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高端化破局之道：Prophet铂慧品牌高端化建设体系

随着品牌建设日益成熟，发力高端、实现品牌溢价成为下一阶段的目标。在与国内外领先品牌的深度合作中，我们获得了一系列系统化的思考和洞察。

以安踏、瑞幸、比亚迪、华为、小米为代表，从餐饮服饰到3C汽车，中国品牌在众多领域实现市场份额与地位的显著成长，局部品类中更催生出一例例精彩的高端化破局案例。

随着品牌建设日益成熟，在完成“建立消费者信任”的基础使命之后，发力高端、实现品牌溢价成为下一阶段的目标。即使短期内不抬升价格，高端化所带来的品牌资产加成依然可以收获更多消费者青睐。

回望中国品牌的高端破局之路，我们留意到有几种被不断复刻的方法：

  • 向上联名：以 MANNER x LV、波司登x高缇耶为例
  • 文化链接：以松赞、闻献为例，寻求在地文化背书
  • 设计升维：以三顿半为例，视觉、产品体验全面升级
  • …

然而，我们也看到市场的挑战——

雪糕“刺客”钟薛高的倒下，曾经的高端茶饮喜茶调价走回性价比路线……打造一个可持续的高端化品牌并非易事。主流中国品牌依然赢在产品服务的经济性、功能性和迭代速度，组织的高效和数字化等能力，高端品牌建设端仍缺乏系统性的思考和方法论指导。

因此，通过与中外领先品牌长期合作及消费市场深度研究，Prophet铂慧建立了一套品牌高端化建设体系，以支持品牌的持续增长。

品牌高端化建设体系

实现品牌高端化，我们必须回归消费的本质，即品牌需通过提供附加价值来换取溢价。

高端化不仅仅是价格带的高举高打，更重要的是品牌摆脱同质化竞争的限制，避免陷入单纯的性价比比拼。反之，要给消费者提供可持续、有意义的附加价值。

作为消费的共识，我们知道价值体现在功能和情感两个方面。这两种价值共同构成品牌高端化的基础驱动力。铂慧对功能和情感价值进行了进一步的拆解：

  • 功能价值：现有品质维度的升级 (Quality)  vs. 新价值维度的创造 (Invention)
  • 情感价值：向外彰显的优越感 (Status) vs. 向内探索的认同感 (Identity)

这套品牌高端化建设体系可以应用于品牌建设的方方面面：从品牌传播、产品创新、体验设计等出发，为品牌的战略性布局提供全新的思考维度和拓展方向。 

思考和洞察：中国品牌高端化之路的得与失

在与国内外领先品牌的深度合作中，灵活运用该品牌高端化建设体系，我们获得了以下深度思考和洞察：

  1. 想要作为高端品牌立足，“好品质”必不可少。品牌需要充分认知自身的品类特性，牢牢抓住核心功能价值，打好品质基础。
  2. 在此之上，品牌还需要找到建设高端的路径。通过从消费者洞察、品类特征，以及品牌DNA的复合视角出发，在“新创造”、“优越感”和“认同感”等价值维度找到锚点，通过产品、体验和传播等抓手深度聚焦并长期坚持，才能在探索更多高端可能性的过程中拉开定位差距，突破同质化竞争。
  3. 最后，不论是从哪个维度出发，高端定位的落地都不应局限于品牌沟通和社群建设。需要充分调动各个生意板块，持续推动产品、服务和体验创新，成为引领高端的品牌。

以品牌实操为例：

比亚迪

比亚迪一直致力于实现“传统车企向新能源高端化转型”的目标，并取得显著成绩。自2010年，比亚迪不断推出高端子品牌，如腾势、方程豹和仰望，同时还成功建立了颇具影响力的汉唐精英荟车主社群，均获得良好市场反响。2023年，比亚迪新车销量首次突破300万，净利润同比大增80%。

总结其高端化成功经验：

1. 专注“好品质”和“新创造”：

自创立以来，比亚迪始终专注于优化产品品质，夯实新能源汽车品类的核心价值基石。无论是三电系统的技术开发、技术水平，还是对产业链资源的掌控，比亚迪不断积累开发和运营经验，并积极打磨创新能力，从而在电动化能力方面建立起坚不可摧的品牌资产和能力壁垒。

图片来源：比亚迪

2020年，比亚迪正式推出自主研发的刀片电池。通过对封装结构的优化和创新，比亚迪将电池体积利用率和能量密度提高了50%，提升续航能力的同时更提高了散热性能，极大地降低了电池的自燃风险。除了比亚迪自有的车型，其刀片电池还被引入特斯拉的Model Y，以及丰田、起亚和林肯等国际品牌的电动汽车。

2. 基于品牌DNA锚定差异化高端定位：

比亚迪的旗舰产品系列“王朝”已诞生五大产品家族——“秦”、“汉”、“唐”、“宋”、“元”各具特色，专注于不同领域和档次定位。车系标识亦成为车主个人身份的象征，凸显“优越感”，构建高端化的不同层级。

