图片来源：汇丰银行

“我们采用的‘A-hex-B’设计结构，将视觉元素与我们标志性的六边形联系起来，极具辨识度。各地团队可以量身定制最能引起本地共鸣的标题，但整体的视觉风格和核心信息仍保持一致。适逢汇丰银行160周年，我们还设计了一个特别的纪念标识，供各市场灵活使用，以庆祝他们自己的里程碑。这是一种既保持全球关联，又彰显本地个性的方式。”

Andrea De Vincentiis，汇丰银行

3. 从“本土化战略调整”到“全球创新中心”

本土化举措已超越简单的战略调整，正成为全球创新的源泉。在亚洲市场，本土领军企业兼具敏捷大胆和文化融通的优势，全球品牌仅靠营销活动或产品包装的调整已难以取胜。亚太市场已成为创新的试验场，而成功经验正走向全球。

万豪国际在亚太区市场率先推出“万豪小护照”，后来成为了全球“万豪家庭计划” (Marriott Family Program) 的蓝本。

“本土市场是创新的沃土，使万豪的全球品牌战略始终保持活力与相关性。我们致力于营造开放协作的企业文化，将各地的优秀创新融入全球战略体系之中，以此确保旗下品牌始终保持前瞻性与灵活性。”

John Toomey，万豪国际

同样，资生堂在中国市场推出内服美容品牌INRYU流之律与医疗美容品牌RQ PYOLOGY律曜，也为其全球创新策略提供了借鉴。

4. 从“运营协同”到“文化认同”

精简组织架构能提升效率与速度，这在快速变化的亚太市场至关重要。但真正的本土化不仅在于流程，更依赖于治理机制与企业文化协同发力。

“如今，品牌不再只是企业高层所拥有和控制的，它更由每日与之互动的人们所塑造：顾客、员工、社群。品牌已演变成更具动态性的概念，其影响力早已突破地域界限。”

Andrea De Vincentiis，汇丰银行

FM 借助品牌焕新推动了组织文化和员工参与——员工现在更乐于提问，表现出更强的好奇心，并自觉肩负起践行品牌精神的责任。

“新品牌的发布将员工对品牌的理解提升到了一个新的高度。现在，提出品牌相关问题的员工比以往更多——不仅因为它是全新的，更因为他们更在乎，并希望把事情做对。”

Rebecca Marino，FM

正如 John Toomey 所强调，治理应是赋能而非限制：

“为了在有效扩展本土化举措的同时不迷失品牌核心，CMO应建立清晰的品牌规范，界定本土化的范围和边界，同时赋能本土团队进行创新。”

John Toomey，万豪国际

品牌本土化的新法则：从“本土化”到“本土主导”

在亚洲市场，本土化已从一个战术性举措发展成为战略性的增长杠杆。这要求品牌遵循一系列全新法则：

  • 通过数据预见文化变迁，而非被动应对。
  • 制定灵活的品牌框架，而非死板的规则手册。
  • 让创新双向流动，将亚洲视为全球孵化器。
  • 培育文化认同感，让本土化举措不止步于营销团队。

重新
构想品牌

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结语

对于能够灵活掌握这些新规则的品牌而言，本土化将不仅是赢得市场相关性的手段，更将成为引领市场的关键。

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观点

Peter Dixon加入Prophet铂慧亚洲团队：关于创意、文化与品牌体验未来的对谈

Peter Dixon在品牌战略和体验设计领域拥有丰富经验与独特视角，他带着二十余年的资深经验从北美来到亚洲，我们在本文中分享了他的洞察。

Prophet铂慧高级合伙人兼执行创意总监Peter Dixon，近期从美国德克萨斯州奥斯汀搬迁至香港，加入铂慧亚洲团队。凭借横跨建筑、设计与品牌咨询的资深背景，Peter在工作中融合了多维视角。他领导的项目屡受嘉奖，涵盖品牌体验的各个层面，包括战略开发、原型设计、客户体验和产品创新。

Peter对亚洲市场并不陌生，他曾与包括易买得 (Emart)、三星 (Samsung)、日产 (Nissan)、沃尔玛 (Walmart) 在内的领先企业合作。在本次专访中，他与铂慧高级合伙人、亚洲区负责人Alan Casey共同回顾了自己作为战略顾问、创意人和开拓者的职业旅程，并分享了亚洲市场最令他振奋与期待的地方。

