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在后疫情时代实现非凡成长:五大问题助您紧抓亚洲经济反弹机遇

五个问题助您制定稳健的行动计划

回看 1997 年亚洲金融危机或者更近的 2008 年全球经济危机,我们不难发现,那些积极准备应对危机后状况的公司在竞争中往往能更胜一筹。我们看到,亚洲的各个市场正处于不同的复苏阶段。韩国面对疫情采取不完全封锁措施,目前已经恢复到新常态;中国市场的消费和生产正在迅速抬头,这将刺激国家经济开始全面复苏;但是,许多东南亚市场目前仍然处在停滞和封闭状态。

如果您正在积极思索并规划如何在后疫情时代管理您的业务和营销战略,不妨问自己以下五个问题,从而制定稳健的行动计划。

危机期间,您给主要客户留下了怎样的印象?

我们认为,客户会从三个层面来观察品牌的表现,即如何处理疫情下的客户问题,如何对待因被迫停业而遭受损失的员工,以及在疫情期间和之后的新常态下如何快速适应并调整自己的产品和服务。

在本次危机的早期,电信设备制造商中兴和中国电信展开 5G 技术合作,为新冠病毒感染者提供远程诊断。首个5G 远程诊疗中心在疫情期间作为“中心节点”同时服务了近 30 家医院。

放眼亚洲,众多公司无论规模大小,都积极采取措施力求保护员工的工作及薪资,为医务工作者提供支持,并且为稳定经济助力。阿里巴巴集团和蚂蚁金服在一封公开信中表示,“成千上万的消费者比任何时候都需要我们的服务。我们必须同时打两场仗。第一场战役是继续防控疫情,第二场战役就是发展经济。”

艰难的时刻往往会激发出人性中最美好的一面。您的公司在疫情期间以及之后有何作为?您的客户是否认可并感激您的这些努力?您当前的行动或不作为在未来数月将对您有何帮助?

“新常态”下如何与客户保持相关性?

与客户保持高度相关性的品牌通常执着于消费者、极度务实、始终创新,并能带来独特启发,它们在竞争中必定脱颖而出。但是,当客户的期望和担忧与以往截然不同时,要如何以务实的方式满足客户需求?过去值得称道的创新在将来是否仍然具有意义呢?当人们正在重新评估首要需求、消费选择甚至所钟爱品牌的时候,您又如何为他们带来启发呢?现在是重新审视品牌内涵,并规划品牌传播的全新方式的好时机。

各行各业的领先品牌都在重新审视自身业务,思索如何维持自身的相关性,并如何更好地服务客户,不止于眼下,更在于“未来的消费者”。安盛保险目前正在加速转型,从付款者向合作伙伴进行转变,将自身的价值主张延伸至保险业务之外,为客户提供健康服务和咨询。百威英博正在重新审视啤酒之外的饮料产品组合,以满足涌现在更多场合的全新需求;该公司也在重新审视自己面向消费者的价值主张,例如提供“电音俱乐部”和电竞活动等全新居家消费体验。

无论您所在的行业面临何等困局,又或者您客户的习惯和期望发生何种变化,关键在于从“未来的消费者”的角度重新评估您的价值主张,从而持续保持相关性,紧跟变化的步伐。

在后疫情时代您将面临顺境还是逆境?

在疫情期间以及之后,各个行业受到的冲击程度并不完全相同。旅游、酒店、娱乐、餐饮和零售业几乎彻底歇业,因此将面临艰辛的逆境。这些行业需要管理现金流,密切关注消费者感受,从而把握回归常态的时机。

但是,也有一些行业形势大好。远程办公就是一个例子,中国的企业微信以及国际上的 Zoom 等视频会议和工作服务现在风生水起。远程医疗服务的渗透率也达到了历史新高。中国的平安好医生与地方政府携手,提供实时在线和电话咨询,在疫情爆发顶峰突破了10 亿次平台访问量。此外,该公司还与 Grab 成立了合资企业,向东南亚提供在线医疗与健康服务。本次疫情不仅加速了采纳和渗透,还打破了顾虑的阻碍,带来了全新的市场机会。