图片来源：比亚迪

此外，比亚迪创建汉唐精英荟车主社群，吸引热衷于传统文化传承的社会名流和高端车主，通过排他性传递高端感，映射品牌文化的深厚底蕴。

李宁

2018年，李宁凭借设计翻新成为首个走上纽约时装周的中国运动品牌，带来强劲的品牌势能，一跃成为中国运动品牌中的“国潮一哥”。然而，随着竞争对手的竞相追赶，国潮成为行业常态，李宁借力国潮向高端化转型的道路也频频遇阻。2023年度，李宁业绩下滑，市值缩减，股价跌幅超过70%，资本市场对于李宁的信心逐步走失，品牌亟需认真审视其战略规划与发展路径。

李宁品牌高端化失利的原因，我们也能用上文所述的品牌高端化建设体系进行分析：

1. 专业品质被稀释：

作为运动服饰品牌，李宁在高端化进程中，选择将“国潮时尚”作为高端化发力锚点。虽然与其他运动品牌拉开了差距，但也稀释了品类功能价值的本质 (“好品质”)，即凭借精益求精的产品质量和创新，不断深化对运动专业性和竞技精神的追求。据财报显示，李宁2023年上半年研发投入仅占总营收的2.1%，低于几乎所有主要竞争对手。

2. 缺乏价值维度的系统性聚焦：

李宁对“国潮”的塑造仅停留于表面，并没有深入挖掘对于消费者来说，“国潮”所代表的“自我认同”究竟是怎样的情感。

图片来源：李宁

在产品设计中，李宁对传统文化的引用也仅限于浅显的点缀，没有形成独特且有态度的品牌观点，最终无法形成真正的民族自信和认同感。

此外，李宁频繁亮相国际时装周，建立的又是“优越感”的高端定位，与“国潮”之下“自我认同感”的锚点相背离。

图片来源：视觉中国

作者：文韵豪，副合伙人；张易翕，副合伙人
贡献者：方嘉忆，咨询顾问

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构想品牌

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结语

品牌寻求高端化的进程中，必须摆脱同质化竞争，谨记从可持续、有意义的附加价值出发，在“好品质”的基础上，充分调动各个生意板块，积极寻求“新创造”、“优越感”和“认同感”等价值维度的突破锚点。

铂慧期待帮助更多品牌找到有意义、可持续的高端化路径：

  • 识别未来3-5年，符合品类特质的高端化品牌建设机会空间
  • 通过品牌诊断、竞品分析，规划清晰且独特的品牌高端化建设路径
  • 与品牌共创高端化举措，从品牌沟通、产品创新、体验、视觉等角度，解码每一个高端化机会空间
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观点

中国品牌出海热潮下的三个反思

从出海到成为全球品牌，品牌营销人不应忽视长期且全局的品牌战略规划和运营。我们为中国出海品牌提出三大建议，指引他们规避误区，走向成功。

伴随海外需求持续增长、国内市场增长放缓，以及国家对“企业走出去”的政策支持，出海成为众多中国企业的增长新动能。

2024年，中国品牌出海展现出三大新趋势

趋势一：行业多元化

过去，中国出海企业多为传统制造业和个体跨境电商卖家。如今，出海企业所涉猎的行业正不断拓宽，如互联网平台、新消费企业、金融科技、教育科技、新能源等。

趋势二：市场多元化

过去，中国企业出海多聚焦科技和消费力较落后的东南亚及亚非拉市场。如昆仑万维旗下 Opera 孵化的尼日利亚金融科技初创公司 OPay 已成为当地最大的移动支付商。如今，消费类出海品牌已将目标市场拓展至其他涉猎较浅的高潜力市场，如中东市场，乃至更成熟的英美日欧等发达国家市场。

趋势三：商业创新化

过去，中国企业多依赖性价比优势进入海外市场。如今，基于国内市场的长久积淀和深入当地的本土洞察，品类、服务体验和商业模式的创新成为开拓海外市场的新利器。从品类创新来看，中国企业正发力AR眼镜、智能家居、电动汽车、无人机等新品类以赢取蓝海市场。从服务体验创新来看，NIO 在欧洲市场提供创新的电池租赁服务、换电服务，有效解决消费者痛点。从商业模式创新来看，SHEIN的“小单快反”、TEMU的 “全托管”都为出海品牌开辟了新的赛道。

热潮下，中国品牌出海必经的三大阶段

我们必须清楚意识到，品牌出海并非一蹴而就，一般分为三个阶段：

阶段一：品牌探海

品牌在部分海外市场开始针对目标消费客群，探索相应的销售与传播的渠道增长是这一阶段的第一要素

阶段二：品牌国际化

伴随渠道和产品的持续渗透，品牌在部分海外市场逐渐形成一定的消费者心智开始构建海外团队，以更好地服务本土市场的持续扩张与运营

阶段三：全球品牌

品牌在多个国际市场形成竞争力，成为真正的“全球品牌”，品牌心智更加成熟各地区有一定规模、成熟的本土化运营团队

中国品牌出海时常陷入的三大误区

品牌建设必须以消费者为核心，出海品牌也是如此。只有深刻洞察消费者的所思所需所为，与他们建立牢不可破的相关性，品牌方可“行稳致远”。

要真正做到“以消费者为核心”，我们建议通过三个维度通盘思考消费者的角色：

我们看到，许多中国企业在品牌出海的不同阶段，都容易走入“不以消费者为核心”的品牌建设误区，最终导致品牌出海增长受阻，甚至夭折。

误区一：在品牌探海阶段，忽视消费者作为“品类购买者”的身份建设品牌

在出海初期，许多品牌寻求“快”与“多”，只聚焦营销触点、销售触点、爆品卖点等制定品牌与商业策略，盲目追求海外社交媒体的投放效果，盲目追求短期转化效率与快速回报，忽视消费者作为品类购买者，对渠道、品牌、产品、体验与服务的底层需求与态度。