当你迁居香港，你最期待如何助力亚洲企业？你在亚洲的过往经验又如何影响了你对品牌与体验创新的看法？

Peter Dixon: 我职业生涯的起点是离岸工程建设，那时我曾在东南亚、印度和中东地区长期生活和工作。虽然那段经历偏技术性，但它激发了我对艺术、文化和设计的好奇心，也让我更早体会到文化语境如何深刻地影响人们体验世界的方式。

在铂慧，我多年前参与香港办公室的创建，亲眼见证亚洲企业如何既根植于传统，又能迅速拥抱新的增长模式。

例如，我们曾与韩国领先零售集团易买得合作。为了应对当地零售市场快速增长的需求，我们从董事长的草图出发，仅用100天就把一个新零售业态从纸上概念变为第一家门店的开业。我们将这个全新的零售体验概念起名为Traders，一经推出便大获成功，在三年内拓展到10家门店，并成长为一个市值10亿美元的品牌。

铂慧帮助易买得在短短100天内实现了一个全新零售概念的落地

在亚洲，还有很多雄心勃勃的品牌能在复杂环境中将大胆想法转化为成功案例。能在这个交汇点工作让我倍感振奋。我希望将铂慧全球的非凡增长方法，融入亚洲市场独特的节奏、创造力与雄心。

回顾职业生涯中最自豪的项目：哪些因素让它们产生深远影响？这些原则又如何应用于当今亚洲企业？

Peter Dixon: 真正改变我职业轨迹的，是2000年为日产经销商网络所做的品牌重塑。这次经历让我明白：赢得信任，并不在于你是否拥有最厚的作品集或最丰富的经验，而在于能否带着清晰的方法、动人的故事和良好的化学反应走进会议室。

这种体会延续到我之后主导的其他重要项目——从麦当劳 (McDonald’s) 到百威英博 (AB InBev) ——我们始终把严谨的战略与大胆的创意结合起来，推动规模化的影响。

铂慧帮助百威英博清晰诠释“敢梦敢创，未来共喝彩”的宏大使命

对今天的亚洲企业来说，我认为同样的原则依然适用：以洞察为先，通过讲故事建立信任，并打造既能引发本地共鸣、又能传递全球的品牌体验。

在社交电商与人工智能盛行的今天，为什么你认为实体体验仍然重要？企业又该如何在亚洲的新零售环境中平衡数字效率与人性化体验？

Peter Dixon: 与普遍观点相反，我认为我们正处于零售业的黄金时代。随着数字渠道带来极致的便利，真正被淘汰的不是实体零售，而是糟糕或缺乏深思熟虑的零售。

尤其在数字化转型极速推进的亚洲，实体体验的角色必须更具沉浸感、语境感、奖励感和个性化——让顾客即使在与机器互动时，也能感受到被认可与尊重。同时，人工智能将在品牌和客户体验的未来中发挥重要作用，无论是在品牌与体验的创造方式上，还是在与客户的互动中。AI能够让体验更轻松——更快、更便捷，也能让体验更出色——更个性化、更有内容、更难忘。关键在于设计出能兼顾两者的体验：既具备数字化的效率，又保有人性的温度。

香港位于东西方商业文化交汇点，你将如何帮助客户在多元的亚太市场加速增长？

Peter Dixon: 我始终相信要打破战略与创意之间的壁垒。在铂慧，我们建立了更灵活的全球化团队，聚集我称之为“创意型战略家”和“战略型创意人”的跨学科人才。这种模式让我们能够跨越纽约、伦敦、香港等地无缝合作，更快地从洞察激发出富有影响力的成果。

香港，正因其东西方交汇的独特位置，成为这一方法的最佳视角。这里的客户既要面对多元市场及其文化差异，同时也需要讲述统一的全球故事。我们的使命，就是将战略的严谨、创意的力量以及跨文化思维的敏捷性结合起来，帮助他们实现非凡增长。

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结语

Peter的加入为铂慧的亚洲团队注入了全新的增长势能。他将创造力、文化、战略严谨与开拓精神相结合，帮助企业打造真正以人为本、面向未来的品牌体验。我们将继续致力于帮助客户在多元市场中实现非凡增长，创造更具启发性与影响力的品牌故事。

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观点

通过战略能力建设构筑未来韧性——对话新航工程公司CEO

「非凡增长领袖」系列专访聚焦于全球市场的远见领袖，他们助力企业推动非凡增长——这是一种以人为本且务实可行的高影响力增长模式，推动组织更高效、更卓越、更持久地加速发展。