配送服务将成为新常态下另一个乘势而起的行业,各大巨头早已窥见持续存在的大量服务需求以及产品扩张的机遇。美团借此良机将原来的食品和杂货配送服务范围拓展到手机和美妆产品。Grab 也顺势而为,在当前的新态势下扩大了食品杂货配送业务的规模。

后疫情时代来临,到底应该果断出击寻求高速增长,还是节省开支以待来日?现在您需要与首席财务官、销售主管和运营团队通力协作,共同商讨所要选择的前进路线。

您是否能够敏捷地应对未来的不确定性?

在全球疫情爆发期间,形势瞬息万变,各个组织会根据最新动态进行调整。疫情后期同样也将充斥着巨大的不确定性。是否会出现二次爆发?您的客户是否会面临新的经济约束,或是进行“报复性消费”?消费者是否会改变自己的习惯和偏好?您的竞争对手可能会采取怎样的意外之举?

情景规划是应对不确定时期的有用工具。您和您的团队可以设想各种可能出现的情况,然后探讨如何应对每种情况,并评估每个情景会产生的影响。这不仅可以帮助您制定策略应对风云变幻的形势,还能让您准备好一份战略蓝图,在前景逐渐明朗时为您指引方向。

阶段性运营冲刺是另一个有用的工具。根据今天掌握的全部信息,您的团队在未来两周将专注于实现怎样的目标?这种较短的时段有助于激励和协调您的团队,从而在变化无常的环境中保持极高的生产效率。这个时段应长短适宜,既能保证完成大量的任务,又能根据获取的最新信息及时调整。

您的数字化基础和转型工作是否扎实稳健?

许多久经考验的营销技巧如今已不再适用。数字化和线下体验的全面无缝衔接不再是耐克、星巴克或盒马鲜生等前沿零售商的特权。现在这已经是基本的准入门槛,也是大多数消费者的预期体验。

我们的《2019 年全球数字化转型现状》报告指出,绝大多数亚洲公司已踏上数字化转型之旅。以中国为例,89% 的受访公司在疫情之前已经开始实施跨职能的全企业数字化转型,42%的公司数字化转型由首席执行官直接负责,而在世界其他地区这一比例仅为 29%。我们预计,数字化转型在亚洲将会加速,并将成为众多首席执行官工作中的重中之重。

相比其他零售商,星巴克出色地应对了“隔离”,如今更是蓄势待发,准备快速反弹,这都得益于其正在实施的重大数字化转型。星巴克中国已经打造并扩展其线上零售体验啡快和专星送,涵盖了移动端下单、追踪、支付、积分和电子礼物等内容,并与阿里巴巴携手开展配送业务,成功获得竞争优势。4 月 27 日,星巴克宣布与红杉资本中国基金达成合作,开展战略联合投资。这一合作将加速星巴克引入中国科技企业家和数字化生态系统的步伐。

如果您需要一个理由说服公司领导层加速并扩展数字化转型举措,现在正当其时。但这样的尝试也会令人生畏。应该从哪里开始呢?有一种相当有效的方法是,先识别出不同的应用案例,然后划分其优先级。我们通常从一个包含 25 个案例的详尽清单开始,与营销人员一起选择其中五到六个最重要的选项,对它们进行排序并分配项目团队进行攻关。


结语

危机时刻所面临的匮乏和挑战能够激发所有人在独创性、谋略性、前瞻性和洞察力等方面潜藏的最强能量。当您凭栏远眺,谋划后续布局之时,可从这五大问题着手,引领您稳步前行。

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时尚品牌保持可持续性的三项准则

时尚奢侈品设计师早在几十年前便已开始摆弄可持续服装这一理念,但可持续性成为一种共识却没有多久:包括斯特拉·麦卡特尼、开云、智思达和Everlane在内的时装商店或品牌正在借助精炼、真诚和自我表达来打造属于自己的可持续性。这些商家正在寻找一种能够凸显自身特质的理念,而奢侈品消费者也将继续抛弃那些无法实现可持续性的品牌。