Prophet铂慧近期开展的《Z时代全球洞察》研究中发现，海外市场Z世代消费者对品牌在社交平台过度商业化的行为开始感到反感，反之，他们对传统线下渠道中有引领性、有知识文化内涵的品牌体验更有好感。因此，仅聚焦单个触点的投放与转化效率的策略，将势必导致品牌的年轻客群相关性下滑，最终增长受阻。

误区二：在品牌国际化的进程中，忽视消费者作为“品牌拥护者”的身份建设品牌

在迈入国际化的进程中，许多中国出海品牌往往放权本土市场，强调极致的本土化洞察，构建高度本土化的产品、定价、渠道和品牌策略，最终导致不同地区市场的品牌打法截然不同，跨区域品牌心智出现隔阂甚至冲突。

此时，品牌便陷入了忽视消费者作为“品牌拥护者”角色的误区，品牌难以形成一致、清晰、有显著差异化的消费者心智，全球品牌的建设难以推进。

误区三：在成为全球品牌后，忽视消费者作为“地球人”的身份建设品牌

在出海品牌扎根多个海外市场后，许多出海企业容易忽视消费者同时是“选民”、“员工”、“投资者”等不同利益相关方的身份，在ESG、企业社会责任、品牌雇主形象等方面的发力不足，最终导致品牌心智“开倒车“。如TikTok儿童保护听证会与英国员工抗议加班文化与离职潮，SHEIN因环保问题被绿色组织点名等。

面对误区，我们建议出海品牌…

中国企业必须评估品牌所处的出海阶段，在制定品牌战略时思考以下核心工作：

1. 在品牌探海阶段，“增长”是重中之重

增长战略的制定，必须以消费者为核心。铂慧的客户飞轮增长模型战略，帮助品牌在进军海外市场时思考并制定全渠道、全媒介、全面的客户飞轮 (Customer Flywheel) 战略，更高效地实现用户增长、促成交易、创建持久的客户关系，脱离畸形和短视的流量战、价格战。

铂慧曾帮助全球领军的时尚鞋履品牌UGG通过评估全北美、亚太及欧洲市场的消费者旅程，制定各触点的产品、营销及零售体验升级举措，形成完整的增长飞轮战略，从而高效的提升目标消费客群的品牌体验。

2. 在品牌国际化的阶段，制定清晰的全球化品牌战略

在本土洞察的基础上，明确跨地区统一的品牌抓手，并在品牌不断扩张的同时长期追踪与检测。

铂慧曾帮助亚洲领先的汽车品牌梳理全球品牌战略的北极星，与品牌所希望在全球市场树立的品牌属性，并基于全球不同市场的差异制定不同的品牌落地规划。

3. 在全球品牌阶段，梳理并制定ESG/雇主品牌策略

企业内部不能再将ESG、社会企业责任、雇主品牌打造视为商业之外的产物，而是要进行完整且全面的梳理，制定相应的ESG/雇主品牌策略，并与品牌和商业策略协同，在业务全链落地。

铂慧曾帮助全球科技企业华硕定义其ESG价值主张与对不同利益相关方的传播战略和落地举措，并帮助全球跨金融、医疗、消费、科技等行业的客户定义雇主品牌价值主张，并全面落地。

作者：文韵豪，副合伙人
贡献者：张易翕，副合伙人；张承旸，咨询顾问

制定
增长路径

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结语

我们欣喜地看到，许多中国品牌已经凭借独特的供应链和性价比优势，在海外市场取得了显著的成绩。从出海到成为全球品牌，品牌营销人不应只关注“走得快”、“第一步迈得大”，而忽视长期且全局的品牌战略规划和运营。

对品牌来说，消费者不仅是购买者，还是需要赢取信赖和忠诚的伙伴和投资者。只有始终以消费者为核心，通盘思考消费者在不同身份下的利益需求，并在品牌出海的不同阶段避免踏入常见的品牌建设误区，中国品牌才能实现“走得稳”、“走得长远”，成为受人尊敬、引领市场的全球品牌。

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两大方法落地消费者和品牌组合战略，助力企业推动市场增长

在本文中，我们将具体分析企业应如何将基于需求机遇地图制定的人群和品牌组合战略运用到实际品牌运营中，以此推动切实业务增长。

随着消费品市场竞争的日益加剧，消费者群体也日益碎片化，品牌必须想方设法找到推动业务增长的精准路径。在Prophet铂慧，我们相信成功的增长战略必须以市场结构和增长驱动的严谨解读为基础，多维度拆解需求增量。它不仅应反映出当前市场的状态，还应预测未来消费者需求的潜在变化。

