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商业模式创新的三个成功案例

我们以三个成功案例揭示如何通过商业模式创新为客户和企业创造更多价值。 

商业模式是企业创造、实现和获取价值的重要基础。如果企业不考虑底层商业模式而直接进行客户体验创新，他们不但无法给客户带来最大的价值，还会让企业无法实现最大效能。长此以往，企业在关键体验创新的投资能力也将弱化，最终削弱了其未来发展的动力。

商业及科技资深分析师Ben Thompson曾在讨论Facebook时表示：“在互联网上取得成功不仅意味着要打造数字产品，还需要找到数字原生的商业模式。”

商业模式创新是指通过重构商业模式中的多个元素，在市场份额、利润和竞争优势等维度创造附加价值。

在本文中，我们列举了三个成功案例，揭示如何通过商业模式创新为客户和企业创造更多价值。 

亚马逊用订购模式提升客户生命周期价值

客户可以加入亚马逊的“订购省”计划，定期自动复购常用的生活用品。在许多家庭中，家庭事务的管理和执行往往无法完全公平地被分配，最终由家庭中的女性承担大部分工作。 

例如，在购买清洁剂之前，必须有人记得需要购买以及想买的清洁剂类型。这个细节虽小，却也能为消费者带来了困扰。因此，亚马逊发现机会为他们分忧解负。“订购省”计划帮助会员个性化定制重复购买和配送服务，还为会员提供了“买越多，省越多”的福利。

对商家来说，“订购省”计划创造了稳定的收入流，同时削弱了客户每月出门购物和比价的冲动。并且，每月将数件商品包装在一个箱子内配送还能降低物流边际成本。 

爱彼迎以价值链扩大潜在市场规模

爱彼迎对短租房源模块化分类，让旅行者可以轻松对比不同房源，阅读评论并进行预订。虽然爱彼迎本身并不拥有任何房源，但通过将第三方房源整合在它的平台上并完全掌控客户关系，爱彼迎创造了令旅客和房东都能够彼此信任的生态环境。在数字化商业模式中，成功的企业往往能够重构产业价值链，将供应模块化并掌握需求。这样一来，供给方将很难挤压利润，创造一种良性循环，催生新需求新供给。

爱彼迎是颠覆式创新的一个优秀案例，它从旅游市场未被满足的住宿需求出发，提供高性价比和高体验的出租房源。爱彼迎凭借优秀的客户体验和客户信任建立了良好声誉，从而有能力向市场上游的中高端商务、乃至超高端奢侈领域发展。 

微软应用商店推动行业向开放式市场发展

在收购动视暴雪的过程中，微软发布了一套开放式应用商店准则。在此数月之前，Epic Games控诉Apple的iOS应用生态系统存在反竞争行为。微软的管理层致力于打造一个与Apple完全不同的“通用商店”，因为微软认为外部开发者必须在其生态系统中蓬勃发展，才能为客户打造最佳体验，即便这意味着放弃一些短期获利方式，例如偏重微软自有应用、规定使用微软支付系统。

风投机构NFX近期的一份评估报告发现，科技行业70%的价值由网络效应造就。通过建立开放式应用商店，微软判定网络效应能够大幅提升游戏行业的整体价值，从而弥补眼前短期利益的损失。企业在创新商业模式时，应当专注于整体价值创造，而不仅是短期利润最大化。因此，不妨优先考虑能够为生态系统中的所有利益相关者创造最高可持续价值的商业模式。  

棋差一着 — Clubhouse的致命缺陷

商业模式创新的目标在于，通过对商业模式中的组成要素进行调整，最大化提高可创造、可实现、可获取的总体价值。一款不能真正解决客户问题的产品永远不会受到市场青睐；一个理想的价值主张，如果没有价值获取机制，也不会长久。 

例如，Clubhouse通过解决新冠疫情期间“聚会难”的特殊问题，快速吸引了相当大的用户群体。这款仅限语音、起初只支持邀请加入的社交媒体应用旨在帮助居家隔离人群在线上“走”到一起，围绕共同的兴趣爱好开展实时讨论。创始人只关注用户增长，却没有对价值主张的组成要素进行商业化，例如推出订阅系统、开设广告投放或收取手续费。 

“商业模式创新是指在市场份额、利润和竞争优势等维度创造额外价值。”

但问题是，Clubhouse的价值主张很容易被大型科技企业所复制。Twitter很快推出Spaces，既解决了相同的用户问题，又不要求用户加入新的平台。出于网络效应的原因，这类应用在用户群体更大的平台上能够发挥更大价值。此外，Twitter还为群主提供了变现机制，因而成为更受内容创作者欢迎的平台。Twitter还拥有收取手续费的能力，并在开发助力广告商的新产品。 

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结语

商业模式创新的关键在于不破不立，所以什么才是最佳方法没有标准答案。成功的商业模式创新能够为客户解决新问题，创造全新的用例（疫情期间许多员工借助爱彼迎进行远程办公）。商业模式创新要求由战略顾问、设计师和技术专家组成的跨职能团队从不同角度切入，对最具价值的商机进行建模，并快速进行产品测试和迭代。

在Prophet铂慧，我们始终坚持从客户及其亟需解决的问题出发，打造融合卓越客户体验和优秀商业模式的创新。

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以创新能力强化组织韧性：为中国企业带来的四大启示

创新能力与组织韧性密不可分。然而，中国企业在创新时面临许多取舍和矛盾，如何以创新推动可持续增长？

在当今多变复杂且竞争激烈的市场环境中，创新能力和组织韧性是企业取得成功的两大关键要素。Prophet铂慧的最新研究报告采访了全球范围内的14名高管和300多名创新专家，深入探索成功企业如何以创新来提升企业韧性。

