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2023年品牌营销人必须关注的五大趋势

我们总结出帮助品牌实现非凡增长的五大营销趋势

2022年,企业面临着成本上升、供应链断裂和疫情反复等因素的持续影响。尽管困难重重,许多品牌仍找到了创新的方法来适应后疫情时代。

展望2023年,不确定因素仍在持续,企业和营销人员将面临新的挑战。然而,品牌也有更多机会重新思考自身的产品和服务,以客户为中心深度挖掘消费者需求,并面向客户和员工坚持不懈地建立相关性。 

在本文中,我们总结了营销人员在2023年应密切关注的五大趋势,以助您的企业更好地增长。 

1. CMO的职责持续扩大 

随着营销职能的演变,CMO及其团队的角色将从由创意为主导转向由数据所驱动。效果营销要求以数据驱动决策,利用分析和洞见来了解客户的需求和偏好,从而开展有针对性的营销活动,并在恰当的时间接触到正确的受众。  

新技术的涌现为营销人员带来了诸多机会和挑战。然而,随着他们的营销技术栈 (MarTech Stack) 日益庞杂,营销人员必须不断精炼技能组合、加强分析能力,才能获得领先地位。

随着这一职责范围的扩大,市场营销和企业内的其他部门之间也需要更密切地合作。百威亚太首席营销官车祁认为,与销售团队的密切合作是取得成功的关键。

“如何通过制定更高层次的品牌使命,将其有效地对内传播,并以此激励员工,已成为当今企业的主要垗战。”

营销和销售团队要步调一致,明确共同的长期目标,并且充分意识到短期内需要应对的挑战。紧密合作能够让我们更好地解决实际业务中的潜在挑战,如价格混乱、产品重叠、竞对压力等。

随着品牌更以客户为中心,营销部门也能持续提升消费者洞察的影响力,使其融入各个业务领域的发展战略,以推动企业非凡增长。 

2. 打造使命为先的品牌 

无论所在行业,越来越多的企业被要求树立完善的ESG (环境、社会和治理) 战略。消费者、员工和投资者都对企业提出了更高标准,仅仅对ESG做出口头承诺已不再足够,企业必须明确贯彻突出这些价值的切实政策和措施。

消费者也越来越欣赏勇于在他们所关注的议题上表明立场的公司。爱德曼的数据显示,86%的消费者希望企业CEO能够就社会问题发表意见。在企业内部,员工也希望寻找与他们价值观相一致的雇主,而投资者则愿意向优先发展ESG战略的公司投入大额资金。

因此,营销人员必须努力打造以使命为导向的品牌,将远大的愿景转化为务实的战略,以此为更可持续的未来做出贡献。 

著名消费电子品牌华硕是可持续产品设计和供应链管理领域的先驱,始终积极拥抱ESG理念。为了进一步巩固在该领域的领导地位,华硕坚持探索如何使ESG从一项倡议升级为未来企业战略增长的核心支柱。为此,华硕与Prophet铂慧合作,将其ESG战略塑造成为易于与内外部传播的品牌信息。

我们的团队为其制定了详尽夯实的ESG战略,包括品牌信息框架、品牌激活建议和创意设计素材,使华硕的ESG战略以引人入胜地方式切实地呈现出来,帮助品牌有效传播其核心理念的同时,也确保内外部品牌战略的整体一致。华硕于CES 2023正式发布了其最新的ESG战略。 

Prophet铂慧为华硕全新ESG战略设计了生动的视觉系统

3. 深化售后客户体验 

对营销人员而言,客户旅程并不会因为购买行为的发生而结束。为了建立真正以客户为中心的思维模式,品牌不仅要说服消费者选择自己,还要关注客户使用其产品或服务的方式,及后续与品牌的互动。

随着客户获取成本的持续上升和渠道碎片化的加剧,客户留存已成为对品牌增长日益重要的驱动因素。完整的客户体验 (尤其是提升售后的客户参与度) 不容忽视。铂慧近期的研究发现,中国营销人有机会通过加深客户终身价值带来更持续的长期增长。

许多领先的品牌已经开始采取措施。户外服装品牌The North Face希望在中国市场升级定义其XPLR Pass (探索通) 会员计划,通过提供更丰富的内容、更多元的福利,深化消费者对于The North Face品牌精神的认知和认同,提高中国会员的参与度与品牌忠诚度,也进一步扩大品牌在中国市场的竞争优势。铂慧为探索通会员计划制定了独特定位,并定义了关键的战略指标、客户旅程蓝图、体验升级原则、数据战略和互动激励策略。这项工作为探索通会员计划的成功升级奠定了坚实基础,使其成为品牌进一步增长的重要支柱。

The North Face已将升级后的战略转化为面向客户的品牌信息,通过微信公众号发布全新“探索通”会员体系的升级详情。(图片来源:The North Face)

4. 通过需求和增长机遇地图把握客户脉动

当代消费者触手可及的信息远超以往,这使各个领域的消费者都变得越来越成熟和敏锐。因此,客户群体也变得更加复杂和多样化,在心态和行为模式上呈现诸多差异。例如,亚洲消费者往往不是纯粹的奢侈品消费者,82%的韩国受访者和72%的中国受访者表示,他们往往在高端品牌和大众品牌之间混合选择。想要建立精准满足目标受众需求的品牌和产品组合,品牌可以利用需求和增长机遇地图 (Demand to Growth Landscape Mapping) 发现机会领域和制胜战略。 

