司达是京东方科技集团的副总裁兼首席品牌官，全面负责京东方集团的品牌建设和宣传工作，包括显示、传感、MLED、智慧创新、智慧医工等在内的相关集团及子公司业务在全球的支持与传播工作。

京东方近年从toB硬件制造商向物联网企业转型，增长逻辑发生了什么变化？

司达：近年来，京东方的增长引擎已转向场景化创新。我们突破了过去以硬件制造为核心的toB模式，通过整合领先的制造能力、核心技术研发实力和规模化生态资源，正加速向物联网创新企业转型。

这一转型的关键在于持续拓展业务边界——从车载显示到电竞屏，以”屏”为核心的场景化应用已贡献集团超30%营收。

京东方赋能吉利汽车，共同开发8K超宽车载屏

这种转型中，品牌建设扮演什么角色？

司达：品牌建设的作用至关重要。无论在全球化拓展还是场景化延伸的过程中，强大的品牌力始终是不可或缺的核心竞争力。京东方正在践行技术和品牌的双轮驱动战略，通过科技创新与品牌建设相互赋能。

京东方在2021年率先发布了中国半导体显示领域的首个技术品牌，高端液晶显示技术ADS Pro、高端柔性显示技术f-OLED和高端玻璃基新型LED显示技术α-MLED三大技术品牌体系，为产业的发展和引领示范提供了参考典范，更开创了“技术+品牌”双价值驱动的新纪元，以此为抓手让用户享受更高品质的产品。

我们超越了toB或toC的传统思维模式，主张采用toH (Human) 的营销理念。

无论是面向企业客户、终端消费者，还是产业链合作伙伴，本质上都是在与”人”沟通。每一个决策者首先都是生活中的消费者。因此，我们的品牌传播既要保持专业深度，更要主动触达终端用户，通过持续的场景化沟通，在潜移默化中强化品牌认知、提升体验感受，从而塑造京东方作为科技创新领导者的品牌形象。

当技术变得可感知、可体验时，它已经成功了一半。

我们正在改变技术传播的方式，不再只是堆砌数据和专业术语，而是通过场景化的真实体验，让每个人都能切身感受到技术的价值。在品牌建设中，我刻意避免过去那种教条式的推广方式，转而采用更注重体验感的沟通方式，让技术不再停留在纸面参数上，而是真正走进用户的生活场景。

「你好 BOE·2023」品牌巡展

为什么要进行长期品牌建设？

司达：品牌建设本身就是一个长期主义。作为显示行业领军者，我们不再强调“我们多强大”，而是聚焦“以创新技术去赋能、去加持、去改变什么”。通过这样的叙事，让科技更具人文温度，也让大众愈加明显地感受到品牌的年轻化、活力度与温度感，更让京东方行业领先的技术创新能力、场景应用能力与生态协同能力被行业和外界熟知认可。

而在复杂的国际形势下，这些品牌价值和有人文温度的形象，都为我们增强了抵御风险的能力。我们现在做的每一件事，都是在为未来可能的危机蓄力：当下投入越扎实，未来抗风险能力就越强；危机来临时更具韧性，复苏时恢复能力也更强。这才是品牌建设的战略意义所在。

京东方如何通过生态合作强化品牌影响力？

司达：在任何领域，单靠企业自身打造品牌是远远不够的。我们提出”Powered by BOE”的理念，就是要通过生态协同来共建品牌价值。为此，我们在品牌中心专门成立了品牌合作部，重点推进两类合作，联合上下游产业链 (如车企、手机厂商) 和异业跨界IP (如博物馆)，形成“硬件+内容”的合力。

以故宫合作为例，作为其数字化建设的战略合作伙伴，我们承接了故宫博物院百年庆典的全部数字化展陈项目。当观众惊叹于传统文化与现代科技的完美融合时，自然会关注背后的技术提供方。这种”科技+文化”的赋能模式，让京东方的品牌价值在潜移默化中深入人心。