建立创新型组织的四大关键启示

我们的调查显示，创新能力出众的企业通常也更具组织韧性。在中国，60%的受访者认为创新能力与组织韧性密不可分，这一比例高于新加坡 (48%)、美国 (47%) 和英国 (47%)。然而，中国企业在创新时面临许多取舍和矛盾：尽管他们更擅长运用多元的创新手段，但也面临着更显著的阻碍。在本文中，我们将分享报告中的主要发现和对中国企业的重要启示，揭示如何以创新推动可持续增长。

1. 注重跨职能协作

设立创意孵化项目和去中心化团队是高度有效的创新手段，也被许多中国企业普遍采用。我们的研究发现，35%的中国受访者表示其公司设有正式的创意孵化项目，而在全球这一数值仅为21%。此外，27%的中国受访者表示其公司采用去中心化的团队架构，全球受访者的这一比例仅为18%。

然而，这样的团队架构存在“孤岛化”的风险。缺乏跨职能协作仍是实现创新和增长的一大阻碍。在中国，44%的受访者表示这是他们企业所面临的一大挑战，而在全球这一比例仅为32%。

我们可以从元气森林的范例中发现跨职能协作对创新的重大影响。在创立初期，元气森林凭借敏捷灵活的运营模式获得极大成功。它采用去中心化团队架构，每个小团队中都设有产品经理引领各自的创新举措。但是，随着企业规模的扩大，组织效率低下的问题逐步显现。由于缺乏规范化流程和跨团队协作，许多职能和工作发生重叠，经验也无法互通共享。元气森林已经开始推进全公司范围的组织转型，重新构建运营和业务模式。

启示：设立创意孵化项目和去中心化团队至关重要，但同时也要注重跨职能协作。

2. 制定均衡的创新激励机制

员工激励计划是推动创新的关键机制，但过度关注短期财务回报也可能对创新的成功造成阻碍。我们的报告显示，56%的中国受访者表示其公司制定了特殊的激励机制以鼓励新商机的发掘 (相较全球受访者的30%)。

然而，这却为创新带来了阻碍。54%的中国受访者表示其公司过度关注短期财务回报，而全球受访者中这一比例仅为35%。

为了实现长期增长，创新的成功应当通过多种指标进行衡量，而不局限于投资回报率。例如，小米设立了一系列员工激励项目来嘉奖创新成果，其中就包括 “小米百万美金技术大奖”，每年评选出一个优秀的内部工程项目并奖励一百万美元，以表彰其卓越的技术和工程能力，以及对业务的积极影响。2022年，雷军将这一大奖颁发给小米的CyberDog铁蛋仿生机器人团队，因为该项目成功整合了集团的多项研发成果，所呈现的新技术还能被应用于其他核心产品。这是有效利用激励措施推动重大创新的一个优秀范例。

另一方面，泡泡玛特正面临着增长阵痛。尽管公司提出了丰厚的股权激励机制，但是衡量创新成功与否的指标仍依赖于新IP的数量和产品线的短期销量。这样做的结果是，泡泡玛特拥有庞大冗杂的产品组合，尽管连续多年呈现指数级增长，其主品牌资产却没有得到提升。

启示：企业必须制定有效的激励机制来认可创新成果，同时还要避免过度关注短期财务回报。

3. 以长期愿景指导快速创新

快速原型和迭代是一种常见的创新手段，但与此同时，过去失败的创新尝试和长期规划流程的不足也可能阻碍创新。我们的报告结果显示，31%的中国受访者表示其公司使用快速原型和迭代的手段进行创新，而全球受访者的这一比例仅为19%。

但是，在40%的中国企业，过去的失败尝试影响了其对未来创新项目的投入，而在全球范围内这一比例仅为28%。此外，40%的中国受访者还表示其公司缺乏长期规划流程 (相较全球受访者的38%)。

资生堂为我们展示了企业该如何平衡强大品牌愿景和快速创新周期。在与铂慧的访谈中，资生堂中国事业创新投资室高级副总裁周涛声 (Carol Zhou)表示：

“如果想要真正在市场上立足，品牌必须对自己独特的价值主张做出清晰的定义……资生堂之所以可以走到今天，我们的’匠人精神’是关键。

“我们不会盲目追赶市场潮流，而是想着如何将自己的产品打磨得更好。因此，我们虽然不是时刻都在趋势最前沿，但找到了正确的节奏，才能铸成长久不衰的经典品牌。”

启示：企业应当通过明确愿景和长期规划来指引创新，同时基于清晰的战略路线图来实施快速原型和迭代，以打造可实现长期和短期目标的产品。

4. 将消费者洞察作为创新基础

打造差异化创新和发现新兴细分品类是让企业从竞争中脱颖而出的有效方式。但令我们意外的是，过于关注竞争对手而忽视消费者需求的问题普遍存在。40%的中国企业倾向于密切关注竞争对手活动 (相较于全球受访者的29%)。

但这通常以忽视消费者需求为代价，52%的中国受访者表示其公司的一大创新阻碍是过少关注消费者需求，而在全球受访者种这一比例仅为37%。

企业必须在内部形成一种专注于消费者洞察的思维模式，鼓励市场研究、数据分析和用户测试，以发掘客户的切实需求。这样一来，品牌就能打造真正有别于竞争对手的创新产品和服务，占据市场优势地位。

耐克在这个方面是尤为成功的典范。耐克始终关注运动员的需求，以此推动自身的创新。正如其CEO Mark Parker所说：

“我们的成功源自对创新和卓越设计的承诺。对我们来说，这离不开对运动员的高度关注和深刻理解，以及从他们那里获取的宝贵洞见。因此，我们将这些洞见转化为真正的创新。”