为何我们如此肯定呢?公众认知是其中一个因素:时尚是一个仅次于石油与天然气行业的资源密集型产业,这造就了其丑陋的一面。棉花是一种污染型作物,而且该行业普遍存在着侵害劳工权益的现象。同时,最为严重的莫过于:在全球每年售出的800亿件服装中,有相当一部分最终被填埋于垃圾场。

聪明的品牌不再回避这一事实,而开始对供给侧的现状进行彻底调整。它们发挥自身创造力,革新横跨农业、设计、制造、零售、洗衣以及回收等部门的不透明供应网络。通过聚合各个产业的集体力量,它们期望打造一个更加公平且可持续的世界。

就消费端而言,时尚领域的环保自觉运动越来越为人们所接受——参与者既包括具备大众吸引力的品牌(如H&M的“环保自觉行动系列”或者阿迪达斯对于可回收材料的承诺),又有服务于高端消费群的商家(如在线零售商Maison-de-mode.com制作了一本生态设计师的花名册)。阿迪达斯也在其中一路领先,通过推出Adidas x Parley系列的Parley Ocean Plastic超轻型跑鞋,他们将原本会倾倒入海洋的塑料垃圾转化为高性能的运动设备原材料。正如阿迪达斯所说:“将问题变为解决方案,把威胁变为机遇。”

凸显可持续性的三个步骤

聪明且与消费者相关的服装和零售品牌认识到它们有责任激发道德敏感的新世代的想象力,并以此释放出更广阔的需求。对这样的企业而言,他们不仅仅需要提供可持续的产品,还应当通过各种途径践行道德理念、采购环境友好型原料并且帮助劳工获得公正待遇。同时,他们需要通过跟自身最相关的方式来实施上述行动。

1. 保持信息的精炼

时尚消费者虽然关心可持续性,但他们同样看重风格、设计、品质和便利。他们并不想被具体细节所拖累,而是相信他们喜欢的品牌以诚信为本。向消费者展现太多信息会削弱品牌的影响力。

在生态时尚方面获得较高信任度的领先品牌会保持信息的精炼。以Stella McCartney为例,该品牌使用了简单易记的文字结构:“欧洲制造。无动物伤害。持续长久。”

2. 将可持续性打造为自我表达的一种方式

理解社会影响对于提升消费者认知以及激发行为转变至关重要。当品牌将可持续性纳入其核心,有意识的消费者便可以通过衣着向外界表达自己的价值观。这一点在中国尤为真确,节能时尚可以超越对于身份地位的物质化定义,成为该国消费者展示自我、表达内心的强有力途径。

Patagonia是一个因为可持续性而受到消费者青睐的品牌,其不但会让消费者对自己的选择感到愉悦,还能够(且大多用来)彰显身份和社会财富。

3. 充满追求、保持真诚、长期坚守

可持续性并不是一场运动,其必须成为整个商业的核心并与更为崇高的品牌理念联系到一起。将品牌可持续化视为公关行为很有可能被外界视作投机取巧。例如,Lacoste最近发起的“拯救我们的物种(Save Our Species)”运动引发了广泛的批评——人们指责该品牌只是将可持续性当成营销策略,其真正意图并不是为了重塑时尚产业。

与之相反,其他年轻设计师和新兴品牌则将可持续性化为自己的理念。Edun的使命是在非洲进行生产并促进贸易的发展。该品牌通过与制作精良手包和珠宝的艺术家及工匠进行合作,致力于提供长期的成长机遇。Bureo利用回收的渔网制作太阳镜和时装,将自己的品牌同保护海洋免受塑料垃圾污染这一清晰理念联系到了一起。

可持续时尚还需要一种长效机制和远见卓识。法国奢侈时尚集团开云正通过名为“打造明天的奢侈品”的2025战略培养下一代设计师。今年初,为培训有抱负的设计师,该公司与伦敦时装学院合作推出了全球首个奢侈时尚及可持续性领域的开放课。