京东方联合故宫博物院及腾讯主办的“‘纹’以载道——故宫沉浸式数字体验展

在电竞领域，京东方携手京东，以及电竞生态伙伴、终端品牌伙伴、平台伙伴成立“Best of Esports电竞高阶联盟”，打造从电商平台、直播平台、电竞战队、硬件厂商到终端品牌等完整产业链，目前已吸引了京东、Intel、AGON爱攻、ASUS、拯救者、机械师、机械革命、微星等众多全球一线品牌，实现对电竞爱好者兴趣的全覆盖，携手合作伙伴共同打造全新电竞生态。

经过两年实践，这种生态协同已经显现出显著成效：消费者品牌认知度持续提升，业务部门也从中发现了更多合作机会，形成了的良性循环。更重要的是，这种模式正在推动企业内部协同机制和观念的变革。

您的营销组织怎么把更敏捷或开放性的思维带到组织中去，从而拉通各个业务单元的合作，推动更好的效果实现？

司达：我始终对团队强调两个核心原则：第一，不做“安全”按部就班的事，要有创新性；第二，对上级领导的要求，要进行自己的思考再执行。上级管理者的话不一定对。

品牌建设需要颠覆性思维，而有创造精神的同时还要有质疑精神，才能颠覆自己的想象。

在变革管理中，我认为内部沟通与外部沟通同等重要，有时甚至更为关键。特别是当一个组织遇到瓶颈或要快速颠覆的时候，必须建立立体化的沟通网络：自上而下获得决策层支持，平行推动跨部门共识，自下而上激发团队创造力。关键是要用可验证的成功案例来证明变革价值——数据化的成效展示比任何说服都更有力。

司达
京东方科技集团 副总裁、首席品牌官

司达全面负责京东方集团的品牌建设和宣传工作，包括显示、传感、MLED、智慧创新、智慧医工等在内的相关集团及子公司业务在全球的支持与传播工作。

Since joining BOE in December 2020, he has spearheaded the company’s transformation into an IoT leader, achieving key breakthroughs: 

• Revamped BOE’s master brand architecture to reflect its IoT pivot, launching China’s first semiconductor display technology sub-brand and shifting competition from scale-driven to value-driven.
• Championed BOE’s “Empower IoT With Display” strategy through integrated campaigns, reinforcing its market leadership. 
• Pioneered innovative initiatives like ‘Hello BOE’ exhibitions and China’s first tech-edutainment show, “BOE’s Wonder Lab of Worry Solutions,” boosting awareness and engagement among end consumers. 
• Introduced microfilms and video-driven storytelling to humanize BOE’s brand, conveying “BOE is Always with You” through warmth and innovation. 

With over 20 years of brand and marketing leadership across China and APAC, Da Si has held executive roles at Motorola, AMD, and Amazon before joining BOE. 

司达于2020年12月加入京东方。为全面塑造京东方全新的物联网创新企业形象，他带领京东方品牌和融媒体团队顺应公司品牌转型升级的需求锐意进取，取得了一系列重大创新和突破。其中包括：

• 对京东方集团品牌定位和架构进行全面升级，为全面支撑集团物联网战略转型奠定了坚实品牌理论基础。同时，全新建立了中国半导体显示领域首个技术子品牌体系，推动提升京东方母品牌竞争力与溢价，也带动行业从规模导向向价值导向的升维发展。
• 多角度多渠道立体地建立和推广京东方“屏之物联”发展战略在行业中的影响力，强化京东方作为行业龙头企业的技术和市场领导力。
• 创新性地推出“你好 BOE”美好生活馆系列品牌巡展活动、国内科技企业首档技术科普综艺节目“解忧实验室”两大品牌推广IP，面对C端消费者进行科技场景化应用的深度体验，大幅提升京东方C端消费者的认知度和品牌影响力，引领行业创意品牌破圈营销推广的新模式。
• 采用全新的微电影和视频化传播形式，传递“京东方就在你身边”理念，全面塑造具有科技感、有温度、有活力、极具人文关怀的物联网企业形象。

加入京东方前，司达曾在摩托罗拉、AMD、亚马逊等公司任职20余年，在亚太区和中国担任过品牌及产品公关负责人，商用渠道市场负责人、新媒体负责人等多个相关的品牌及市场管理岗位。

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十多年来，各行业的营销人一直在寻找品牌建设与需求拉动之间的最佳平衡。业绩压力、数字技术和 AI 的兴起、效果营销更强的结果量化能力，使得长期品牌建设与短期需求拉动之间的紧张关系愈加明显。