铂慧与一家领先的饮品公司合作,根据严谨的需求和增长机遇地图制定针对中国市场的产品组合战略。该公司在市场中运营多个本土和全球品牌,但希望更明确地定义主打品牌的定位及其特定的需求空间。通过将定量数据分析与战略洞见相结合,铂慧帮助其现有品牌明确高价值的需求机会,即:特定的消费者细分群体、饮用场合和饮品需求,并识别出重要的创新机遇。我们进一步明晰了重点消费者细分群体,包括全面了解其社会背景、个人动机和生活方式,使该公司能够更好地激活产品组合和品牌战略。  

5. 通过文化转型从内而外推动增长  

如前文所述,员工越来越倾向于选择与其价值观相符的雇主。企业清楚,发展与外部品牌相一致的内部品牌营销和传播策略非常重要,但这还不够。企业应该深入了解并积极解决员工需求,从内部推动文化转型。


参与度高的员工的工作效率、创新程度和协作性很有可能会更高:在同一个企业中,高参与度的业务部门更有希望实现创收,差距可达23%。以东亚为例,仅有17%的员工表示自己全心投入工作,而全球这一数据为21%。这表明,企业应关注内部组织,弥补这一不足。无论是重塑公司的价值观,投资员工的学习和发展,还是推动更好的协作,高参与度的员工组织都是品牌增长的驱动力。 

高性能电动汽车品牌Polestar极星制定了雄心勃勃的全球增长目标,计划新增50个展厅和700多名员工。采用这种快速扩张策略时,必须确保面向客户的员工有能力提供始终如一的的客户体验。

极星委托铂慧制定了清晰的客户体验战略,范围覆盖招聘、培训、服务和运营。铂慧为其创建了一套课程计划,包括在线学习模块、现场培训和自学练习,全面涵盖了如何讲述品牌故事,如何应对客户需求,以及如何适应特定职能的指导方针。这一成功的培训项目提高了极星内部的参与度和敬业度,确保其面向客户的团队能够提供高度一致的差异化客户体验。  


结语

优秀的品牌营销不仅意味着精准预测客户需求,还要求营销人密切关注宏观趋势、市场变动和行业变革。2023年,那些积极思考、务实投资并与团队高效合作的营销人员将脱颖而出,为品牌带来非凡增长。

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解锁可持续增长:平衡品牌建设与营销效果双驱动

如何通过平衡品牌建设和需求营销,让品牌走上可持续的成长道路?

面对日益成熟但“不忠诚” 的消费者,品牌正在为维持增长苦苦挣扎,而品牌营销人员也需要负起更沉重的营收责任。如何通过平衡品牌建设和需求营销,让品牌走上可持续的成长道路?

市场研究公司凯度 (Kantar) 发布了一项触目惊心的统计数据:“在中国,74% 的消费品初创企业在运营头三年后便被淘汰”。面对日益成熟但“不忠诚” 的消费者,品牌正在为维持增长苦苦挣扎,而渠道的分散和消费者数据的激增更使得竞争日趋激烈。

与此同时,品牌营销人员也需要负起更沉重的营收责任。他们承受着巨大的压力,不仅要对每一分钱负责,还要证明有价值的回报和推动切实的影响。

在Prophet铂慧的最新全球报告Brand and Demand Marketing: A Love Story中,我们研究了市场营销人员如何利用品牌和营销双驱动来实现其短期和长期目标,并最大限度地提高营销投资回报率 (ROI)。

下文将分享我们在全球范围内的经验以及关注中国市场营销人员的调研结果。如何通过平衡品牌建设和需求营销,让品牌走上可持续的成长道路?我们将为这个问题提供更清晰的解答。

品牌和营销机会贯穿整个客户体验旅程

基于品牌的营销,通常以提高顾客对公司、产品或服务的认知度和增强他们的偏好为目的,而基于效果与需求的营销旨在驱动客户需求,刺激其立即采取行动 (例如,购买、点击报价、注册为用户等)。许多营销组织在平衡品牌与效果时承受了巨大的压力——我们认为这种压力会削弱增长并损害品牌的表现。

研究表明,最成功的市场营销人员并不强迫他们的企业在品牌或营销效果之间做出选择。相反,他们清楚地了解这两种策略应当如何相互支持和协调,从而在整个客户体验旅程中实现成果共享。

Prophet铂慧品牌和营销效果融合模型

铂慧建立了品牌和营销效果融合模型——针对客户体验旅程的不同阶段,给所对应的“品牌发展导向” (Bd) 和“营销效果导向” (Db) 的运用给予了一个可执行的路线图。

但我们也必须铭记,品牌突围的机会始终是在每个环节中体现品牌整体价值。

渴求长期增长但忽略了客户终身价值

当中国市场营销人员被问及优先考虑的业务目标时,对于增长的期待表现得超乎寻常,尤其是与研究中的其他国家相比。他们追求新的细分市场、新业务、增加份额,并对扩大品牌版图充满野心。然而,他们却不太注重挖掘客户终身价值 (CLV) 所带来的更深远的利益,例如增加订单规模和复购率。

