牺牲品还是胜利者?

这是当今CMO在应对诸多市场营销格局变化时都会考虑的问题。如果CMO因变化而变得畏首畏尾,那么市场营销团队在公司中的作用(以及他们的任期)就可能会大幅缩减。然而,如果能够走在变化前面,那么营销团队在公司中所扮演的角色将比以往任何时候都更具战略意义,而CMO在高层管理团队中的角色也将变得更加重要。

CMO的平均任期仍然很短,只有44个月。在很多情况下,这是因为他们需要努力掌控一系列的变化:

  • 营销工作所要服务的业务正在发生变化,包括市场进入及商业推广等方面
  • 公司所服务的客户的行为正在发生变化
  • 营销的工作模式正在发生变化
  • 营销在公司中需要扮演的角色正在发生变化
  • 营销吸引和保留的人才也在发生变化

因此,CMO们每周伊始都面临着一个关键性问题:我正努力攀登的营销领导力高峰,到底是一个可以稳固占据的制高点,还是一个即将喷发的火山?

答案在很大程度上取决于CMO所引领的转型议程及其成效。同时,它也取决于CMO能否成功地将营销视角的转型议程与公司的整体转型策略有机结合。

建立CMO的转型议程

什么是以CMO的转型议程?简单来说,它是CMO的行动方案,详细规划营销组织推动的转型如何能够更好地服务公司的转型需求。一个好的转型议程包括三个要素:

  • 清晰的变革目标
  • 明确的行动路线
  • 具体的成果表述

一旦制定、完善并经过内部沟通,转型议程就应成为CMO的工作指南,用于激励团队和公司领导层投入相应资源。以下五个步骤可以帮助CMO有效地制定转型议程。

1. 召集智囊团,共同完成议程制定

营销转型领导团队的规模应该足够大,能够使团队成员从多个角度审视企业及其营销职能;但又要足够小,能够保证内部讨论的私密性,并最大限度地减少彼此间的理念冲突,以便团队成员能够自由思考,各抒己见。不超过5人的团队是最为理想的。

如果有资源,可邀请一位密切关注各行业营销转型趋势的外部顾问作为强力外援,以激发团队的创造性思维。优秀的顾问还会提供大有裨益的反馈建议,帮助将团队的投入和产出进行整合,形成有效的沟通文件。

2. 使团队成员共同投入,让每个人都能有效地进行头脑风暴。

转型议程需要针对迫使市场营销进行转型的关键因素提供应对方案。因此,CMO及其团队必须明确这些因素,制定以明确结果为导向的愿景。

首先,需要研究企业当前的业务战略和商业计划,并将其与3-5年前的思考进行比较。营销团队和市场渠道的角色是如何变化的?目前核心管理团队是否在讨论更多即将发生的变化?如果是,那这些变化对企业意味着什么?将这一思维过程在每个业务单元、每个地区、每个客户类型逐一重复,同时需始终注意发现营销团队需要如何变化的主要趋势(而不是偶发情况)。

在此过程中,需回答的关键问题包括:

  • 客户的行为、关注点和细分市场是如何变化的?
  • 商业模式和产品价值主张是如何变化的?
  • 进入市场的方法和建立购买后关系的机会是如何变化的?

不断将这些问题带回到对营销的影响上:

  • 企业需要哪些面向市场的新能力?
  • 这些新能力中,哪些能力(包括人才)是营销团队可以提供的?
  • 营销团队需要如何重新定义及重塑现有能力?

除了从公司的业务需求中获取灵感外,还要探索营销领域发生的变化,不仅是您所在的行业,还有其他有影响力的行业。这种探索将有助于发现营销机会,以企业战略决策者和其他高管尚不知晓的方式增加价值。

当您评估外部营销趋势时,不妨问问自己以下问题:

  • 哪些趋势明显适用于我们的情况?为什么?
  • 哪些因素是其他趋势的基础?这些因素能适用于我们的情况吗?
  • 某些趋势是否与我们的企业战略选择相关?取决于哪些因素?
  • 公司的领导团队能否轻松理解和接受关键趋势?如果不能,需要多少沟通工作?

3. 通过多个会议进行头脑风暴,集思广益,提出35个转型目标,每个目标需含有若干行动,以及统一的愿景。

我们发现,头脑风暴的过程最好先从目标开始,然后是行动,最后是愿景。这是因为大多数团队在过程开始时并没有明确的愿景。将愿景作为表达目标共同点的“黄金线索”,而不是仅作为指引方向的“灯塔”,愿景会更有力量。

CMO转型/变革议程是什么样的?我们综合了多名经历过此过程的CMO的经验,在此提供一个假设范例:

需注意,愿景的描述涉及“为什么”,目标的描述涉及“是什么”,行动的描述涉及“怎么做”。正是在行动层面上,管理团队才能确定投资顺序,集中管理重点,并利用组织的力量使目标和愿景随着时间的推移得以实现。

4. 与高级管理层、董事会和营销领导层沟通转型议程。

当转型议程有了一个成熟的草案后,不妨将其在私下分享给CEO和其他关键管理人员。在将他们的反馈意见纳入转型议程中后,再与高级管理团队一起讨论。

如果可能,应当向董事会提交一个精华版的转型议程,以赢得更多的支持。如果CEO安排这样的汇报,那是一个好迹象,说明CEO已经将这一营销议程视为企业转型的核心组成部分。