在中国，耐克积极部署本土化数字生态系统，与客户紧密互动并了解他们的需求。反过来，耐克从这些数字平台收集到的丰富数据也持续为其创新和增长提供驱动力。

启示：优先采用以人为本的方法积极关注客户需求，打造富有意义的非凡创新。

建立创新型组织

有一位创新领袖曾经告诉我们，创新不应该被部门化，而应该是全公司共同努力的成果。企业应该以明确的愿景为指导，在组织内部所有层面鼓励冒险、实验和协作。这有助于营造一种有利于创新蓬勃发展的企业文化和DNA。

当今企业应如何有效推动创新？

  1. 强调始终关注消费者洞察的重要性，并为此部署相应的团队和架构；
  2. 确保对市场需求和机遇有全面的认知，涵盖消费者和竞争对手，并战略性规划增长和创新举措；
  3. 构建包含多个阶段的长期战略路线图，设立相应的跨职能团队，并将具体行动在短期/年度计划中落实；
  4. 明确创新举措如何驱动企业使命，制定员工价值主张和相应的激励机制；
  5. 改变创新团队在组织内的工作方式，强化敏捷性和协作性。

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结语

创新能力和组织韧性是相辅相成的。通过投入多元化创新手段，推动高管参与，和打造组织层面的创新文化，企业便更有可能兼备创新能力和组织韧性，也更有可能取得更好的营收成果。

我们的研究显示，相比全球企业，中国企业更善于运用创新手段，但他们在打造长期韧性方面投入较少。对他们而言，缩小这一差距至关重要，这样才能推动富有意义且可持续的变革性增长。

点击下载全球报告《以创新建立企业韧性》

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调研报告

以创新建立企业韧性

最成功的企业擅长利用创新能力提升组织韧性，在复杂多变的市场中推动非凡增长。

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面临愈加多变复杂的市场环境，企业韧性受到前所未有的考验。一成不变的业务模式将为企业带来危机。

创新能力对组织韧性的提升作用愈发显著。然而，大多企业都处于创新的初级阶段，仍未把握利用创新催动可持续营收增长的重要机遇。

那么，企业领袖如何带领组织提升创新能力，建立企业韧性呢？一个显著的挑战是，创新能力和组织韧性往往被当作互为冲突的对立面，创新举措被视为成本中心，而组织韧性却有助于节流。

我们在全球范围内访问了横跨30多个行业的300位商业领袖，探索成功企业如何利用创新建立企业韧性。我们发现，这些组织更可能运用多元化的创新手段、拥有高管层支持，并努力推动可持续的变革。

兼具创新能力和组织韧性的企业有两倍的更高可能性超额完成财务目标，以及三倍的更高可能性创造超过竞争对手的股东回报。

下载我们的全球调研报告，深入了解：

  • 财务表现最为成功的企业如何利用创新建立企业韧性
  • 阻碍企业创新的常见因素
  • 用于深化组织内部创新工作的最佳技巧
  • 如何运用Prophet铂慧以人为本的转型方法论™强化创新能力和组织韧性

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以“工程师精神”打造可持续科技品牌，华硕如何以ESG推动非凡增长：对话吴泽欣

华硕永续长吴泽欣畅谈如何将ESG战略注入品牌文化，使品牌使命成为推动企业增长的重要驱动力。

随着全球共同面对越来越严峻的挑战以及商业合作的合规要求，ESG战略成为企业发展蓝图中不可或缺的一环。不像其他现代组织架构的企业专业分工，ESG需要考虑各方利益相关者，通过极高度的内部协作，才能够合力找到这个复杂问题的解决方案。这个协作的方式是前所未有的，企业透过ESG工作，也同步推动自身的转型，实现非凡增长。我们看到在ESG努力的企业，也同步找寻让企业协作更高效的新方式。

作为全球领先的科技品牌，华硕在深耕ESG战略、推进绿色转型方面也始终走在行业前列。2021年，华硕进一步升级战略，制定了“永续2025目标”，承诺在2035年实现100%使用再生能源。为此，华硕与Prophet铂慧深入合作，深化ESG战略和品牌故事。2023年1月，华硕于CES发布最新ESG标语——“Sustaining an Incredible Future”。

Prophet铂慧合伙人黄郁娟（Cecilia Huang）有幸采访华硕集团永续长吴泽欣，探讨华硕如何将ESG战略注入品牌文化，使品牌使命成为推动企业增长的重要驱动力。

近年科技行业愈发重视可持续发展，也面临着合规要求、市场变革等种种挑战。华硕通过哪些举措应对挑战并推动ESG战略发展？

近年来，虽然环境保护等社会话题正日趋主流，ESG战略和企业韧性也逐渐被资本市场所重视，但仍有众多挑战亟需企业辨识与解决。在外部，合规要求快速迭代，消费者需求和竞争市场也不断演变；而在内部，企业还面临着人才流失、创新思维、品牌塑造、盈利平衡等诸多战略问题。

为了应对这些挑战，高效推进ESG战略，华硕提出了三大举措：

  • 从“股东利益最大化”到“利益相关者价值最大化”：以往，华硕追求“股东利益最大化”。但现在我们认识到，企业要想实现长远的成功，必须满足所有利益相关方的期待。所有利益相关方的成功，才能造就一个企业最终长远的成功。
  • 从“不断强调技术”到“强调愿景和初心”：企业文化的引导至关重要。施崇棠董事长一直坚持在内部推动华硕“纯本务实”的企业文化。例如，他曾在华硕内部分享了Best Buy前CEO Hubert Joly的著作《企业初心》(The Heart of Business)，提倡从心出发。这样的文化让华硕的员工不过于关注外在的奖项，而是从企业初心和愿景出发。我们也一直遵循着这一运营理念，由内而外激发华硕员工在ESG上的热情。
  • 从“被动风险规避”到“主动实现可持续增长”：以往，我们对于ESG的关注集中在降低风险、合法合规上。但现在，我们更进一步以品牌增长和适应未来为导向，主动通过ESG战略的发展创建共有价值，以推动企业可持续发展。