过去12个月中的主要业务目标

提问:以下哪些业务目标 (如果有) 是贵公司在过去12个月中的前三优先事项?(排名优先级1的结果)

这种心态很可能是因为中国市场的营销人员往往比其他国家的同行承担了更多的增长驱动压力,其在短期损益管理、收入增长和运营方面的参与度是其他国家平均值的两倍。

在衡量市场营销活动成功与否时,中国市场营销人员的“置顶KPI”也呈现出这种倾向:与全球同行相比,他们更有可能跟踪广告支出回报率 (ROAS) 和营销产生的营业额,而不太可能将品牌知名度、品牌偏好和 CLV列为前三大指标。

营销活动的主要绩效指标

提问:以下哪项是贵公司跟踪营销活动绩效的前五个指标?(排名优先级1、2和3的结果)

与整个客户决策链对照来看,我们认为他们将注意力集中在了模型的左侧——说服客户选择和购买,而忽略了模型右侧包含的整个CLV的巨大潜力——拥有后的体验旅程

例如,对于中国许多增长最快的新消费品牌而言,回购、推荐和参与品牌社群在很大程度上是由实际价值利益 (例如免费礼品、现金返还或大幅折扣) 驱动的,而不是源自于对于品牌的理解和拥护。从根本上说,这仍然是一种以效果为导向的方法,从长远来看是不可持续的。

除了购买时的体验和短期转化之外,中国市场营销人员还应该将客户体验 (CX) 延伸到拥有后的体验旅程,从而最大幅地提高客户终身价值 (CLV)。同时,应该使用一套更全面的指标来评估所有活动和策略的影响与成败。

将品牌建设升维到新的阶段

中国市场营销人员特别擅长创造需求,并创造了各种有效的策略 (私域流量激活、KOL/KOC 矩阵等) 来吸引客户。大多数新消费品牌通过利用短期需求激活工具 (例如低价、爆款产品等) 取得成功。

然而在另一方面,他们往往低估了“探索“和”拥护”阶段,即品牌建设起主导作用的阶段。如果品牌很少提供机会让消费者积极探索品牌观点、故事和价值主张,那就更别提与这些内容产生共鸣。由于缺乏品牌吸引力,由认可度和忠诚度推动的客户留存率无法提高在所难免。

尽管平衡品牌与需求本质上十分困难,但市场中也不乏一些惊喜的案例。以下新消费品牌凭借在“探索“和”拥护”阶段的出色表现,在竞争激烈的市场中脱颖而出。

观夏:通过引人入胜的品牌故事吸引新客户踏上探索之旅

图片来源:观夏

挖掘中国人记忆中的情意结、唤回中国人对东方文化的自信和兴趣、做好原创东方植物香是观夏的品牌初衷,亦是一系列品牌建设努力的基石。观夏的品牌公众号即是品牌对外沟通传达的核心窗口,通过调性一致的产品、场景、情绪、故事渲染,对于整个品牌美学的刻画深入人心。观夏以扎实的品牌建设为基础,加以每周定时上新、限量发售等营销手段,促使消费者不断地密切关注、探索品牌。

此外,观夏也为消费者的品牌探索之旅提供了更丰富的形式。线上内容难以承载产品实体及多维度感官体验,因此观夏倾心打造品牌线下门店,布置以全球精选的家具艺术品,更是以策展形式每两个月更换空间主题。艺术馆般的打造和维护方式深深吸引了当下审美能力提升、“颜值“需求增加的新一代消费者。在观夏的品牌语言中,零售空间被称之为“客厅”,是品牌招待新朋旧友,共同拓展体验边界的“品牌空间”。线上与线下互相延续的品牌故事达成和谐,与消费者建立强烈共鸣,极大程度的提升了从探索到决策,整个购买侧的用户体验。

Manner:通过引发共鸣的品牌价值笼络忠实用户

图片来源:社交平台

Manner最初通过向那些对咖啡越来越上瘾的都市人和上班族提供物美价廉的咖啡来赢得客户。作为中国第一个推出 “自带杯减五元”概念的咖啡品牌,Manner不断巩固其高性价比和强生态意识的定位。

通过优质的产品和无缝的CX (包括移动预订单、会员积分制等),回购率稳步上升,并形成了强大的忠诚客户群。Manner在可持续发展和客户体验方面的额外努力 (例如6周年品牌纪念日赠送环保帆布袋等举措),催生了一群热切的品牌拥护者。与其他仍然受困于打造复杂的定价方案来获客的咖啡品牌相比,Manner通过与消费者的价值观和生活方式相共鸣,摆脱了单纯追求价格优势的策略,从而创造了更高和更持久的客户终身价值。

对于中国市场营销人员的主要启示

随着客户的旅程变得越来越复杂,越来越非线性和个性化,如今真正的挑战不是吸引新客户,而是长久的留存他们。

综上,针对如何通过平衡品牌和效果来建立基业常青的中国品牌,我们提出如下建议:

  • 跳出对短期增长的单一追求,在执行和效果评估方面采用更广泛和平衡的视角
  • CX不局限于购买旅程,仔细考虑如何优化拥有后的体验旅程以充分激活CLV
  • 在整个消费者决策过程中,动态平衡效果和品牌投入,同时进一步发挥品牌建设的作用,尤其是在品牌的“探索“和”拥护”阶段,以培养持久的品牌忠诚

结语

为了从中国消费品牌拥挤和残酷的市场中突围,市场营销人员不仅需要推动市场增长,而且还必须建立持久的品牌忠诚度。品牌发展和营销效果在整个客户旅程中具有不同的作用,如若能动态结合,它们的价值才会被充分释放。

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如何利用内容策略赢得中国消费者?我们为您揭晓三大趋势

中国市场瞬息万变,为了保持竞争力,出色的内容策略对于品牌来说日益重要。

随着消费者对高相关性的品牌内容抱有越来越高的期望,企业必须持续调整内部工作模式,以满足这些需求。

Prophet铂慧旗下的研究机构Altimeter的近期发布报告《2021年全球数字化内容现状》,对美国、欧洲(英国、德国、西班牙)和中国的484名高管进行了调研,以了解这些公司如何发展内容策略。我们的研究发现,中国企业在以内容取胜这一方面尤为积极,73%的受访者表示他们不仅仅关注提高内容产量,同时还不断增强内部能力,以改善内容产出和相关流程。

对此,我们总结出三大关键趋势:

  1. 积极通过内容策略强化品牌,而不是将其视为盈利来源
  2. 强化内部能力,充分利用数字数据创作个性化内容
  3. 开发模块化内容管理流程,集中而敏捷地管理内容

在本文中,我们将分享这份报告中的关键洞察和结论,进一步分析中国企业如何持续优化内容策略。

1. 盈利之上:通过内容强化品牌

可计算的营收和销售线索仍旧是营销人员评估内容策略成果的重要指标。在中国,52%的公司将交易性目标(如销售线索、营收增长、客户支持等)视为内容策略的主要目的。但是,越来越多的公司已经转向以品牌为主导的方法。几乎一半的公司(48%)表示,他们将品牌建设目标(如品牌知名度和感受、思维领导等)视为主要推动因素。

问:贵组织内容策略的主要目标是什么?

许多公司注重评估消费者参与度,将其作为内容表现的核心评估指标。这进一步推动了企业从短期交易性目标向长期品牌建设目标的转变。49%的中国企业将参与度指标作为衡量内容成功和有效性的主要方法。

我们从市场观察中也发现,淘宝等电子商务平台已经开始认同内容的作用,认为内容这个载体能够提高客户参与度。通过快速开发必要的工具,淘宝希望帮助卖家和关键意见领袖(KOL)管理销售、内容和客户/粉丝参与。在与《南华早报》的访谈中,负责淘宝内容电商的阿里巴巴副总裁余峰就表示:“我们(致力于)建立独特的价值主张,从而推动跨越整个生态系统的长期客户参与度,并创造更多商业机遇。”

2. 增强能力:用数字手段驱动个性化内容

当我们询问企业未来12个月在内容策略方面的优先事项时,中国企业将“利用数据创造更为个性化的优秀内容”视为首选。

问:以下哪些是您未来12个月内的优先事项?

与此同时,他们也在迅速增强内部能力,以实现相应目标。68%的受访公司已不再依赖于独立的数据源,进而采用CRM等数据中台系统来帮助针对不同客户群体创作独特内容(世界其他地区这一比例为42%)。

问:您利用哪些数据源来创作个性化/定制化内容?

为明确细分客群,36%的中国公司已经开始利用AI技术来分析人口统计、行为和心理数据(世界其他地区这一比例仅为15%)。由数据驱动的客户细分使品牌能够更有效地为消费者创作定制化内容。通过持续收集并分析数据,他们也能积极应对不断变化的市场趋势。

问:您如何为定制/个性化内容进行客群细分?

作为当下蓬勃发展的医美行业中的一家领先数字企业,新氧展现了中国企业如何通过建立深度数据能力推动内容策略。新氧于2019年上市,其APP为用户提供了一个发现、评估和订购医美服务的在线平台。以AI驱动的“视频面诊”为例,新氧能供根据诊断结果可引导用户查看推荐专家文章、短视频以及其他用户案例。根据用户在应用内的购买和使用行为,内容也将被进一步优化和定制,最终提升客户在整个旅程中的参与度。

3. 分而解之:利用模块化内容管理

由于大部分中国企业仍采用层级化的传统管理模式,且大多企业仍处于内容策略制定的初期阶段,内容管理通常是一项集中化职能。

79%的中国企业表示其内容策略由单一部门或专门团队进行管理,这些部门或团队监管整个公司的所有内容(世界其他地区这一比例为60%)。为确保品牌各要素间的传播质量及统一性,74%的中国公司制定了集中化的视觉与文案规范(世界其他地区这一比例为52%)。

问:贵组织中,谁是数字内容策略主要负责人?