作为关键的首要步骤，我们与全球不同领域的众多企业开展合作，共同构建需求和增长机遇地图，帮助他们实现增长目标。

利用需求和增长机遇地图制定品牌组合战略

在上一篇文章中，我们介绍了需求和增长机遇地图（简称需求机遇地图），一种用于拆解市场结构和捕捉增长机遇的系统性研究方法。此外，我们还分析了企业应如何利用这一研究方法打造品牌组合战略、制定品牌定位并优化产品组合。

点击此处阅读我们的文章，了解更多信息。

将人群策略和品牌组合用以实际运营，加速业务增长

在利用需求机遇地图制定了夯实的品牌组合战略之后，领导者必须明确其品类中的战略锚点，以此将战略投入执行。比尔·盖茨曾经说过：“即使是最杰出的战略，缺少有效的执行，它也不能指向成功。”在当今的商业环境中，这个道理尤其重要，因为营销人员被要求推动可量化的业务增长，为每一项投资负责。

根据业务和行业的不同，将人群策略和品牌组合投入具体运营的最佳方式可能会有所不同。这里，我们提出两种关键方法：

方法一：通过CRM管理消费者资产

这一方法为希望有效利用CRM的企业提供了一个有效的解决方案，帮助他们对不同消费者细分群体进行全局战略管理。

运用CRM系统：对于善用数字化和DTC渠道的公司来说 (尤其是客户忠诚和留存至关重要的时尚和美妆行业)，CRM系统是不可或缺的工具。然而，营销人员获得的通常是大量未经整理的客户数据，这些资产主要被用于营销投放和电商运营，但是未与整体策略人群进行连接。将人群策略和品牌组合与CRM进行整合是一种有效的解决方案。

评估品牌组合战略：基于需求机遇地图所建立的品牌组合战略将能帮助企业明确其商业组合中的不同品牌应如何吸引不同消费者细分群体。加强这些品牌与其目标消费者群体之间的价值交换至关重要，这样才能引导消费者最终购买与他们相关的品牌和产品。在这个过程中，品牌必须采取敏捷和迭代的方法来建立有效的进展评估和学习体系，以确保投资取得预期的成果。但是如何做到呢？

此时，CRM系统和品牌组合战略起到了相辅相成的作用。为了有效实现上述目标，企业可以通过策略人群分类算法 (typing tool) 和机器学习，将需求机遇地图的消费者细分战略与现有的CRM数据进行映射，也就是为 CRM 中每一个用户打上相应的标签。

将所有客户画像对应消费者细分策略逐一归类后，品牌就能通过分析CRM数据监控细分群体的增长，从而验证品牌组合战略及其执行举措的有效性。

成熟的组织还能将这些数据与数字化和电商举措同步，根据品牌组合战略进一步优化产品推荐和营销内容 (即针对不同个体推荐相关的品牌、产品和价值主张)，从而进一步加速战略执行。

方法二：通过OBPPC在零售渠道落地品牌组合战略

这一方法对于消费品 (CPG) 行业的企业尤为重要，他们必须时刻应对多样化的消费者需求和复杂的零售环境。通过需求机遇地图的分析方法，企业可以制定旨在捕捉不同消费者细分和消费场景的品牌组合战略。然而，他们还必须在零售关键时刻建立差异化，以满足每个渠道内不同购物者的独特偏好。

因此，这些企业有机会将需求机遇地图与OBPPC模型 (即Occasion场景、Brand品牌、Price价格、Pack包装、Channel渠道，简称OBPPC) 进行桥接。OBPPC模型最初由可口可乐公司引入，旨在增强其渠道执行力。实质上，该模型能够确保企业在目标渠道内提供适当的品牌、包装和价格点，从而满足不同购物者的需求。通过提供定制化的OBPPC组合，更多消费者的需求将被满足，企业也能针对对价格不那么敏感的消费者战略性地调整需求曲线。 

所有的购物者都是不同的。他们拥有不同的价值观和偏好，这导致了不同的价格弹性。我们可以通过了解不同购买场景的差异，在每个渠道提供独特的品牌、包装和价格点组合，从而创造价值。

可口可乐公司


将需求机遇地图与OBPPC模型相结合是将品牌组合战略切实落地的强大的方法。


通过系统地遵循这些步骤，企业可以有效地将其品牌组合战略与消费者需求和渠道特征相匹配，使成功机会最大化。

作者：张易翕，副合伙人
贡献者：吴雨浓，咨询顾问；余扬，咨询顾问

制定
增长路径

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结语

战略如果不能被顺利执行，就缺乏了意义。在制定了明确的需求机遇地图和品牌组合战略之后，营销人员必须用迭代性的方法将其落实于运营和执行，只有有效地做到这点，企业才能实现可持续和变革性的增长。

对于消费品牌来说，根据其行业，通过CRM利用品牌组合战略管理消费者细分人群，或通过OBPPC模型在零售渠道将战略落地，将是两种最有效的执行方法。

您的品牌是否也需要明确需求和增长机遇地图，并将品牌组合战略投入运营？

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2024年重启增长：品牌营销人必须关注的四大趋势

亚洲地区的企业领袖需要关注哪些战略优先事项，才能在2024年释放非凡增长？

成本上升、经济不稳定和持续通货膨胀……亚洲企业在2023年面临了重重挑战。随着我们步入2024年，CMO和营销人需要在紧缩的营销预算和不断增加的成本压力下仍然推动增长。