在中国，推出“明星”产品切细分品类、再以KOL矩阵和效果广告精准触达，一时之间成为品牌纷纷效仿的制胜法则，尤其是新品牌。但严重的内卷之下，品牌似乎难以跨越生命周期 (根据天猫的公开数据，入驻天猫的新品牌一年存活率不足 30%)。亟需在存量市场中找到增量，并重新思考和平衡长期品牌建设与短期需求拉动再次成为急迫的命题。

我们采访了来自百事公司、三得利全球烈酒和WARC的三位营销领域资深专家，共同探讨他们的看法：

Yan Rives
中国区市场部总监
三得利全球烈酒

Lizzie Li
消费者洞察总监
百事中国

Jenny Chan
中国区主编
WARC

在当今市场，品牌是否还需要坚持明确的价值观 (value) 或品牌观点 (POV)？

Jenny: 越是竞争激烈的时代，品牌越需要价值观来构建竞争优势。现在的消费者都在重新评估自己的消费优先级，他们希望品牌能跟自己的价值观一致。品牌的态度不仅要忠于自己的基因，也要跟上时代的节奏。品牌需要理解不同亚文化之间的差异，保证真实性和差异化，同时表达出对消费者的理解和共鸣。

Lizzie: 完全同意。当下很多品牌过度追逐短期效率，却忽视短期红利其实建立在长期品牌资产之上。品牌需要不断捍卫和沉淀自己的价值，才能在变化的市场中保持韧性。简单说，短期收益离不开长期品牌建设。

Yan: 我觉得每个品牌都需要清晰的价值主张，但不是每个品牌都需要有POV，因为它必须真诚 (authentic)，没有就不要生硬编造。很多品牌虽在社会议题上有所表态，却显得不够真诚。如果你真的具有核心使命，并能以真实且符合品牌DNA的方式表达出来，那才是真正强大的品牌策略。

如何看待占领消费者心智 vs. 占领细分品类心智？

Jenny: 这两者其实是相辅相成的。一方面，通过占领消费者心智，品牌能扩大市场份额并建立记忆连结；另一方面，聚焦细分品类可提高特定赛道竞争力。品牌需要建立多元品类入口点 (Category Entry Points, CEPs)，包括情感和场景触发点，通过构建这些触发点的广泛性，能让品牌更容易成为人们心中的首选。

Yan: 我认为这取决于品牌资源。资源有限的小众品牌，应该聚焦特定渠道场景或人群，而不是在竞争激烈的大市场中分散资源。在众多品牌争夺有限机会的环境下，去赢得细分市场更加实际。另一个需要考虑的因素，是品牌能否让消费者自发性地推广和分享产品及其体验 (即品牌拥戴)。比起大规模广告投放，这往往能更有效地占领细分人群心智。

Lizzie: 说实话，层层加码的品类细分往往是品牌在存量市场寻找增量的无奈之举。真正可持续的增长需要平衡两种心智，从特定人群出发，针对广泛需求，再扩展到更广泛人群，建立跨群体的牵引力。这种策略既有聚焦又有扩张性。

在经济放缓时期，面对消费者更加谨慎的消费决策，品牌应该如何调整营销策略？

Yan: 这主要取决于之前积累的品牌基础。靠品牌资产驱动销售的企业会更安全——以爱马仕为例，即使在经济低迷期仍然保持增长。消费者变得谨慎并不意味着他们只追求低价，而是在寻找更好的价值。“口红效应”告诉我们，当未来不确定时，消费者反而更愿意“犒赏”自己。

Lizzie: 确实如此。现在市场供大于求，消费者更趋于理性，但理性不等于只关注功能性。如果品牌只提供功能性价值，有太多白牌可以替代，品牌根本无法做到溢价。因此，品牌愈发需要巩固强大的内核资产，与消费者建立情感共鸣，打造品牌“护城河”。比如，虽然在拼多多上有很多优衣库的平替产品，但它“服适人生”的品牌理念深入人心，最终让消费者仍旧愿意购买它的产品。