华硕从什么时候开始致力于发展ESG战略？有哪些经验可以分享？

华硕在ESG战略发展的过程中其实已经经历了六个阶段。2002年以前，ESG理念未被提出，华硕还没意识到ESG发展的重要性。但在2002年，ESG的种子在华硕萌芽。一些客户开始关注绿色产品。我们在品保中心之下设立绿色技术部，以迎合市场和顾客的要求。随后，在2008年，华硕成立了华硕基金会，更加积极地投入社会治理方面的工作，以获得更为优越的企业形象和声誉。

转折点在2010年，也是第四个阶段。华硕化被动为主动，提出以高于法规的标准要求自己，为客户带来更环保的产品，以获得更大的竞争优势，渗透更广阔的国际市场。2016年，我们更进一步，将 “可持续”作为产品设计、流程改造、组织设计、供应链管理等流程的重要参数，使得ESG正式成为策略。

现在，在已有的基础和成就上，我们正在探索ESG如何能够成为我们企业未来战略增长的重要支柱。

在经历了ESG的六个转型阶段后，我们深刻了解如何应对不同挑战，并发现将ESG独立成为核心战略的重要性。

通过成立专门的ESG部门，增设永续长这一职位，我们创造了一种文化。让企业中的不同部门了解ESG的重要性，让专业的人帮助推动ESG工作，让ESG在华硕根深蒂固，从而实现ESG战略的高效发展和协作。

您提到了华硕的领导层对企业初心的高度重视。他们在推动ESG战略时扮演怎样的角色？

我认为领导者在推进ESG发展初期的作用要远远大于后期。他能够指引企业，使整个企业明白ESG的重要性，让ESG的执行不仅是一个表面形象工程。

在华硕，我们的施董事长和CEO以身作则，亲身参与ESG委员会，共同探讨华硕的永续经营战略和理念。全体员工了解到领导层对于ESG发展的重视，业务部门便会跟进，随后发现ESG对于推动业务发展确有帮助，最终形成一个良性循环。

现在，华硕的不同业务部门会邀请永续部门参与其内部整体的发展规划。他们希望新产品的成功不仅来自于本来所要求的新功能，同样也来自于“可持续”相关的特性。我们将这些改变称之为是一种“真实的改变”。

华硕的“工程师精神”令人印象深刻。它如何与ESG举措相关联？两者如何互相影响？

“工程师精神”是华硕企业文化的DNA，我们的ESG战略与它的连结有两点。

其中的一点便是数据化衡量、科技化管理。意即可持续性相关工作的效益，透过数据化的指针而可被验证与管理。以环境损益评估为例，华硕对笔记本电脑生产的全过程中产生的空气污染、水污染、温室气体、废弃物污染等进行量化，从而了解每一个环节中供货商所产生的环境影响，以助于我们优化资源分配。此外，这个举措让我们能够通过真实可见的数字向利益相关方清晰地传递华硕对可持续发展的重视以及给社会带来的价值。

其次就是Design Thinking，设计思维。在这个思路下，我们追求“美观、实用、环保”并重的理念，将产品的设计、重量、轻薄度和ESG维度纳入产品参数，通过技术和设计思维化解彼此冲突的参数，找到最优解。

这样一来，对可持续发展的关注已经渗透华硕的产品设计、流程设计、组织设计和供应链管理等多个环节，并在每一个环节都被高度重视，让ESG在华硕根深蒂固。

最后，在组织管理方面，企业应该如何通过更良好的组织流程、价值观、人才培养机制，建设更美好的未来企业？

我认为首先需要改变策略运营思维。虽然竞争难以避免，但心态上的改变是必要的。过去组织强调分工与效率，但以ESG为引导的组织强调共事与链接。因此，华硕的ESG部门在组织内部扮演着发展引导者的角色，而不是指挥者。我们从不将成功案例强加于其他部门，令其模仿，而是将其作为经验的分享和知识的储备，让每一个业务部门能够基于现实的商业环境，合理选择资源适度投入，最终促进企业可持续发展。在对外的ESG议题上，华硕也与其他科技公司合作推动气候联盟，从而共同推动单一企业无法达成的一些事情。

此外，人才是发展ESG不可缺少的因素之一。在人才培养机制方面，我们需要做到两点。第一，鼓励自主创新。华硕在组织设计时，给予每一个个体更大的自主性，以激发出更多创新能量。其次，就是培养复合型人才。我们认为一个能够协调整合不同领域的人才非常重要，对以ESG为引导的组织来说尤是如此。因此，华硕致力于培养员工从专才走向通才，将破碎的知识连接起来激发更高的价值。

最后，价值观的树立也很重要。引述施董事长的话：“长期获利能力是市场衡量企业是否成功的标准，而真正优秀企业的共同之处在于拥有明确的企业经营理念和一致的价值观，并且知道如何跟主要利害关系人沟通。

当企业能够深入思考，重新定义永续在企业应该扮演的角色，并利用独特的核心能力满足环境与社会的真正需求，企业的表现会更加卓越。”

重新
构想品牌

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结语

正如与华硕的对谈所揭示的，成功推进ESG战略、实现增长转型的关键不仅在于科技创新和品牌故事，更要求企业具备品牌使命、组织管理、协同合作等多个战略维度的综合规划。

而在ESG战略角色不断提升的大背景下，跨职能团队的合力将承担举足轻重的作用，这也对品牌与营销团队的角色定位提出了更高的要求。对一个品牌与营销团队而言，一切工作的原点始于如何 “构建一个使命驱动品牌” 。因此，品牌与营销团队必须进一步思考，如何在品牌建设的旅程中，深度糅合ESG价值，并将其贯穿品牌的一系列启动举措中。