Chin Yau Seng 先生是新航工程公司（SIA Engineering Company，以下简称 SIAEC）的首席执行官。他于 2023 年 6 月加入公司，担任候任首席执行官，并于同年 10 月正式就任。

在与 Chin 先生的对话中，我们深入探讨了 SIAEC 如何借助战略性的能力建设，为企业锻造面向未来的组织韧性。随着航空业的持续演进，SIAEC 正不断拓展其技术实力，投入员工成长，并培育持续改进的文化。通过将内部文化与长期增长目标对齐，并积极拥抱创新，SIAEC 致力于在快速变化的全球环境中保持韧性、相关性和竞争力。

在您的组织中，如何定义“增长”？

Chin：作为一家航空维修（MRO）企业，我们为航空公司提供维护、修理与大修服务。要实现成功，我们必须持续适应全球商用航空业的发展，尤其是在近几年中，必须以高度灵活性应对层出不穷的供应链挑战。对 SIAEC 而言，增长意味着扩展能力以保持相关性，并通过规模化来维持竞争力。

在追求增长的过程中，我们不仅持续投资于技术能力和基础设施，也高度重视通过“软件”——即员工、流程，以及对质量与安全的坚定承诺——为业务注入更多价值。

飞机与发动机技术正在不断演进，并受到高油价和可持续发展等多重因素的驱动。通过积极拓展我们在新一代平台（包括新机型、发动机及其组件）上的能力，我们不仅开辟了新的业务增长点，也增强了企业应对未来的韧性。同时，我们同样关注旧平台所带来的业务机会，因为飞机和发动机往往具备较长的生命周期。

此外，投资于员工，确保他们掌握运用人工智能（AI）等新技术的技能与工具，也是实现可持续增长的核心要素。             

能否进一步谈谈为什么投资员工如此重要？

Chin：有些企业将增长狭义理解为客户群、收入与利润来源的扩展。尽管这些是增长的重要指标，但我们绝不能忽略提升自身能力与培养人才的必要性。员工如何看待自身职责，以及他们对待工作与业务的态度，将直接决定组织的健康与企业的成功。

除了支持并鼓励员工拥抱数字化解决方案、从数据中获取更深洞察之外，更为关键的是，我们要培育一种学习、协作、创新乃至创业的文化，并让这种文化在组织内部生根发芽。

在我们推动的一项举措中，我们与 Prophet 铂慧合作开发并实施了“持续改进” (Continuous Improvement) 文化转型项目，旨在激励员工、凝聚共识，共同追求持续改进目标。该计划帮助员工释放潜力，培养“测试与学习”的思维模式，使他们将这些行为、习惯和行动真正融入 SIAEC 的日常运营。在我们的行业中，如果忽视对员工的投入，企业必将落后。

面对复杂商业环境，SIAEC如何应对挑战？

Chin：客户对我们的服务需求与航空业的整体表现紧密相关，这使我们自然暴露于经济、地缘政治等宏观风险之中。尽管许多风险超出我们控制范围，但在面对挑战时，我们必须提前布局，聚焦可控因素，并评估如何运用各种手段来增强韧性。

例如，新冠疫情暴露了供应链的脆弱性，促使我们变得更加敏捷和适应性强。疫情后，许多飞机零部件的供应链依然受扰，如果我们不能很好地应对，这将带来显著的业务影响。比如，在飞机定检时，某些零件缺失可能会大幅延长停场时间，从而导致机会成本增加、人力部署低效以及客户不满。为增强对这类情形的掌控力，我们正在推行新的企业运营系统（EOS），以提升灵活性、数据利用与流程效率。

此外，我们正积极将业务拓展至新加坡以外地区，扩大能力组合，以减少对特定飞机或发动机平台的过度依赖。

在人力资源方面，我们倡导协作与“测试与学习”的文化，鼓励并赋能员工主动行动，在日常工作中探索可行解决方案或优化措施，并持续寻求学习与成长的机会。这是我们打造敏捷员工队伍的策略之一，使他们能够从容应对新挑战，并在行业变化中识别新机遇。

除了外部挑战，SIAEC如何应对客户日益增长的需求？

Chin：尽管全球航空业仍面临阻力，但整体仍保持上升态势。不断扩大的中产阶级持续推动旅行需求，使航线维修 (Line Maintenance)1 为关键增长领域。在东南亚之外，中国、印度等新兴市场，以及美国、日本等成熟市场，都展现出长期的航线维修增长潜力，这些区域航班密集、市场容量大。