在谨慎而乐观的展望下，亚洲企业领袖应当仔细评估不同品牌和营销任务的优先级，从而稳固提升品牌相关性，推动业务增长。为了在未来一年内释放非凡增长，我们建议您关注以下四大关键战略举措：

  1. 首先，通过优化品牌营销漏斗的投资分配，专注于驱动客户需求，并不断推动转化和忠诚度；
  2. 其次，高度以客户为中心——企业领袖应该转变思维模式，不再单纯以产品为战略中心，而是以客户体验为主导，从而赢得潜在市场份额并拓展盈利模式，并建立市场领导者形象；
  3. 第三，采用统一的营销运营模型，促进业务单元之间的有效协作和共同决策。这不仅会推动协同效应，还有助于发掘潜在增长领域；
  4. 最后，利用人工智能的力量来推动增长——例如为战略投资决策挖掘客户洞察，或为客户提供个性化的引人体验。

在本文中，我们将深入阐述这些首要战略任务，探讨企业应如何以敏捷方法和战略远见在不断变革的市场中立于不败之地。

1. 强化需求驱动能力，激发业务增长

后疫情时代的消费者行为已变得更加多元和丰富，这对客户旅程的追踪提出了更高的挑战。因此在2024年，企业高管必须采用更加敏捷的增长战略，并将重点放在如何驱动更多客户需求。

企业高管必须集中精力在客户旅程中的每个阶段明确需求驱动策略，旨在提升客户参与、获客和转化。例如，凭借敏捷的数据策略建立有效的渠道组合，或打造独特的客户体验以强化客户忠诚、支持和复购。最重要的是，这一增长战略必须以人为本，根植于深刻的消费者洞察。

例如，百威英博韩国就与Prophet铂慧合作，全面了解韩国饮料市场和消费者需求，从而挖掘增长机会。这种基于洞察的方法能对渠道和品牌投资战略提供明确指导，最终实现品牌组合增长。同样，一个跨国运动服装零售品牌也与铂慧合作，为其亚太业务量身定制品牌营销效果模型。这种数据驱动的策略为客户决策提供了有利帮助，使其能够在品牌漏斗的各个环节优化营销组合，从而在竞争激烈的市场中推动需求，最终实现了加速增长。

2024首要事项：领导者必须考虑完整的客户旅程，通过战略性的资源分配加强客户需求驱动，并基于迭代的消费者和市场洞察不断调整增长策略。这一转变将使企业的品牌营销工作有效整合，从而实现驱动需求、推动转化和客户忠诚的增长目标。

2. 提升全漏斗客户体验，加速获客转化

在经济形势不明朗的背景下，68%的亚太地区领导者选择通过强化客户服务来提升业务韧性。《亚洲银行家》的数据也显示，感到满意的客户中，77%的人会积极为品牌宣传。这些都凸显了客户满意度在留存现有客户群和促进企业持续增长等方面的关键作用。

首席营销官 (CMO) 正在组织战略决策中扮演着越来越重要的角色，因此，他们有机会将客户体验 (CX) 注入组织DNA，将战略从以产品为中心向以体验为主导进行转型。要有效推动这一变革，应考虑三个关键原则：

新加坡航空公司的会员计划Kris+就是一个优秀的例子，为体验驱动的业务转型如何推动切实增长提供了实例。Kris+于2020年推出，是一个包含生活方式内容的会员福利计划，旨在帮助新加坡航空在航行体验之外与客户进行更多互动。Kris+不仅提供传统里程，还将奖品、特权和支付等多种福利和功能整合到同一个APP中。这一创新举措不仅为新加坡航空提供了强化客户体验的额外机会，使用户在飞行中和飞行外都能享受购物体验，还带来了实质性的价值。新加坡航空公司的潜在客户群得以扩大，Kris+自推出以来在全球已经拥有超过210万次下载，目前已成为该航空公司的重要收入来源。

2024首要任务：以体验为主导的增长战略不应局限于增强客户参与和忠诚度。当执行得当时，它能成为拓宽市场份额、增加盈利模式，以及巩固品牌市场地位的强化剂。

3. 利用高度协作的运营模型，以更少成本实现更多成果

CMO的角色在过去几年间经历了迅速的变革，他们被要求展示ROI (投资回报)，并对企业营收做出显著贡献。因此，CMO正在更深入地参与到跨越各个业务战略维度的的决策过程中去，包括客户体验、产品、销售，有时甚至直接管理这些领域。

对于首席执行官 (CEO) 来说，在组织内的不同渠道、职能和部门之间建立强大的联结至关重要。这不仅能促进有效协作，还能确保跨业务职能之间的统一决策。

Prophet铂慧的协作飞轮

我们的研究表明，高效的协作包含了循序渐进的三个阶段。点击了解更多。

2022年，铂慧作为思科安全 (Cisco Secure) 的重要合作伙伴，帮助其推动营销运营模型转型，旨在增强不同职能部门之间的协作和效率。该转型项目帮助思科安全在本土和全球业务的不同职能之间都形成了更明确的架构，突显了战略协作对实现组织目标的重要意义。