但这一高度集中的层级化管理模式可能会阻碍内容创作的速度。59%的中国企业仍需向法务与合规团队提交所有内容进行审批。

但模块化内容管理正愈发得到重视,因为这能使品牌通过不同渠道向不同受众更快速地传递内容。30%的企业已采用将内容分解为更小版块的模块化审批系统,这些板块能够在更广泛的范围内使用,因而提高了效率和灵活性。

问:您对现行的内容合规审批流程有何评价?

这种模块化内容管理方式至关重要。由于中国内容平台的数量居高不下,品牌就需要在越来越多的社交媒体和电商接触点上管理不同的内容媒介(如图像、视频、直播、用户生成内容等)。一个集中化但又敏捷的管理系统对于平衡内容平台之间的一致性、相关性和高效率至关重要。


结语

许多中国品牌都十分清楚内容在整体商业战略中的关键作用。我们发现,为了提高竞争力并以内容取胜,中国企业在三大关键领域中正在加倍努力:

首先,企业已不再将内容视为短期销售线索与营收来源,而开始为内容投资,使其成为长期品牌建设的有效方法。这意味着企业需要追踪客户与内容之间的互动数据,而不仅仅是转化指标。

其次,中国企业已经意识到,千篇一律的内容已不在足够。为了满足客户对高质内容日益增长的需求,企业正在强化内部能力,充分利用数字数据,针对不同客户群体创作个性化内容。

最后,为了确保在企业内实行统一的内容策略,中国企业正在将内容管理作为一项职能集中处理。但与此同时,他们也在开发模块化内容管理的敏捷流程,从而快速响应不断变化的市场趋势与消费者需求。

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新常态下东南亚市场的四大消费趋势

本文是“动荡时期的数字化转型”两部曲系列文章中的第一篇,该系列文章英文版原载于 Brandberries。

“在新冠疫情的笼罩之下,数字化迫在眉睫,数字技术的应用突飞猛进,这不仅会重塑未来的商业格局,还将改变东南亚消费者们的生活。”

毫无疑问,新冠疫情引发了前所未有的社会变革,对经济、企业和消费者产生了巨大冲击,改变了我们生活、工作和购物的方式。尽管未来不可预测,但很显然经济创伤已是在所难免。此外,社交距离的扩大和新型无接触经济的兴起更是重新定义了消费者的日常工作和生活方式,消费者的行为也随之改变,有些甚至永久定格。

如今,新冠病毒仍在肆虐,隔离并未完全解除,消费者们还面临新的生活制度,可谓艰难度日,而日益增长的失业率和持续下降的收入更让他们雪上加霜。在东南亚,越来越多的家庭落入低收入行列,日益加重的忧虑不断削弱消费者的信心。很多家庭计划暂缓或放弃大额采购,转而寻求更高的价值,品牌忠诚也发生转变。

东南亚消费者面临缺乏和没有银行服务的难题:

在新冠疫情期间,更加旺盛的电子商务和数字支付需求成为一种主流现象。但在东南亚这也带来一大难题,因为该地区 4 亿成年人中只有 1.04 亿与银行全面对接,能够享受各类金融服务。另有 9800 万人是缺乏银行服务者 (Underbanked),还有 1.98 亿人仍然是未被银行服务者 (Unbanked),他们甚至没有银行账户。在东南亚,近 70% 的业务由中小型企业经营,包括遍布城乡的数百万夫妻店。无接触经济引发的数字化挑战对这些细分市场的负面影响最为严重。

尽管工业化与城市化已经过多年的快速发展,精通技术的年轻一代也在极速增长,但东南亚大部分地区的数字化转型仍处于相对缓慢的状态。新冠疫情迫使公司接纳远程办公理念,推动各大品牌和零售商走向数字化。然而,新冠疫情引发的巨变也让消费者重新评估生活的重心,并由此产生新的价值观和消费标准。很多行为转变预计在疫情过后仍会长久持续,包括以家庭或社区为重心以及专注健康和数字解决方案,在疫情延续的情况之下尤其如此。

零售商应以疫情为出发点。能够快速重新构想全渠道方式并打造独特客户体验的组织将会更快摆脱新冠疫情困境。2008 年金融危机分析显示,在客户体验方面领先的企业会更快速地实现反弹,衰退幅度也更小,最终实现的股东总回报更是达到市场均值的三倍。

东南亚涌现的“新常态”

尽管新冠疫情对东南亚各地区的影响各不相同,但随着消费者行为趋于新常态,我们可以归纳出四大新兴趋势:

  1. 价值和忠诚重新定义
  2. 数字化飞速上位,新型 O2O 模式诞生
  3. 身心健康重新定义
  4. 居家娱乐和消费者新体验

1. 价值和忠诚重新定义

经济上的长久不确定性迫使消费者们采取保守姿态,他们会持续将开支主要用于食品杂货、家居用品等生活必需品,而非必需品的开支将大幅缩减。尽管在新加坡等发达市场众多品类的购买意愿正在增强,但这些地区对服装、鞋类和旅游等非必需品的消费意愿仍然比较低迷。

新价值经济:

与之前的金融危机一样,面对当下的疫情,东南亚消费者开始综合考虑价格和质量,在国家解禁后,他们对价格的敏感度明显提升,对于非必需开支慎之又慎。然而,根据麦肯锡和尼尔森的调研结果,相较新冠疫情爆发之前,东南亚消费者愿意今后在护肤和服装方面花费更多,这可以理解为长期居家隔离之后的“报复性消费”。