Prophet铂慧结合消费者洞察、业务模式设计、品牌塑造、客户体验和转型战略等多维度专业能力，助力客户清晰规划并有效推动ESG战略。联系我们，进一步探讨您公司的ESG战略。

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调研报告

高度协作是企业ESG战略的成功关键

企业如何通过更良好的跨组织协作建设更美好的未来

联合国于2015年制定了可持续发展目标，但进展却非常缓慢。原因在于，它要求政府、企业、非营利领域乃至公众多方利益相关者共同参与，大规模地通力协作。在这一背景下，不仅作为消费者、员工和投资者，作为人类的我们该做什么？

越来越多的消费者倾向选择有社会责任心的品牌，企业领袖也越来越愿意采取ESG倡议 (环境、社会和治理)，推进可持续性发展。

现今，仅仅利用股东回报率衡量成功已经不再准确。企业必须通过有效的ESG战略为所有利益相关方创造价值。

应对这些挑战的方式多种多样。某些领域，例如采矿业，出于行业性质原因，长期以来就一直关注着他们的经营责任。而联合利华等许多头部企业则走在更前面，它们持续关注消费者需求，并很早就采用了联合国可持续发展目标；还有一些企业的创立宗旨就与ESG密不可分，比如 The Body Shop、Patagonia等。

然而，后疫情时代，还有更多企业仍在寻找在品牌增长中逐步整合 ESG战略的方法。

在可持续性和品牌增长中找到平衡

可持续增长已然是一个被广泛接受的使命。然而，实现起来却要复杂得多，因为企业必须平衡不同利益相关者以及自然环境的需求。同时，自动化、数字化和数据化也正在加速业务转型的规模和步伐。

虽然面临重重挑战，我们坚信 ESG 将成为推动企业增长和转型日益重要的驱动力。平衡可持续性和品牌增长并不只是企业“内部”的挑战。由于ESG举措需要复杂的合作伙伴关系和利益相关者参与，企业迫切需要建立有效的内外部合作关系。

我们将这种现象和基础需求描述为“高度协作”。

“我们不可能‘让’人们想要去拯救世界——规则不是由我们的制定的。但当我们齐心协力，我们能向人们展示我们所取得的成就。”

Larissa Alghisi
首席传播官，瑞士宝盛银行

在本报告中，我们与全球15位商业领袖深度对谈，深入探讨“高度协作”这一概念，分析其特点、组成和实现方法。这些高管来自不同行业和地区，具有可持续发展、战略、供应链、营销、人力资源和一线运营等方面的深度背景。

高度协作和ESG战略的四大趋势主题

主题一：领袖激励 

有效的协作通常建立在强大而鼓舞人心的领导风格之上。富有使命的领袖往往会树立一个平易近人的清晰榜样，他们致力于在组织中制定明确的议程，并建立一致的思维方式。


诚然，以身作则只是其中的一部分，但承诺和能量会激发真正的协作，因为我们往往在开始工作之前就会对热情和契合度做出自然的反馈。一位表现出稳健和信念的领导者可以对员工产生磁效应，从而广泛协作。

除了激励他人，这些领袖还必须说服团队为共同的目标而努力，同时开发互惠互利的工作方式。ESG 目标涉及多方利益，有时需要艰难的交涉才能平衡相冲突的需求。

客户聚焦：Polestar极星

作为电动汽车的领导品牌，ESG一直是 Polestar极星DNA 的一部分。可持续性在其组织中无处不在。Polestar极星也是一家真正全球化的公司，在全球多地设有研发团队，包括瑞典、中国和英国等。正是这种全球视野帮助它推动了跨文化市场的协作。

Polestar极星的CEO体现了企业充满热情的领导风格。Polestar极星聘用具有干劲和团队合作精神的员工。同时，CEO也积极树立这方面的榜样，并以ESG为核心推行清晰的“一个组织”的合作思维。那么，这种领导风格在实践中是什么样的呢？

“他对Polestar极星的使命非常明确：全世界都必须呈现相一致的体验。因此，他非常清楚我们的品牌在任何地方都必须保持统一。同一个Polestar极星体验，同一个Polestar极星品牌。他不断推动组织，以同一个品牌的思维模式进行运营。”

Monika Franke
人力资源总监，Polestar极星

从Polestar极星的例子中我们不难看出，当领导者可见地拥护、强化和赞扬其ESG战略的举措时，他们将能激励更有效的协作。这样的领导者能够号召大范围的响应，还能令员工更安心地去探索艰难的挑战，实现看似遥不可及的雄心，让他们发现组织使命与自身信仰的联系。

点击阅读案例：Polestar极星

主题二：个人目标

ESG 协作离不开每个人的全身心投入。和其他工作相比，与ESG 相关的举措更能让人在价值观方面产生共鸣。因此，围绕ESG的组织文化变革是由个人的信仰体系推动的。领导者的挑战在于确保员工能在企业的ESG 战略中看到自身的价值观体现，从而通过个人信念来推动协作。

组织的DNA (即企业使命、价值观、文化和战略) 对员工来说越来越重要，将对其是否加入公司、努力工作和留在公司造成影响。因此，企业必须把握机会开发以ESG为重心的组织战略，从而吸引志同道合的人才。

客户聚焦：Liquid I.V.