结语

通过将更多可持续方式引入业务,时尚品牌拥有独特机遇去创造真正的改变。借助这些行动,他们有机会赢得与“千禧一代”消费者的信任。在这个独特时期,时尚产业有机会吸引消费者,与他们携手共创,一同发掘新的解决方案。就像Everlane放在自己网页上的品牌使命:“我们知道自己的顾客是规则破坏者和提问者,因此希望我们的信条能够由我们的产品和所做的决策来展现。同时,请您尽一切手段来挑战我们。”

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品牌本土化是打造相关性与刺激增长的关键

当今的经济情势下,“客户至上”的思维模式的重要性早已毋庸置疑。然而,即便是最忠实于客户的企业,在面对如何将全球宗旨以本土化的方式诠释这一老大难问题时,也会踌躇犹疑。比如马莎百货,继两年前撤掉实体店面后,又因不尽如人意的业绩而在今年稍早前暂停了中国区的网络销售,原因恰恰在于他们没能根据中国消费者的喜好进行相应调整。

本土化定位的重要性毋庸置疑,然而如此多的企业却低估了它的必要性,着实令人费解。某种程度上来说,对全球化的重视高于本土化定位的这一态度有其历史根源,企业长久以来着重强调品牌集中化管理和一致性原则。然而,虽然一定程度的一致性对于所有企业都至关重要,能实质性地提升企业的业务效率,但最成功的品牌则往往可以在追求全球化统一标准和根据本土需求灵活变通之间取得平衡;他们生机勃勃、灵动变通,而非停滞不前、默守陈规。

对于跨国品牌而言,本土化定位的战略比以往任何时候都更加重要。

“品牌主张的本土化定位在当今这个数字时代意义重大,因为数字世界里的消费者期望能够作出最优选择并创造他们个性化的价值生态系统”

日本航空的产品、规划与服务副总裁Akira Mitsumasu先生如此说道,“想要保持相关性,关键的一点是企业必须清楚和了解如何融入这个价值体系。”

品牌本土化如何刺激相关性

在Prophet铂慧,我们认为对客户与客户需求的密切关注是企业打造相关性、实现增长的重要基石。我们的研究表明,全球最成功的品牌是那些能够不懈追求与客户紧密相关的企业。他们所投资、创造和引入市场的一切,都是为了满足人们生活中重要的需求。也正因为如此,这些品牌成为人们生活中不可或缺的一部分。

在Prophet铂慧品牌相关性指数排行榜上名列前茅的企业,如耐克、亚马逊和三星,都将本地化定位视作品牌的战略机遇,一旦抓住,就可以在这个充斥着冲击与干扰的时代赢得增长的可能,在更多的市场里建立与更多人的、更紧密的相关性。

“要实现以客户为中心,企业必须做到本土化”,TCL资深品牌总监Li Run最近告诉我们。“只有了解消费者的需求,为他们提供适合当地需求、符合当地价值观念的产品与服务,企业才能够建立最深层次的联系,做到不仅被当地消费者所接受,更被他们所喜爱。”

对于品牌而言,在任何市场作本土化定位都是个战略性的机遇,而在亚洲市场,这点则尤为突出。亚洲经济增长被认为是未来一段时间内带动全球经济的重要力量。而当众多跨国品牌寻求在亚洲的多元经济环境里立足发展时,如何本土化自身品牌、如何开展市场营销成为了企业战略的核心议题。

然而这并非易事。“当企业决定扩大规模、进入亚洲市场,通常他们首先要解决的问题就是如何针对中国市场打造相应的模式”,佳卓集团首席商务官CharlesFerguson先生说道,“然而中国人的思维模式和行为方式与其他地方是非常不一样的。”

努力尝试找到最佳方式的不仅仅是跨国集团,如今越来越多的亚洲品牌也纷纷走出国门,寻求更大的天地,以实现下一波增长。对于这些亚洲企业而言,要想在别的地区再现本国市场的成功,本土化定位就显得尤为关键。