价值分化显现:

我们还发现该地区越来越多的消费者开始辨别价格和价值。尽管消费者们出于谨慎,转向低价位的价值主张,他们仍然期待卓越的质量和产品表现。对可持续性(可重复使用和可回收利用)的需求日益迫切,对卫生条件的要求日益严苛。

品牌忠诚的转移:

新冠疫情导致某些产品和品牌的供应链出现了断裂。当消费者无法在其偏好的零售商处找到心仪产品时,他们只能改变购物行为。疫情期间,很多消费者尝试了不同的品牌,选择在不同的零售商那里购物,甚至体验了不同的购物方式(很多人首次在线购物)。价值、供应情况和质量(或有机产品)是驱使消费者尝试不同品牌的主要因素。我们预测这些改变将塑造消费者的习惯,甚至超越疫情本身的影响。很多“尝新”的消费者已经表示在疫情结束后会坚持这些习惯。

2. 数字化飞速上位,新型 O2O 模式诞生

新冠疫情催生的新型“无接触经济”加速了数字化的普及,例如线上门店提货、无摩擦零售、直销 (DTC) 和新型配送合作模式。在东南亚,众多品类的线上客户群出现了爆发式增长。即便实体店重新开业,很多消费者仍计划线上购物。市场重新开放后,保持社交距离的措施在可预见的未来仍会持续实施,这很可能意味着新常态下的(店内)客流量将低于新冠疫情前的水平。更多人将选择在家网购,享受舒适的宅家生活。

新型 O2O 模式诞生:

在东南亚,大部分微型企业(夫妻店)主要以现金方式运营,线上业务几乎为零,新冠疫情期间注定难熬。为了帮助这些微型企业,新加坡政府下属的资讯通信媒体发展局 (IMDA) 发起一项新举措,帮助传统市场中的摊点走到线上。这项举措目前正在新加坡实龙岗的 Tekka Market 进行试点。市场中的摊点将通过 Facebook Live 售卖货品,与顾客互动。此项目以“为何要出门买芥兰菜?”为主题。顾客可以在 Facebook Live 直播视频中订购摊点货品,然后通过 Facebook Messenger 确认详细信息,再通过本地即时转账服务 PayNow 付款。购满 20 新元的顾客还可享受全岛免费配送服务,货品当天即可送达。我们可以看到,直播不仅可以售货,还能让卖家与消费者直接互动,在东南亚市场的作用愈发明显。

传统 + 数字化 = 新一代合伙模式:

新冠疫情期间,面临重重阻碍的零售业加快了向数字化分销转型的步伐。为了更好地满足顾客需求,东南亚本地配送运营商纷纷调整自身的服务。在伊斯兰斋月,GrabFood 推出无接触活动,顾客可以灵活地提前安排无接触配送。Grab 还加强与传统实体零售商和餐厅的合作,大力提升配送业务,例如利用 HappyFresh/GrabMart 推出 GrabFood、GrabExpress 和 GrabFresh。在线配送服务、无接触购物和无现金交易将是未来零售行业格局的重要主题,各大连锁店的顾客已经转而选择这些服务。

电子钱包和数字支付的兴起:

为避免身体接触,消费者放弃使用现金,数字支付因而在东南亚迅速流行。在新冠疫情笼罩下,公共服务实行无现金支付,推动非现金交易在 2020 年前四个月迅猛增长。在菲律宾,Mynt 的 GCash 和 PLDT 的 PayMaya 已将无接触支付拓展到出租车服务。在泰国,AIS 和 Kasikornbank 携手推出 VIA,鼎力支持微型企业在疫情期间渡过难关。在越南,封城期间,通过手机支付的交易数量暴涨近 200%,交易额则增长 22%。腾讯投资的 ZaloPay、Warburg Pincus 投资的 Momo 和 Grab 投资的 Moca 在此特殊时期的使用量也大幅增长。Grab 旗下的 Grabpay 和 Gojek 旗下的 GoPay 原本已是缺乏银行服务者广泛使用的主流电子钱包,在疫情期间他们进一步增强超级应用业务,进军配送、健康和零售领域。

3. 身心健康重新定义

在东南亚,消费者因惧怕感染新冠病毒,在选择购物场所时更加小心翼翼。他们现在寻找采取明显安全措施的零售商,例如加大清洁力度和安装隔离护栏的店家。此外,他们在购物时会偏向使用健康卫生包装并切实关爱员工的公司和品牌。

精神和情感健康更受瞩目:

幸福的概念在疫情期间变成更切实的商业前景。数字化的技术型自我护理解决方案在预防保健领域的重要性进一步提升,增强免疫力、减压和舒缓产品认证的地位也不断提高。家作为健康中心的地位再次凸显:居家健身、居家治疗、家庭卫生和健康烹饪已经成为生活的焦点。

远程医疗强势增长:

尽管远程医疗已经在全球广泛使用,但在东南亚并不流行。新冠疫情期间,我们看到此类需求在整个地区猛增。新冠病毒疑似患者可以获得初步诊断和下一步建议。如果患者有其他医疗需求,在无法求助实体医疗的情况下也可以远程咨询医师。新冠疫情期间,印度尼西亚两家初创企业Alodokter 和 Halodoc(在当地语言中意为“医生您好”)提供在线咨询服务,建立起居家患者与医师之间的联系,满足了当地人们的医疗需求。这两家初创企业表现出强劲的增长势头,其原因在于以下两个方面:一是印度尼西亚很多居民居住在偏远的农村,难以获得优质医疗保健服务;二是该国政府将这些企业列入了医疗资源官方名单,即便是大城市的居民也应使用。

4. 居家娱乐和消费者新体验

食品杂货、室内健身器材和游戏工具已经跃升为最受欢迎的在线购物品类。即便是在国家放开管制后,在线购物的上升势头也必将延续,专家预测电子商务将在“新常态”下扮演比以往更加重要的角色。

家成为新的娱乐场所:

新冠疫情迫使消费者们适应居家工作、学习、购物、锻炼、社交、娱乐等。商店重新开业后,不应与家“争宠”,而应与之相辅相成,让消费者们如愿享受居家乐趣。印度尼西亚网约车公司 Gojek 顺应这种新趋势,在疫情期间加速推出流媒体娱乐平台 GoPlay。GoPlay 主打本土定制内容,例如发布官方授权的印尼版《绯闻女孩》。与此类似,很多健身馆开设了线上课程,报名情况火热,即便市场重新开启,这一情形也有望延续。

重塑居家数字体验:

拥有数字体验的顾客群体日益扩大,教育和娱乐进一步数字化的战略性机遇应运而生,涵盖从个性化奢侈品到日常健康活动和美食体验的各种产品和服务。

居家娱乐适逢其时:

尽管很多国家已经解除居家隔离令,但大多数消费者仍然坚信居家有益。在各个国家,大部分消费者仍然认为他们尚未做好回归“正常”户外活动的准备。随着电子商务的爆发式增长,直销 (DTC) 品牌走向前沿,这些品牌通过各个平台提升知名度,获取更多顾客,从电商布局到通过自己的购物网站以及订购模式销售,步步为营。根据尼尔森的调研结果,新冠疫情后,东南亚消费者不太可能重新捡起经常在外就餐的老习惯,而会首选外带食品和在家用餐。该调研还显示,消费者已经表明他们的用餐习惯可能永久改变。


结语

顾客一旦习惯数字化行为方式,便难以回归如初。 我们将迎来全新的未来,企业应当坦然接受现实并积极思索如何面对。为了加快复苏步伐,领军者们需要注入坚定不移、积极乐观的精神信念,让人们相信,即便前途未卜,经过努力定能迎来更加美好的未来。

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戴维·阿克:重新定义品牌商战

戴维·阿克畅谈他的著作《品牌相关性》中的核心观点,即品牌增长的唯一路径是通过开辟全新细分品类,从而创造新的客户体验和品牌关系。

74 min

概述

2020年5月31日,戴维·阿克首次对华直播,畅谈他的新书《品牌相关性》中的核心观点,即品牌增长的唯一路径是通过开辟全新细分品类,从而创造新的客户体验和品牌关系。本次直播受到了品牌营销界的广泛关注,吸引了高达85,000次的观看。

戴维·阿克在直播中分享了品牌相关性竞争(通过创建全新细分品类让竞争对手不再具有相关性)的四大要点:

开辟细分品类是增长的唯一路径。戴维·阿克在过去数十年间观察了十多个品类,他发现,增长无一不来自细分品类的开辟。其中,往往有一个或两个品牌最具相关性,而竞争对手的相关性则会流失。另一种通过渐进式的创新和“我的品牌优于你的品牌”的竞争方法更加常见,却鲜能推动增长。

数字化加速了细分品类的建立。从GPS到语音识别和物联网(智能家居、智能工厂等),科技的爆发式进步为细分品类的创建开拓了新的道路。结合电商、社交媒体和品牌网站的力量,细分品类由于数字化的推动更加快速和频繁地涌现,并具有比过去更大的影响力。

细分品类离不开“必备之选”。细分品类的建立基于找到或创造消费者的“必备之选”。戴维·阿克用支付宝为例分析了“必备之选”的重要性。“必备之选”往往不止一个。支付宝创建的细分品类在一定程度上离不开它安全、可信和稳定的产品体验,以及随时可用的便利性。然而细分品类是不断演变的。支付宝每年都在增添新的功能,如余额宝和蚂蚁森林。最后,成功细分品类的优势不仅在于它们的功能。支付宝的蚂蚁森林让客户获得保护环境的崇高内涵及与同好互动的归属感。

标杆性品牌管理细分品类。成功的关键在于成为标杆品牌,并且为细分品类进行定位、扩张并建立壁垒。定位细分品类是指确保“必备之选”影响力大、曝光度高,从而足以影响关于细分品类的任何讨论。扩张是指在早期快速增长,为细分品类积累能量和动力,并且稳固标杆性品牌的地位。最后,通过为“必备之选”创建品牌或持续创新,标杆性品牌能够为细分品类建立壁垒,从而使竞争对手望尘莫及,不再具有相关性。