可持续性从创立伊始就一直是 Liquid I.V. 的指导原则之一。作为一个致力于重新定义补水的国际健康品牌，它与内部人才及合作伙伴的关系都基于可持续性之上。Liquid I.V. 采用令人耳目一新、有悖于企业惯例的方法建立企业文化，强调活力、透明和个人影响力，并设立增长、盈利和激发积极变化的目标。新人才被成为独立变革者的前景所吸引，员工也有机会发挥影响。

Liquid I.V. 的标志性员工体验包括：

  • 将可持续发展置于工作的中心，让每一天都始于明确的使命感。这使Liquid I.V. 在透明度、可持续性和回馈社会方面的努力和成功得以产生强大的连锁反应。
  • 设立坚定的雄心，令他人信服一切皆有可能，且这一工作迫在眉睫。
  • 每月开展“积极对话”，作为一个集体共同确认“为什么”并探讨“如何做”。
  • 专注于“实现”——证明公司可以激发积极的变化，并证明可持续性是“正确之道”。

“我相信，[可持续发展/ESG] 是不应该有所保留或隐藏信息的一个领域。它必须被分享，因为它是每个品牌和每个人的责任。”

Sean Lavin
副总裁，影响力——创新、全球可持续发展和回馈，Liquid I.V.

Liquid I.V. 对可持续性的持续关注将一群受鼓舞的人凝聚起来，积极协作努力实现共同的 ESG 目标，从而形成一种变革者的文化。Liquid I.V. 的例子表明，通过引发员工共鸣，激励他们对可持续性的个人承诺，具有明确ESG目标、且由使命驱动的组织有能力创造自发协作的工作环境。其坚定的ESG 立场和共同的驱动力使其能够吸引和留存人才，尤其是具有ESG精神并善于协作的人才。

主题三：共同成功

正如我们所见，领导人的行为以及与个人的信念体系对于推动ESG的有效协作至关重要。然而，要扩展、维持和实现更高等级的“高度协作”，则为企业提出了更多要求。

在任何协作中，个人都有可能被要求牺牲自己的抱负来服务于更大的利益，这在ESG工作中更加明显。可持续发展活动并不总有易于量化的商业回报，但团队和个人必须在自己的日程中为 ESG 工作腾出空间，以推动组织发展。因此，将ESG相关指标融入奖励结构对 ESG 举措的成功尤其重要。

这些目标和激励措施的效果因组织的ESG成效而异。一些公司，如 Liquid I.V.，已将ESG战略融入其商业模式。然而，在其他成熟企业中，对ESG的热情可能自然存在或只存在于组织的某些部分，但尚未融入企业文化中，这将对真正的协作造成阻碍。此类组织必须提出更强的激励措施，鼓励跨团队和团队内部的协作，以最大程度实现ESG举措的所有潜力。

客户聚焦：DSM

DSM的历任CEO都努力确保使命在公司中的稳固确立。作为健康和营养领域的全球领导者，DSM已推出多个项目支持其“为所有人创造更美好生活”的雄心。例如，自2007年以来，DSM便与世界粮食计划署合作，使用微量营养素来增强孕妇及其子女的营养摄入。该计划经证实对母子的长期健康发展产生了积极影响，它深深植根于DSM的文化中，也是员工愿意加入并留在该组织的重要原因之一。

为确保其ESG的承诺对公司及旗下20,000多名员工产生真正意义，DSM在过去10年中将ESG和可持续发展指标纳入其奖励计划中。即使在企业的最高层，这些指标也能对员工薪酬50%带来影响。同时，DSM仍在探索更多的方法。2021 年，它完成了对其薪酬体系的全面评估，在最大限度发挥其作用的同时，还将可持续性作为公司内部的首要事项。

“我们确保将 [可持续性] 融入到我们奖励员工的方法中，以继续推动企业向前发展，在盈利之外做出更多贡献。这帮助我们吸引和留存了许多及其优秀的人才——人们因为我们是谁以及我们的努力目标而加入我们。”

Cristina Monteiro
首席人力资源官， DSM

在ESG工作中，透明度和开放性是高效跨组织协作的关键。在对ESG议程没有直接影响的员工看来，可持续发展可能是一个巨大、模糊且无法攻克的挑战。如果没有明确和开放的沟通，他们可能不太愿意尽自己的一份力量，因为他们不确定这对他们来说意味着什么。

有效ESG协作的第一步是投入时间和精力来教育员工了解组织的 ESG 相关目标、如何合作，以及他们的角色。同时，围绕ESG设立明确的激励措施将鼓励员工提出新的举措，从而在整个组织范围内实现以可持续发展为目标的“高度协作”。

“现在，不同BU会要求永续部门参与其内部整体的发展规划。他们希望新产品的成功不仅来自于本来所诉求的新功能，同样也来自于‘可持续’相关的特性。我们将这些改变称之为是一种‘真实的改变’。”

吴泽欣
永续长，华硕
主题四：广泛协作

另一个催化力量是在ESG广阔的利益相关者生态系统中进行协作，尤其是外部利益相关者。在我们的研究中，我们发现打破“孤岛效应”尤为重要，因为ESG目标和举措的成功取决于外部合作方的参与，例如供应链、合作伙伴甚至竞争对手。

“[ESG] 战略在企业内部不该是属于个别部门的工作，因为在这种情况下，它将始终是一个孤立的职能。你必须真正将其整合到业务中。例如，我们与首席财务官合作，共同分享ESG目标，并将其与我们的整体薪酬挂钩。我们还在持续寻找将可持续发展指标纳入投资决策的方法。”

Ezgi Barcenas
首席可持续发展官，百威英博

企业如果希望在这个生态系统中实现ESG目标，则必须具备创新能力和高度成熟的“变革适应性”。在成熟度高的企业中，领导者清楚认识到他们并不能解决所有问题，并愿意寻求和接纳其他贡献者，甚至是竞争对手。