在亚洲这个品牌塑造还是个新名词的地区,这确实是个不小的挑战。比如在中国的消费者电子产品领域,Oppo和Vivo在明星代言和产品植入式广告投入巨额费用,收效显著大获成功。然而在新市场里却不能依葫芦画瓢,照搬这一套。因此,One Plus一加手机(Oppo的子公司)采取全新策略打入印度智能手机市场。它改用游击式的零售策略,通过“全速旗舰(the speed youneed)”的宣传攻势,迎合印度消费者偏好高科技产品的心理,使One Plus一加手机得以抓住机遇,在市场的高端梯队里赢得一席。

发挥本土化定位的优势

尽管本土化定位可以为企业带来加强品牌相关性和刺激增长的潜力,然而对于不同的企业、在面对不同的市场时,最佳的本土化策略却有所不同。以下是需要各个企业的管理层和市场部门认真思考的四个基本问题:

1. 企业是否需要本土化自身品牌?

我们经常发现,企业希望展示的优势与长处在不同的文化、价值体系或竞争环境里会被解读为无关、甚至相反的含义。比如资产管理公司普信集团在世界各地使用“信心投资”作为宣传标语,然而不同地区对于“信心”一词的理解各有千秋:在日本,人们在确保所有事情都有条不紊时才会感到有信心;而对于香港人而言,信心来自于他们有获得独家信息的渠道。因此,品牌需要针对不同的市场度身定制相应的沟通方式,以传达同一份品牌承诺。

2. 如何确定本地化定位的目标对象?

在一个理想状态下,企业可以在所有市场里只本地化某些方面,然而在现实生活中这并不可行。在本地化过程中,哪些具体的市场,以及这些市场里哪些细分的消费群体需要优先考虑,这点十分重要。这就要求企业明确地知道在不同地区所服务的目标群体是谁,并且深刻地了解不同市场的态度差异以及企业品牌对不同市场与消费者的含义。对消费者有基于可靠、确切事实基础的认知,以找出潜在的区别,对于品牌而言尤其关键。

百威啤酒就是一个很好的例子。它使用不同的方法,成功地迎合目标消费者不同的生活方式,而实现相似的品牌定位。他们在中国的目标群体是年轻的精英人士,为此百威采用新颖的零售模式,打造符合他们兴趣与品位的线上活动,吸引他们参与品牌体验。

3. 企业该在多大程度实现本地化?

企业的品牌战略和市场营销由方方面面构成,因此要明确改变的程度实属困难。是要改变品牌承诺、产品名称和标识、产品本身、分销渠道,还是仅仅只需调整宣传标语或视觉形象?答案在于要找出在特定类别与市场里最影响企业相关性的那个部分。

对于万豪国际酒店集团而言,品牌的基石——它的定位、承诺与价值观——“必须保持全球一致”亚太地区品牌与市场副总监Mike Fulkerson先生如是说道,“要迎合来自世界各地的消费者的需求,坚持这些基本元素非常重要。我们在本地化过程中的关注重点是如何传递品牌信息,以及与客户体验直接挂钩的诸如食物与饮品这类具体细节。”

4. 企业如何传递品牌信息?

最后,企业需要对自身团队以及合作伙伴网络的实力有清晰而现实的认知,确保能将本土化策略可靠地落实执行。“一个能了解双方文化价值的管理团队非常重要”,汉堡王日本CEO John Kim先生说道,“我们需要敏感、有个人深度、成熟的员工,他们懂得倾听,能够理解话外之音与背后的动机,并提取出潜在的价值观念。”


结语

考虑了以上四个问题后,取得成功的关键在于找到最适合企业自身的组合方式,在全球品牌定位和本土元素中取得平衡。做到这点,企业需要有真正的消费者洞见,以及一个实力强大的本土团队为企业制定合适的路线。只要执行妥当,本土化定位非但不会埋没全球品牌的闪光点,反而能增强企业在每一个市场里的实力,提升相关性与信任度,使品牌活力无限。

您的行业是否正受到数字化变革的影响?您的企业是否已决定不再被动观望,准备寻求数字化转型?请联系我们,让我们有机会协助您实现企业升级。

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第二轮海外并购潮,中国企业准备好了吗?