另一个值得关注的案例是瑞幸咖啡。曾经濒临破产的瑞幸花费大量精力优化其运营效率，在短短两年内便成功扭转局面，在2023年第三季度中实现了72亿元人民币的营收，同比增长84.9%。瑞幸采取的关键举措之一是将CMO杨飞的职位变更为首席增长官 (CGO)。除了品牌和营销方面的职责，杨飞还负责管理营收增长、需求驱动和客户体验。通过整合用户运营和品牌营销，瑞幸能够更密切地捕捉和回应客户需求，更快速地推进产品开发和创新，并即时推出营销活动，从而加速驱动需求和营收。

2024首要任务：这一战略优先事项的核心不仅在于优化资源利用，还在于解锁业务方方面面还未开发的增长路径。通过打破各个业务领域之间的壁垒，促进不同职能之间的高效协作，企业将能实现全面而清晰的决策流程，最终推动业务成功，建立企业韧性。

4. 把握人工智能，注入变革动力

生成式人工智能 (GenAI) 技术已迅速成为全球范围内的一股变革力量，在亚太地区尤是如此。IDC的一项研究显示，亚太地区70%的企业高管正在积极探索或已经投资生成式AI技术。在我们最近的文章中，我们也曾强调生成式AI将能如何用于提高品牌营销效果。然而，通过以为人本的洞察和以及坚实的品牌战略对其加以管理仍然至关重要。

虽然许多AI技术仍处于早期阶段，企业仍需要在组织内培养创新文化，才能在AI高速发展的关键时刻把握住这一新兴趋势的早期红利。这不仅包括了提升团队运用AI技能的熟练度，还要将当下人们对AI技术应用的各种担忧和顾虑纳入考量。

除了运用生成式AI工具提高生产力，帮助员工具备必要的AI技能将能进一步解锁它的潜力，从大量的客户和市场数据中提取有价值的洞察。企业高管更应战略性地投入AI技术，以此提升客户体验，并根据客户的实时需求和行为调整产品和服务。

例如，7-Eleven日本计划在2024年开始将AI用于新产品的文本和视觉内容生成。基于对店铺销售数据和社交媒体上消费者反馈的分析，7-Eleven希望显著减少产品规划所需的时间，并确保产品分销顺应新兴趋势。

同样，迪士尼一直是整合新兴技术的先驱者。迪士尼乐园已经开始利用手环、物联网传感器和巧妙放置的摄像机收集游客数据。通过这种数据驱动的方法，迪士尼乐园的管理人员将能即时发现和解决景点拥挤问题，并根据游客的喜好向其推送个性化的促销信息，以此鼓励他们转移到较为空闲的区域。展望未来，迪士尼乐园还能用更丰富的方式利用生成式AI，来增强个性化客户体验，例如在游客进入餐厅之前预测他们的膳食需求。这为迪士尼带来了令人期待增长前景。

2024首要任务：随着AI技术不断发展，企业必须不断加深相关知识，并制定清晰的指导规范和政策。这将能确保AI所驱动的洞察始终具备高质量和可靠性，帮助企业在快速变革的商业环境中做出明智的决策。

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结语

步入2024年，企业必须优先考虑需求驱动举措，并转向以体验为主导的客户旅程战略，才能重燃增长势头。此外，对于高管人员来说，促进跨部门的决策流程，并善用AI技术推动转型，也是在当今高度竞争的商业环境中激发增长的关键事项。

通过将这些增长战略的首要事项融会贯通，企业高管必能在未来一年的复杂挑战中建立韧性，实现成功。

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以人为本，企业实现成功转型的四大关键

我们的全球研究显示，亚洲地区的组织往往将技术革新和营收优化举措置于优先位置。在本文中，我们将分析人本战略为何能推动企业转型的成功。

近期，Prophet铂慧委托Forrester Consulting进行了全球范围的企业高管调查研究，旨在探索高度成熟的组织如何以人为中心，利用变革管理方法制定企业转型举措、优化业务战略。我们发现，在战略上坚持以人为本的公司更有可能成功地推动业务转型。数据表明，这些组织实现20%或更高营收增长的可能性是其他组织的10倍。此外，他们在员工协作、股东价值、上市时间、开创性创新等多个绩效维度都表现出显著提升。

我们认为，坚持人本战略意味着企业必须在转型过程中优先考虑内外部人员、组织文化，并提升共情能力。研究证明，这对企业发展具有深远意义——坚持人本战略的组织能够增强协作、提高股东价值并实现可持续的变革，从而在当今激烈竞争的商业环境中以强大韧性实现稳固增长。

拥抱以人为本的战略：企业成功转型的四大支柱

在亚太地区充满活力的商业环境中，企业必须时刻优化调整自身战略，才能实现长足的增长。我们的研究表明，推动长期革命性增长的关键在于战略侧重的转移，不再单纯从以运营和营收为导向，而是优先考虑客户和员工的需求与体验。

在本文中，我们将通过四大关键维度，分析企业如何从多个方面拥抱以人为本的转型。

1. 更好地捕捉和预测客户需求以提升客户体验（CX）

我们的研究发现，高度成熟且以人为本的企业格外关注深化数据和分析能力，以此洞察消费者，改善客户体验（CX）。接近一半（44%）的高度成熟企业将这些转型价值驱动因素列为最重要的三大优先事项之一。