拥有变革适应性的组织和团队将拥抱更多实验性的工作方式，以实现持续和颠覆性的创新。同时，团队个人也能更好地在不同角色和团队间流动，从而优化个人表现和业务成果。对于领导者来说，实现变革适应性取决于多方努力和决策下放。  

客户聚焦：百威英博

世界领先的啤酒制造商百威英博就在变革适应性方面具有高成熟度。它指出协作是其ESG战略成功的基础要素，尤其在供应链方面。

百威英博也认识到与私营领域中其他利益方合作的独特机会，毕竟推进ESG工作对企业和世界都有好处。它的合作伙伴名单包括NGO、联合国、同行、更广泛的食品和饮料行业、地方政府以及供应商。

“外部合作伙伴关系是可持续发展的一部分，并且必须成为工作的核心。你并不只是在解决资深的问题；还在共同应对挑战、创造价值。”

Ezgi Barcenas
首席可持续发展官，百威英博
点击阅读案例：百威英博

加强协作不仅能帮助实现您的ESG目标，还能推动创新并提高内部效率。

近年来，对ESG的高度关注推动了组织优先事项和思维模式的巨大转变。企业开始将战略重点从迎合股东转向关心利益相关者；从风险规避转向实现可持续增长；也许最重要的是，从“我”转向“我们”。

“过去，企业注重以竞争取代合作，以独占排挤共享。然而，随着的大环境的改变，这种思维需要逐渐改变。以ESG引导的组织强调的是共事与连结。通过与其他科技公司合作，我们将能共同来推动单一企业没有办法所做到的一些事情。”

吴泽欣
永续长，华硕

创造
革新体验

相关服务

结语

ESG为企业、员工、客户和地球都创造了双赢的可能性。但要为所有人实现这些可能性，则需要所有人的协作。

我们的研究发现，组织可以通过以下方式在 ESG工作中实现“高度协作”：

  • 通过明确和热情的领导力指导工作
  • 与个人的信仰体系深度连接
  • 在组织范围内统一共同目标和激励措施
  • 将协作拓展到团队、部门，尤其是企业之外
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观点

百威亚太如何打造真性情的啤酒品牌：对话车祁

采访百威亚太首席营销官车祁 (Matt Che)探讨百威亚太如何以品牌使命和态度与消费者建立共鸣。

无论是新兴品牌还是超级品牌，与中国消费者建立并不断保持相关性都是营销人面临的核心挑战。作为全球和中国啤酒市场的头部企业，百威亚太旗下拥有世界上最知名的啤酒品牌，包括创建于1876年的百威啤酒和1900年诞生于中国的哈尔滨啤酒。虽然历史悠久，这些品牌仍不断发展和创新，并在日益分散和竞争激烈的市场中保持相关性。

Prophet铂慧副合伙人张易翕 (Tom Zhang) 有幸采访百威亚太首席营销官车祁 (Matt Che)，探讨百威亚太如何体系化管理品牌组合，以品牌使命和态度与消费者建立共鸣。

车祁
百威亚太 首席营销官

车祁先生在市场营销和销售领域拥有20余年的从业经验，他于2006年加入百威集团，现担任百威亚太控股有限公司首席营销官一职，带领中国、韩国、印度及东南亚等各地市场团队，负责亚太旗下包括百威、科罗娜、福佳、凯狮、哈尔滨、蓝妹、雪津等多个品牌的全域市场营销，驱动业务增长。

秉持其在业界一贯的开拓精神，车祁带领下的市场团队不断打造先锋性的市场营销活动，推动营销的数字化进程，带动公司在亚太业绩的持续攀升。

车祁拥有英国伯明翰大学的文科硕士学位，并完成了在哈佛大学、斯坦福大学和凯洛格商学院的多个市场营销管理课程。

作为大型快消集团，百威如何对快速变化的消费者和消费趋势保持敏锐的嗅觉？

我们需要始终保持好奇，思考品牌与消费者的关系在发生怎样的演变。我们的观察主要有三点：

首先，营销人要转变“教育”消费者的传统思路。品牌需要考虑如何以“自然”且最能引起消费者共鸣的方式传递品牌态度和产品优势，让消费者能够自愿且轻松地吸收相关信息。

品牌不应站在道德制高点上对消费者说教，而是成为与他们肩并肩的朋友，并努力实现共同成长。

致力成为具有相关性的品牌，就意味着要保持谦逊的心态，理解和欣赏消费者，成为他们的拥护者。

其次，工作内容需从侧重品牌资产建设转换到消费者决策全流程、全渠道的营销。随着数字渠道、社交平台和新零售模式的不断成熟，我们不仅有更多可以打开品牌知晓度的触点，还有在品牌认知和购买之间实现闭环的更好方式。然而从品牌认知，到考虑，再到购买，消费者决策流程中应使用的营销组合应各不相同。与此同时，我们要在消费者所处在的各个阶段定制不同的内容资产，在正确的时间点传递恰当的信息，进行全生命周期管理。

最后，快消产品的创新周期正在发生变化。过去，创新更多会集中在少数有重大营收影响的举措上。现在，除了带动营收增长，创新还可以是一种推动品牌资产积累的方式。例如，我们在中国推出了百威大师臻藏系列，这是一款用最优质原料制成的超高端产品。我们不会以短期销量来衡量其成功与否，而是从长远的视角来看它能否正向影响百威的品牌心智。营销人应以更完整和策略的视角推动创新，塑造品牌的今天、明天和未来。