Jenny: 我想补充一点，即使消费降级，品牌也不应该把降价打折作为唯一应对策略，这只会侵蚀长期建立的品牌忠实。在这个时期，消费者会重新评估价格、质量和服务之间的平衡。关键问题变成了：你的产品真的值这个价吗？如果答案是肯定的，那么即使在低迷期，消费者也会觉得物有所值。

在融合品牌建设和需求拉动上，您认为有哪些关键挑战？您的组织有哪些经验值得分享？

Yan: 核心挑战仍然是平衡品牌建设和渠道投入。在三得利全球烈酒，我们用”增长真相 (growth truths)”指导三年和年度规划，根据品牌的阶段性和市场特点来分配资源。我们采用一套跨职能的系统性方法来不断做出调整和优化，不只评估业绩数字，还定期讨论消费者反馈、产品创新、渠道挑战和营销效果。

Jenny: 我觉得最大挑战是平衡短期和长期策略。把品牌建设和需求拉动视为对立面只会限制营销整体效果。从公司文化、预算分配到创意流程都要”两者兼顾”，彻底改变非此即彼的思维模式。

Lizzie: 合一是非常难的挑战。评判标准需要更全面，不能只看销售数据，还要追踪品牌健康度。人才结构方面需要更多通才而非专才，管理层需要更多空间进行定期的审视与反思。

消费者洞察在营销工作过程中扮演怎样的角色？

Lizzie: 洞察部门是企业的核心能力，必须牵引组织从制造商导向 (manufacturer-view) 转向消费者导向 (consumer-centric)。在复杂的市场中，我们需要拨云开雾，捕捉核心关键，分析整合后为组织创造实际增长机会。数据本身不会说话，真正的价值来源于人的解读。保持好奇心，建立由外而内的思考方式，才能真正理解消费者需求。

Yan: 洞察是营销工作的起点。随着信息源激增，整合洞察变得更具挑战，连资深决策者也难以拼凑完整图景。AI既简化又复杂化了这一过程。在数据泛滥的时代，优秀的洞察团队和具备敏锐判断力的高级营销人才变得尤为关键。

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伴随海外需求持续增长、国内市场增长放缓，以及国家对“企业走出去”的政策支持，出海成为众多中国企业的增长新动能。

2024年，中国品牌出海展现出三大新趋势

趋势一：行业多元化

过去，中国出海企业多为传统制造业和个体跨境电商卖家。如今，出海企业所涉猎的行业正不断拓宽，如互联网平台、新消费企业、金融科技、教育科技、新能源等。

趋势二：市场多元化

过去，中国企业出海多聚焦科技和消费力较落后的东南亚及亚非拉市场。如昆仑万维旗下 Opera 孵化的尼日利亚金融科技初创公司 OPay 已成为当地最大的移动支付商。如今，消费类出海品牌已将目标市场拓展至其他涉猎较浅的高潜力市场，如中东市场，乃至更成熟的英美日欧等发达国家市场。

趋势三：商业创新化

过去，中国企业多依赖性价比优势进入海外市场。如今，基于国内市场的长久积淀和深入当地的本土洞察，品类、服务体验和商业模式的创新成为开拓海外市场的新利器。从品类创新来看，中国企业正发力AR眼镜、智能家居、电动汽车、无人机等新品类以赢取蓝海市场。从服务体验创新来看，NIO 在欧洲市场提供创新的电池租赁服务、换电服务，有效解决消费者痛点。从商业模式创新来看，SHEIN的“小单快反”、TEMU的 “全托管”都为出海品牌开辟了新的赛道。