我们正积极推进地域多元化战略，以扩大业务覆盖与客户基础。以基地维修 (Base Maintenance)2 为例，我们正在马来西亚推进两个大型机库项目，并积极拓展菲律宾克拉克基地机库的客户群。

正如之前提到的，我们也在不断扩展新一代平台的能力。拥抱新技术与创新对我们而言是零风险的选择，既能满足客户需求，也助力自身发展。我们还通过并购、与原始设备制造商 (OEM)及其他伙伴设立合资企业，引入新能力或扩大 MRO 产能，从而更灵活地响应客户不断变化的需求并保持竞争优势。

我们与罗尔斯-罗伊斯 (Rolls-Royce) 和普惠 (Pratt & Whitney) 的合资企业正在不断扩大发动机维修产能与能力，并通过交叉销售深化客户关系、拓展合作网络。这不仅增强了我们服务的广度与深度，也确保我们持续为客户创造价值，保持相关性。

在这些增长举措中，AI 扮演怎样的角色？

Chin：人工智能，尤其是生成式 AI，对我们来说仍是一个持续探索的领域。它是提升运营效率和客户体验的必然发展方向。然而，AI 的成功应用离不开结构化的实施策略。我们必须以严谨的方式推进 AI 整合，并培养一支掌握新技能、善于适应变化的员工队伍。归根结底，AI 的价值在于帮助我们持续演进能力，将其应用于解决实际业务难题，从而更好地服务客户。

Chin Yau Seng
新航工程公司首席执行官

Chin Yau Seng 先生现任新航工程公司首席执行官。他于2023年6月以候任首席执行官身份加入 SIAEC，并于同年10月正式接任该职。

在此之前，他担任新加坡航空货运高级副总裁，负责 SIA Cargo (原为新航全资子公司) 重新并入新航后的货运业务。更早之前，他出任 SIA Cargo 总裁。

Since joining BOE in December 2020, he has spearheaded the company’s transformation into an IoT leader, achieving key breakthroughs: 

  • Revamped BOE’s master brand architecture to reflect its IoT pivot, launching China’s first semiconductor display technology sub-brand and shifting competition from scale-driven to value-driven.
  • Championed BOE’s “Empower IoT With Display” strategy through integrated campaigns, reinforcing its market leadership. 
  • Pioneered innovative initiatives like ‘Hello BOE’ exhibitions and China’s first tech-edutainment show, “BOE’s Wonder Lab of Worry Solutions,” boosting awareness and engagement among end consumers. 
  • Introduced microfilms and video-driven storytelling to humanize BOE’s brand, conveying “BOE is Always with You” through warmth and innovation. 

With over 20 years of brand and marketing leadership across China and APAC, Da Si has held executive roles at Motorola, AMD, and Amazon before joining BOE. 

他还曾担任胜安航空 (SilkAir) 及老虎航空控股 (Tiger Airways Holdings) 的首席执行官。在调任 SIA Cargo 之前，他在新航担任销售与市场高级副总裁。

Chin 持有伦敦政治经济学院 (LSE，属伦敦大学体系) 会计与金融学学士学位，以及运筹学硕士学位 (优异)。

术语表

1. 航线维修 (Line Maintenance)：主要涉及飞机在地面或航班间隙的例行检查、维修和维护，包括机身清洗和客舱清洁，以及推回、拖曳和地面支持设备操作等停机坪技术服务。SIAEC 的航线维修业务覆盖全球 30 多个机场，包括新加坡。

2. 基地维修 (Base Maintenance)：指比航线维修更为复杂的全面性维护工作，包括详细检查、维修、改装以及飞机结构和部件的翻新。这类工作通常在 SIAEC 的维修机库中进行。目前，SIAEC 在新加坡拥有6个机库，在菲律宾有3个，另有2个位于马来西亚的机库即将竣工。

制定
增长路径

相关服务

结语

Prophet铂慧助力企业解锁非凡增长。

这是一种以人为本且务实可行的高影响力增长模式，推动组织更高效、更卓越、更持久地加速发展。这要求企业在加速市场响应的同时，构建匹配的组织能力、文化基因与商业模式，从而在市场颠覆中砥砺前行，创造持久影响。

我们始终以消费者洞察与商业成果为根基，为企业制定精准聚焦、务实有效的增长战略。

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