然而，对于亚太地区的公司来说，情况却有所不同——他们对产品和服务的关注（54%）高于整体客户体验（30%）。

因此，亚洲企业有机会调整转型驱动因素，通过数据分析能力强化客户体验。

然而，中国已经有一些前沿企业将人本思维根植于核心商业战略。领先电动汽车品牌蔚来（NIO）便是一个出众的例子。该公司以以用户为先的运营模式为荣，始终专注于在客户生命周期中的不同阶段建立具有持久意义的愉悦体验。蔚来换电站服务是其推出的一项先进创新，用户能够选择更换电池来替代传统充电。为了确保最高的客户满意度，蔚来决定投入资金自行建造并运营充电站，而不是使用第三方供应商。蔚来总裁秦力宏就曾在受访时表示：“体现在报表上的可能是服务用户造成的亏损，但也完全可以解读为购买客户满意度的投入，而这个角度可能更准确。”

2. 将企业使命作为品牌和文化基石，提升员工和客户参与

使命不仅是一个流行词，它更是一种战略必要。拥有强大使命的企业将具备制胜优势。全球企业都开始意识到将品牌识别和组织文化基于明确使命的重要性，这样才能更有效地吸引员工和客户。

我们的研究表示，全球范围内以人为本的公司中，56%坚信他们的组织文化将企业使命注入所做的一切（亚太地区为44%），这表明那些以明确使命驱动的公司往往在转型工作中成果显著。然而，许多亚洲企业虽然在商业表现和技术创新方面取得成功，却通常将以人为本的企业使命置于次要位置。此外，与全球同行相比，只有50%的亚洲企业强烈认为“社会”、“客户”和“社区”是非常重要的转型举措，而只有37%将“员工”列为重要优先事项。

这为亚太地区的企业带来了绝佳机会，通过定义清晰明确的使命，并将其应用于所有业务活动，企业的转型方法将更为有效。这不仅代表了更专注于消费者体验，还意味着将重点扩大到在内外部都建立以人为本的文化。通过制定清晰的员工价值主张（EVP）和有效的员工参与计划，另员工信赖公司的使命至关重要。此外，企业必须考虑业务行为的社会影响，以及环境、社会和治理（ESG）原则，才能推动更深远和可持续的影响。

新加坡科技公司Sea（Shopee的母公司）是将企业使命融入组织人本文化的优秀案例。Sea的企业使命是用科技提升生活，构建更加紧密的社区。随着其发展壮大，Sea致力于发展更广泛的数字生态系统，从而提升数字包容性，使各种无法取得相关服务的本地用户的需求得到满足。例如，Shopee是全球最大的电子商务平台之一。它不但将电子商务扩张到了以往难以服务的地区，还帮助本地中小企业创业者取得成功。 Shopee 推出了各种培训项目和平台，如Shopee大学和Shopee卖家中心，还与地方政府合作建立本地电子商务中心，通过多种方法积极支持本地社区加速数字化进程并发展本土业务。通过将使命为先的战略注入业务举措，Sea的企业使命得以打破边界，惠及包括消费者、小型企业、本地社区和员工的所有利益相关方。

3. 赋权C-level高管作为转型领导人

我们研究另一个发现的重要性则显而易见——当由C-level高管身体力行地引领转型时，转型议程最有可能取得成功和实质性结果。79%的以人为本的组织有C-level高管领导公司的转型议程，而这个数字在亚洲公司中只有70%。

以人为本的战略不仅是几句口号宣言，它应当在组织内部被转化为切实的行动。因此，对于亚太地区的企业来说，需要由C-level高管进行更直接实际的领导，进而推动关键转型倡议的顺利发展。

以平安为例，这家亚洲领先的金融服务公司的数字用户总数在过去五年内翻了三倍，零售客户的基数也翻了一番。平安于2013年将陈心颖 （Jessica Tan）任命为首席信息官，陈心颖于2018年晋升为联席CEO，她是平安业务转型的关键人物，使其由传统商业银行转变成为一家以创新为驱动的数字化企业。陈心颖的管理思维强调创新和前瞻性的方法，带领平安推出了涵盖金融科技、健康科技和AI服务等领域的多种行业领先举措。在过去的十年内，平安投资了1000亿元人民币，并承诺在未来五年内再做出于此两倍的投资。如今，它在《福布斯全球2000》中排名第七，是亚洲最大的保险公司。

平安的例子证明了以身作则的C-level领袖所能带来的变革性潜力，强调了企业高管在推动人本转型和促进文化变革中的重要意义，他们将能帮助组织加深跨团队协作，从而使技术和创新蓬勃发展。

4. 在企业内外部建立品牌信任

在当下难以预测的经济形势中，通过强化品牌认知和消费者洞察来提高短期营收增长对组织的生存无疑至关重要。然而，实现可持续增长的关键在于真正以人为本的转型，这需要企业持续不断地致力于在组织内外部建立品牌信任。