热潮下，中国品牌出海必经的三大阶段

我们必须清楚意识到，品牌出海并非一蹴而就，一般分为三个阶段：

阶段一：品牌探海

品牌在部分海外市场开始针对目标消费客群，探索相应的销售与传播的渠道增长是这一阶段的第一要素

阶段二：品牌国际化

伴随渠道和产品的持续渗透，品牌在部分海外市场逐渐形成一定的消费者心智开始构建海外团队，以更好地服务本土市场的持续扩张与运营

阶段三：全球品牌

品牌在多个国际市场形成竞争力，成为真正的“全球品牌”，品牌心智更加成熟各地区有一定规模、成熟的本土化运营团队

中国品牌出海时常陷入的三大误区

品牌建设必须以消费者为核心，出海品牌也是如此。只有深刻洞察消费者的所思所需所为，与他们建立牢不可破的相关性，品牌方可“行稳致远”。

要真正做到“以消费者为核心”，我们建议通过三个维度通盘思考消费者的角色：

我们看到，许多中国企业在品牌出海的不同阶段，都容易走入“不以消费者为核心”的品牌建设误区，最终导致品牌出海增长受阻，甚至夭折。

误区一：在品牌探海阶段，忽视消费者作为“品类购买者”的身份建设品牌

在出海初期，许多品牌寻求“快”与“多”，只聚焦营销触点、销售触点、爆品卖点等制定品牌与商业策略，盲目追求海外社交媒体的投放效果，盲目追求短期转化效率与快速回报，忽视消费者作为品类购买者，对渠道、品牌、产品、体验与服务的底层需求与态度。

Prophet铂慧近期开展的《Z时代全球洞察》研究中发现，海外市场Z世代消费者对品牌在社交平台过度商业化的行为开始感到反感，反之，他们对传统线下渠道中有引领性、有知识文化内涵的品牌体验更有好感。因此，仅聚焦单个触点的投放与转化效率的策略，将势必导致品牌的年轻客群相关性下滑，最终增长受阻。

误区二：在品牌国际化的进程中，忽视消费者作为“品牌拥护者”的身份建设品牌

在迈入国际化的进程中，许多中国出海品牌往往放权本土市场，强调极致的本土化洞察，构建高度本土化的产品、定价、渠道和品牌策略，最终导致不同地区市场的品牌打法截然不同，跨区域品牌心智出现隔阂甚至冲突。

此时，品牌便陷入了忽视消费者作为“品牌拥护者”角色的误区，品牌难以形成一致、清晰、有显著差异化的消费者心智，全球品牌的建设难以推进。

误区三：在成为全球品牌后，忽视消费者作为“地球人”的身份建设品牌

在出海品牌扎根多个海外市场后，许多出海企业容易忽视消费者同时是“选民”、“员工”、“投资者”等不同利益相关方的身份，在ESG、企业社会责任、品牌雇主形象等方面的发力不足，最终导致品牌心智“开倒车“。如TikTok儿童保护听证会与英国员工抗议加班文化与离职潮，SHEIN因环保问题被绿色组织点名等。

面对误区，我们建议出海品牌…

中国企业必须评估品牌所处的出海阶段，在制定品牌战略时思考以下核心工作：

1. 在品牌探海阶段，“增长”是重中之重

增长战略的制定，必须以消费者为核心。铂慧的客户飞轮增长模型战略，帮助品牌在进军海外市场时思考并制定全渠道、全媒介、全面的客户飞轮 (Customer Flywheel) 战略，更高效地实现用户增长、促成交易、创建持久的客户关系，脱离畸形和短视的流量战、价格战。

铂慧曾帮助全球领军的时尚鞋履品牌UGG通过评估全北美、亚太及欧洲市场的消费者旅程，制定各触点的产品、营销及零售体验升级举措，形成完整的增长飞轮战略，从而高效的提升目标消费客群的品牌体验。

2. 在品牌国际化的阶段，制定清晰的全球化品牌战略

在本土洞察的基础上，明确跨地区统一的品牌抓手，并在品牌不断扩张的同时长期追踪与检测。

铂慧曾帮助亚洲领先的汽车品牌梳理全球品牌战略的北极星，与品牌所希望在全球市场树立的品牌属性，并基于全球不同市场的差异制定不同的品牌落地规划。

3. 在全球品牌阶段，梳理并制定ESG/雇主品牌策略

企业内部不能再将ESG、社会企业责任、雇主品牌打造视为商业之外的产物，而是要进行完整且全面的梳理，制定相应的ESG/雇主品牌策略，并与品牌和商业策略协同，在业务全链落地。

铂慧曾帮助全球科技企业华硕定义其ESG价值主张与对不同利益相关方的传播战略和落地举措，并帮助全球跨金融、医疗、消费、科技等行业的客户定义雇主品牌价值主张，并全面落地。

作者：文韵豪，副合伙人
贡献者：张易翕，副合伙人；张承旸，咨询顾问

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