百威亚太拥有丰富的品牌产品组合，您计划以怎样的机制去引领产品和体验创新，满足日益多样化的消费者需求？

在这个碎片化的时代，传统的品牌忠诚度概念已经不复存在，每个品牌都应努力建立基于“场景”的品牌忠诚度。消费者可能会在和朋友一起去KTV时选择百威啤酒，然后在街头宵夜时选择哈尔滨啤酒。在周末，他们可能会带一些福佳啤酒去野餐，而在海滩度假时上点一杯科罗娜。

与其试图让一款啤酒成为每个饮酒场合的首选，我们采取更精细化的方法，将中国消费者饮酒时的需求和场景进行高度细分。

去思考在这些细分的需求和场景中，消费者的功能和情感诉求是什么？啤酒品类能满足他们的需求吗？

如果可以，我们会匹配拥有最适合的故事、价值主张和产品基因的品牌，将其打造成为特定需求场景下的标杆选择。

当然，我们仍会通过不同啤酒场景之间的辐射效应来推动销量，但前提是品牌需要在核心场景中站稳脚跟，打磨在此场景下沟通的信息和利益点，必须做到清晰且差异鲜明。一旦明确了核心场景之后，我们就会集中火力，在核心渠道和场景加强品牌建设，从而让每一个品牌在集团组合中和消费者的心中都拥有清晰且独特的位置。

百威亚太旗下的许多品牌在产品之外还向消费者传达高层次的品牌使命。为什么这很重要呢？

强大的使命是让品牌经得起时间考验的关键。消费者可能会因为夺人眼球的包装或独特产品而偶尔选择某品牌，而使命却能让品牌在消费者心中赢得稳固地位，让他们爱上。使命表达的方式会随着时间的推移不断演变，但使命的内核应该是持久的。

例如，百威啤酒一直倡导真实——做真实的自己，按自己的方式生活。为了庆祝七夕，百威啤酒发起了“爱不止一种，爱只有一种”的营销活动。我们发布了以不同性别插图为特色的限量版酒瓶，这些酒瓶可以不同的组合方式搭配在一起，展现人物为爱拥吻的画面。

我们的信息很明确——无论您如何定义爱，我们都应尊重、歌颂和捍卫它。在传达品牌使命时，我们会平等地与消费者交流，以同理心来贴近用户。

品牌使命的建立是个脚踏实地，逐步建设的过程。我们不应该用一年一次的大规模活动来“淹没”消费者，而应该像“涓涓泉水”一般持续地流淌到消费者的心里，从而持续性地建立一个真实而有生命力的品牌使命。这也就是我们谈到的以“自然”的方式来传递品牌态度。

这让我想到了科罗娜一直致力于ESG倡议 (环境、社会及管治)。为什么这对百威亚太和消费者很重要？

ESG是百威集团战略和发展目标的关键议程之一，并在我们的业务中牢牢扎根。作为亚洲最大的啤酒公司，我们拥有共同信念及明确目标， 致力实现可持续及具包容性的未来，使我们拥有更雄厚优势带领及发展啤酒类别产品。

虽然我们已经取得了许多令人欣喜的成就，但我始终认为，成功地将其融合到公司战略、运营和文化中有可能让消费者更加喜爱我们，从而提升销量，但这不能作为我们致力于ESG的主要动机。

例如，科罗纳的品牌精髓与青柠、落日和海滩息息相关。因此，我们多年来始终坚持深耕海洋环境保护事业。科罗娜曾联手中国最大海洋保护组织蓝丝带推出减塑挑战和海洋日活动，通过在海洋日推出限量款包装倡导减少使用塑料。

今年3月，科罗娜再次推出“重塑渔路”活动，与福建、海南等地渔民合作回收塑料。通过我们的不懈努力，科罗娜已成为全球首个净零塑料足迹饮料品牌，从环境中回收的塑料多于其产生的塑料。

然而，科罗娜品牌宣传ESG是为了向消费者传递为后代保护海洋的情怀。如果这些举措能吸引消费者对品牌产生好感并倾向于消费我们的产品，这是ESG为我们带来的正面效应，但推广产品销售不是我们坚持ESG的出发点。

如今，许多营销人在长期品牌营销和短期需求创造之间左右为难。您如何达到“快与慢”的平衡？

我之前提到，营销人员面临着建立品牌的今天、明天和未来的挑战。要实现这种平衡其实很难，尤其是传统营销理念更注重中长期品牌建设，而非短期业绩。

然而我们的职责不能固守陈规，而应与时俱进，在影响和挖掘消费者需求的同时，还要撬动整体组织来加速释放消费需求的商业潜力。

在近期的工作中，我们不断加深与销售团队领导层的合作，确保在一开始就对目标达成高度共识，奠定在“快与慢”之间达成平衡的基础。营销和销售团队要步调一致，明确共同的长期目标，并且充分意识到短期内需要应对的挑战。紧密合作能够让我们更好地解决实际业务中的潜在挑战，如价格混乱、产品重叠、竞对压力等。

今年四月，百威集团新设立了全球首席增长官职位 (Chief Growth Officer)，兼顾销售和营销两大职能，这也体现了我们对营销的思维转变。

百威啤酒和哈尔滨啤酒是2022年世界杯的官方啤酒赞助商。百威亚太将如何利用世界杯来吸引粉丝并创造令人难忘的品牌体验？

随着中国部分地区新冠疫情再起，不少消费者在生活中难免感到焦虑和不确定性。因此，我们已经灵活调整了我们的沟通信息。

我们会保持简单，和消费者一起释放快乐——这个快乐不仅是世界杯带来的，还有与家人和朋友在一起而暂时忘却烦恼，让消费者能够纯粹地享受比赛，享受啤酒。

重新
构想品牌

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结语

为了开拓品牌的今天和未来，营销人必须对日益复杂的消费者市场具有系统性的认知。他们必须在全渠道平衡长期的品牌使命和短期的需求驱动，才能更好地建立品牌相关性。

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