我们的研究表明，亚洲企业热衷于发展技术，而却弱化了人力资源发展和品牌信任方面的投资。事实上，全球范围内以人为本的企业中，有98%的公司正做出维护品牌信任的投资，而在亚太地区，只有85%的公司这样做。与以人为本的公司相比，亚洲企业在员工方面的投资也较少（亚洲企业81%，以人为本的企业98%）。

Gojek的例子体现了在社会影响和品牌信任方面做出坚定承诺的重要意义。即使面临股价暴跌的挑战，Gojek仍坚持瞻性的战略方法，持续投资于支持经济劣势的骑手和司机的举措，并对可持续目标维持承诺。比如，Gojek认识到许多司机希望获得更高的灵活性和自由，因此便不断更新他们的日常激励计划（如月度忠诚奖励计划），使司机能够获得更稳定和可持续的收入。通过展示对社区的强烈承诺，企业可以显著提高内部品牌忠诚度，建立外部信任，并在最动荡的经济风暴中保持坚定的韧性。

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革新体验

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结语

亚太市场充满了机遇和变化，企业只有以使命为先且具备强大韧性，才能屹立不倒。组织战略必须从以运营和营收为导向转型到以客户和员工需求与体验为导向，积极贯彻上述四大维度，方能用以人为本的方法实现成功的业务转型。

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视频

对话G7易流CEO翟学魂：以数字科技谱写中国公路货运行业美好改变

我们拜访了G7易流创始人兼CEO翟学魂，与他探讨品牌整合的心路历程，讲述品牌打造之于企业合并转型的重要意义。

5 min

以下为视频采访笔录：

是什么促使G7易流在合并后由双品牌独立运营转向统一品牌的升级打造？

坦白说最初我们没打算做这个品牌整合工作，因为就没打算做公司整合工作。我们打算就各干各的，这是我们最初的可能比较幼稚的想法。

品牌整合、团队整合都伤筋动骨，非常辛苦。如果但凡我们大家可以把这事情放一放，还不如先跑跑生意。但实际上后来事实证明了，如果我们不彻底地捏成一个拳头，根本连活的机会都不大。

因为我们要决定把两个公司的所有能力彻底凝聚在一起来面对挑战。你必须要聚焦你最好的客户，必须要给客户提供一站式的服务，这时候你必须要有一个统一的品牌形象，这就变成前提条件了。对外是这样，对内也是这样。

G7易流的品牌打造经历过哪些困难，又给组织内外部带来了哪些积极影响？

当时是同时地在做两件事情，一个是文化重新做设计，做聚焦、归纳、总结，另外一个是品牌。现在我觉得在整合的过程当中，这两件事情对我们后来的品牌发展还是起了非常重大的作用。

因为所有人都很认同新的品牌，无论是非常lovely的logo，还是名字，还是品牌的故事，还是 slogan——美好改变，现在发生。

我们在生产力和美好改变之间，其实总的来说选了人的这一面。我觉得你们梳理起了重大的作用。如果没有你们的方法论，我们恐怕会把这两个东西揉在一起，但是肯定不如今天的“美好改变，现在发生”更有力量。

我也很庆幸有你们的有方法论的帮助，最后我们选择了更贴近人的这一面，我觉得这也是个非常幸运的选择。这个选择使得大家无论是对客户而言，我们也非常自豪地跟人家说我们带来美好改变，而且我们要一点点来，每天都发生一点。我觉得这个承诺成了我们各个部门的一个承诺。

统一品牌战略对于一个B2B企业的长期发展有着什么样的意义？

实际上发布完了之后，从我的角度，我觉得一个to B的公司就必须得用你的产品来说话。怎么用我们给到行业的解决方案来表达“美好改变”，而且已经发生或者现在正在发生。当你科技服务是有比较清楚的一致的品牌理念的时候，你就会有温度，然后说的就会有力量。

比方说我们接下来为主要客户 (KA) 做行业生态链的解决方案的时候，我们就会很自然地说我们到底带来什么美好改变。我们是会先说我这是一个更安全的改变，还是一个让生态链里头的大公司、小公司和司机一起都变得更好的、更有效率的改变，还是一个绿色低碳、更环保的改变……我们就肯定会从这说起，以这结束，中间那是我们的产品。坦白说，我觉得这个已经成为品牌营销团队思考这个问题的基本闭环。

所以我觉得，这次从品牌定位上，我们锚定了这个“美好改变”——而且是不要一个宏大故事后年才发生，现在就发生——这样的一个品牌承诺，我觉得是非常好的。

 

G7易流：两大巨头强强联手，推动中国公路货运行业数字化转型

G7物联与易流科技都是领先的IoT SaaS供应商，致力于通过基于物联网的“智能物流”软件服务来推动公路货运行业转型。2022年一季度，G7物联与易流科技宣布合并。

Prophet铂慧与G7易流紧密合作，帮助新公司开发全新品牌定位和视觉识别系统。

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建立人本相关性是B2B企业品牌塑造的关键：G7易流案例分享

“头脑”和“心灵”对于不同领域的品牌来说意味着什么？对于不直接接触终端消费者的B2B企业而言，“心灵”是否可有可无？

我们在本文中分享一个近期的B2B品牌塑造案例，展示在“心灵”和“头脑”层面建立品牌相关性的重要意义。

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