在三月初举行的两会上,中国商务部部长钟山指出,中国政府会继续约束“疯狂”的对外投资热。为了“营造健康的海外投资环境并有效规避风险”,中国政府计划遏制房地产、酒店、娱乐等各项产业的对外投资热潮。

汤森路透(Thomson Reuters)在报告“交易洞察-2017年中国交易生态”中指出,2017年,中国的对外并购势头放缓,但对于一带一路沿线国家的收购交易记录则创历史新高。

此外,在政策环境发生变化的当下,中国企业的并购策略在产业和领域上也进行了转变:中国的对外并购曾围绕原材料和能源行业展开(即第一轮海外并购热潮),然而,我们可以发现,现阶段的并购策略则将重点转移到了获取新科技和通过收购国外品牌、进入西方市场而扩大市场规模。相应的,这促进了消费者导向的中国市场的增长,即第二轮海外并购热潮,此领域在2013-2015年间产额翻倍、达到了一万五千亿。

中国的对外并购策略在2017年进行了重心战略转移,并因而进入了一个新的历史阶段。然而问题是,对于如何整合、运营与管理这些品牌和消费者业务,中国企业已经做好准备了吗?

企业并购品牌化资产的三个要点

我们认为,在第二轮海外并购浪潮中,收购国外品牌化资产的中国企业应注意以下三个基本要点:

1. 不仅应关注收购对象的价格,要明确其真正的价值所在。

品牌可以代表所收购资产50%以上的价值。尽管买卖双方都拥有律师、银行家和顾问团队,他们都能从资产角度了解这一动态,但中国收购企业方需要充分认可这些价值驱动因素,包括新市场准入,与高价值市场建立联系,以及定价权。

各个驱动因素都会对整合和并购后的业务增长产生不同影响。例如,收购公司可以利用此次并购实现自身业务和品牌的转型,例如联想将Thinkpad的品牌资产从IBM剥离并注入联想自身。但是这些机遇可能会被彻底的误解和错失。因为缺乏在消费者洞察、战略市场营销、品牌建设和消费者体验方面的直接经验,中方管理人员经常被迫采取“不干预政策”,他们不愿冒然进入非专业所长的领域。

要克服这种技能上的欠缺,中国收购者需要迅速建立关于品牌资产价值背后的驱动因素的实用知识。为什么它与市场之中的消费者具有相关性?是什么驱动着消费者做出选择?其战略性品牌资产是什么?增长点又在何处?中国企业的领导者应当与新同事们进行交流,深入研究消费者与品牌数据,并对消费者进行访问或对顾客进行观察。

2. 成为整合的给予方,而非获取者。

企业并购(尤其是大规模跨国交易)总是有得有失。最成功的交易会遵循严密的价值创造逻辑,整合方式有严格的规定,收购方也会明确知晓其所收购的资产和团队将会获得哪些价值。这一现象在科技领域(例如思科和甲骨文)尤为突出,《哈佛商业评论》称之为“提供成长资本的智者”。仅仅明确所收购资产的真正价值尚不足够,参与海外并购的中国企业需要在交易后的价值交换中找到平衡。

在“给予”和“获取”之间寻找平衡会非常困难,对于那些希望充分整合被并购业务的企业来说尤为如此。然而,不论交易后的整合计划如何,为实现价值创造的最大化,中国企业需要以开放的运营方式拥抱自己的新伙伴,与其共享知识并赋予其新的能力,实现增长。

为了能够在并购过程中充分整合业务而非全盘照收,中国企业可以:

  • 发现并提拔经验娴熟的领导者——不管他们原本来自哪一方。
  • 将原本不透明的研发及开拓新市场的流程公开化,以吸引新的团队,甚至是新的客户。
  • 共享他们所积累的关于中国市场和消费者的丰富知识和资产。对于绝大多数的跨国企业而言,中国——如果不是他们的最大海外市场——就是他们排在首位考虑的市场之一。对于中国的决策者而言,职业人脉网络、深度的市场数据和对消费者细分市场的洞察是一笔价值极高的资产。因此,中国的并购者们不能止步于做一个资金的提供者,而应该充分利用这些资本,在并购中实现效益最大化。

通过对通用家电的收购,海尔为成为并购后的净给予者树立了榜样。海尔为收购通用家电的技术和品牌所支付的高价,原本可以借助整合公司运营来抵消。然而与之相反,他们改革为“去中心化”的、以速度、敏捷和自主为特色的专注于消费者的“网状”组织架构。

3. 要成为全球企业,首先要成为全球运营者。

对于长城汽车这种主要面向国内市场的企业而言,收购国外业务和品牌资产将会带来观念上的永久转变——从“中国第一”到“跨国企业”,这就需要采用新的战略和运营框架。

不管是B2C还是B2B,最具相关性和价值的国际企业很早就明白这样一个道理——要想在全球几十乃至上百个市场中进行竞争,他们不能将某个本地运营模式简单地套用到其他地区。宝洁、宝马和伊莱克斯这样的企业会利用其全球洞察力、招募多样化的营销人才、创建灵活的管理框架,并采取能够解决“固定”与“灵活”以及“集约化”与“本地化”矛盾的治理模式。

三星的全球策略就是一个极好的例证。在设立了全球设计与营销中心后,他们的全球市场份额和品牌相关性才开始迅速提升。联想是另外一例。在收购了IBM的个人电脑业务ThinkPad后,联想花费了数年与上百万的美金来提升他们的复杂而精细的营销、设计和品牌管理能力。他们之所以能够打造出价值不菲的全球产业链,正是因为他们拥有全球运营的格局和视野。


结语

在第二轮海外并购浪潮中,机遇与挑战并存。只要大型的中国企业拥有资本,而西方能够提供优质业务和品牌,大规模海外并购活动就会不断发生。

调研报告

META品牌建设模型: 开启中国品牌新世界

Prophet铂慧与阿里巴巴集团旗下的数字营销平台阿里妈妈联合开发META品牌建设模型,探索更适合中国独特市场环境的品牌建设原则。

品牌的发展在中国正处于十字路口。

曾经被西方公司广泛运用的品牌资产建设操作手册现如今显得鸡肋,尤其对快速壮大、正引领着不同于其它任何国家的数字生态的中国富裕消费者群体而言。同时,很多本土公司为了快速增长,采用以牺牲品牌建设为代价来实现迅速扩大经营规模的方式也已不再适用。

然而,中国品牌建设有一种全球前进方式。为帮助跨国和本土品牌建立品牌资产及促进业务增长,Prophet铂慧与阿里巴巴集团旗下数字营销平台阿里妈妈合作,开发了全新的META品牌建设模型,即“保持”、“ 演进”、“ 变革”的方法论,这是建立在中国独特市场动态上的新一代中国品牌建设模型。

  • 保持:保持品牌定位的原则方法,但对不同的文化场景进行本地化调整
  • 演进:演进数据收集和激活的方式,以识别更有意义的微分人群,及实现更全渠道和敏捷的执行规划
  • 改革:改革品牌与消费者互动的模式,提供积极主动、体验式和极度个性化的体验。

了解更多关于META的详情,我们与阿里妈妈的合作以及该模型将如何帮助您的品牌,请联系我们

该模型的建立基于我们的内部专家意见、客户工作实践,并且访谈了40多位深耕中国市场的市场营销负责人。这基于一个融合的视角:将中国市场特殊性融入核心品牌建设原则,以开创长效有益关系的新途径。

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迭代品牌建设模型: 开启中国品牌新世界

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