在得到公司领导层的认同后,下一步是与营销管理人员团队分享该方案。由于转型议程往往会涉及到自上而下的变动(比如资源变化、能力改变、架构重组等),可能令人感到不安,因此,CMO此时必须不断激励和鼓励高级营销人才。有了出色领导力的加持,转型议程可以动员和团结这些人才。

5. 为成功落地奠定基础。

变革议程的落地执行需要几年的时间(而不是几个月)。如果CMO在实施变革之前为之打下坚实的基础,那么团队就会发展得更快。根据不同情况,这可能包括以下步骤:

  • 重组团队,使新的能力得以涌现
  • 调整资源配置,将其从传统能力团队向以未来为重心的团队转移
  • 为新的能力提倡全新文化价值
  • 要求额外投资,实现所需的过渡
  • 维系同级间的关系,扩大营销团队在公司中的作用——

通常是在涉及数据、数字业务变现及数字客户体验等的空白领域。

  • 建立敏捷的变革流程和试点项目,以实现快速变革
  • 设计企业层面的项目来改变公司,而不仅仅是营销部门
  • 找到衡量和监测影响力的方法,密切关注ROI(投资回报率)

CMO转型议程的通用目标

根据我们的经验,CMO转型议程往往都有一些相同的关键要素。最常用的目标包括:

卓越的数字化营销:

数字化营销是市场传播行业最具的颠覆性和创新力的领域。毫无疑问,优秀的数字化营销是最受关注的转型目标。具体指标可能包括扩大数字化营销所赋能的业务用例数量(例如通过增加交叉销售和升级销售来获取新客户)、提高特定能力(例如实时个性化)或通过新的互动渠道(例如对话式商务平台)进行营销。确定这三个方面的关键举措是推动数字化营销转型的第一步。

提升数据能力:

随着多种数字化触点的不断涌现,客户生成的数据越来越多。有关地理位置、客群细分、数字化旅程阶段、浏览行为、偏好指标、物理因素、分销渠道和购买诱因的数据都是企业在制定最佳行动方案时需要利用的关键指标。然而,大多数公司仍无法有效地捕捉、存储这些数据,或根据数据采取行动。CMO如果无法做到,诸如首席数字官或首席客户官这样的新高管角色就会出现并削弱营销团队的作用。

新的盈利模式:

数字化使市场营销能够建立或加强与客户之间一对一的关系,这在过去是销售团队或渠道合作伙伴的专属领域。新的数字化关系使营销能够扩大职能范围,通过新的盈利方式推动增长。这种利用营销能力促进新增长的方式可以有以下几种形式:

  • 直接对分散的长尾终端用户进行销售(电子商务、AI咨询等)
  • 直接管理小型渠道合作伙伴(而不是多层分销模式)
  • 帮助客户经理、销售代表和客户服务代表策划下一步的最佳行动

CMO转型议程的不同目标

尽管我们看到了上述所说的许多共通之处,但每个企业和市场部门都各不相同,他们的CMO的转型议程也都是独一无二的。可以采用的潜在目标数不胜数——以下我们列出了20种,希望对你有所启发。

  1. 品类重塑:重新定义公司的价值背景、主张和优势
  2. 发布创新:从发布单一产品到整体产品线更新
  3. 扩大影响:建立系统性的“影响力扩散”机制
  4. 定价优化:动态定价系统,及新的价值捕捉方法
  5. 解决方案创新:以客户为中心进行设计,深化建立合作伙伴生态
  6. AI整合:通过AI和机器学习,提升营销能力和用户体验
  7. 智慧品牌建设:针对智慧营销更新品牌组合和架构
  8. 重新细分:结合线上和线下地最佳洞察
  9. 内容重构:为个性化传播和数字化触点重新设计内容
  10. AR/VR应用:通过沉浸式体验吸引客户
  11. 数字化客户体验:优化客户体验监测和分析
  12. 客户再连接:建立线下渠道销售后的数字化客户关系
  13. 社交和实验性聆听:通过数字化反馈收集客户洞察
  14. 基于客户的营销(ABM):与销售密切协作,发展核心客户
  15. 电子商务:开发为客户提供便利并降低成本的新渠道
  16. 渠道伙伴数据共享:合作实现共赢的业务增长
  17. 使用场景营销:在云上应用和数字服务中传递信息
  18. 全球和本地职能优化:集中和分散式任务管理,提高灵活性、降低成本
  19. 跨越孤岛:以敏捷的预算管理方式支持所有预算持有者的整合营销举措
  20. 影响力分析:以新的和更好的方式计算营销支出的回报

何时开始?

理论上说,每年会有一个最佳时机来进行议程制定:在年度计划和预算编制开始前3-4个月。这使CMO和营销管理团队能够带着新的战略要务、转型行动方案和相关的资金需求进入规划季。

从战略上来讲,尚未制定转型议程的CMO已经落后,现在就应该开始了。市场瞬息万变,不会停滞不前,营销领导者也应当立刻行动起来。

 

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