观点

在后疫情时代实现非凡成长:五大问题助您紧抓亚洲经济反弹机遇

五个问题助您制定稳健的行动计划

回看 1997 年亚洲金融危机或者更近的 2008 年全球经济危机,我们不难发现,那些积极准备应对危机后状况的公司在竞争中往往能更胜一筹。我们看到,亚洲的各个市场正处于不同的复苏阶段。韩国面对疫情采取不完全封锁措施,目前已经恢复到新常态;中国市场的消费和生产正在迅速抬头,这将刺激国家经济开始全面复苏;但是,许多东南亚市场目前仍然处在停滞和封闭状态。

如果您正在积极思索并规划如何在后疫情时代管理您的业务和营销战略,不妨问自己以下五个问题,从而制定稳健的行动计划。

危机期间,您给主要客户留下了怎样的印象?

我们认为,客户会从三个层面来观察品牌的表现,即如何处理疫情下的客户问题,如何对待因被迫停业而遭受损失的员工,以及在疫情期间和之后的新常态下如何快速适应并调整自己的产品和服务。

在本次危机的早期,电信设备制造商中兴和中国电信展开 5G 技术合作,为新冠病毒感染者提供远程诊断。首个5G 远程诊疗中心在疫情期间作为“中心节点”同时服务了近 30 家医院。

放眼亚洲,众多公司无论规模大小,都积极采取措施力求保护员工的工作及薪资,为医务工作者提供支持,并且为稳定经济助力。阿里巴巴集团和蚂蚁金服在一封公开信中表示,“成千上万的消费者比任何时候都需要我们的服务。我们必须同时打两场仗。第一场战役是继续防控疫情,第二场战役就是发展经济。”

艰难的时刻往往会激发出人性中最美好的一面。您的公司在疫情期间以及之后有何作为?您的客户是否认可并感激您的这些努力?您当前的行动或不作为在未来数月将对您有何帮助?

“新常态”下如何与客户保持相关性?

与客户保持高度相关性的品牌通常执着于消费者、极度务实、始终创新,并能带来独特启发,它们在竞争中必定脱颖而出。但是,当客户的期望和担忧与以往截然不同时,要如何以务实的方式满足客户需求?过去值得称道的创新在将来是否仍然具有意义呢?当人们正在重新评估首要需求、消费选择甚至所钟爱品牌的时候,您又如何为他们带来启发呢?现在是重新审视品牌内涵,并规划品牌传播的全新方式的好时机。

各行各业的领先品牌都在重新审视自身业务,思索如何维持自身的相关性,并如何更好地服务客户,不止于眼下,更在于“未来的消费者”。安盛保险目前正在加速转型,从付款者向合作伙伴进行转变,将自身的价值主张延伸至保险业务之外,为客户提供健康服务和咨询。百威英博正在重新审视啤酒之外的饮料产品组合,以满足涌现在更多场合的全新需求;该公司也在重新审视自己面向消费者的价值主张,例如提供“电音俱乐部”和电竞活动等全新居家消费体验。

无论您所在的行业面临何等困局,又或者您客户的习惯和期望发生何种变化,关键在于从“未来的消费者”的角度重新评估您的价值主张,从而持续保持相关性,紧跟变化的步伐。

在后疫情时代您将面临顺境还是逆境?

在疫情期间以及之后,各个行业受到的冲击程度并不完全相同。旅游、酒店、娱乐、餐饮和零售业几乎彻底歇业,因此将面临艰辛的逆境。这些行业需要管理现金流,密切关注消费者感受,从而把握回归常态的时机。

但是,也有一些行业形势大好。远程办公就是一个例子,中国的企业微信以及国际上的 Zoom 等视频会议和工作服务现在风生水起。远程医疗服务的渗透率也达到了历史新高。中国的平安好医生与地方政府携手,提供实时在线和电话咨询,在疫情爆发顶峰突破了10 亿次平台访问量。此外,该公司还与 Grab 成立了合资企业,向东南亚提供在线医疗与健康服务。本次疫情不仅加速了采纳和渗透,还打破了顾虑的阻碍,带来了全新的市场机会。

配送服务将成为新常态下另一个乘势而起的行业,各大巨头早已窥见持续存在的大量服务需求以及产品扩张的机遇。美团借此良机将原来的食品和杂货配送服务范围拓展到手机和美妆产品。Grab 也顺势而为,在当前的新态势下扩大了食品杂货配送业务的规模。

后疫情时代来临,到底应该果断出击寻求高速增长,还是节省开支以待来日?现在您需要与首席财务官、销售主管和运营团队通力协作,共同商讨所要选择的前进路线。

您是否能够敏捷地应对未来的不确定性?

在全球疫情爆发期间,形势瞬息万变,各个组织会根据最新动态进行调整。疫情后期同样也将充斥着巨大的不确定性。是否会出现二次爆发?您的客户是否会面临新的经济约束,或是进行“报复性消费”?消费者是否会改变自己的习惯和偏好?您的竞争对手可能会采取怎样的意外之举?

情景规划是应对不确定时期的有用工具。您和您的团队可以设想各种可能出现的情况,然后探讨如何应对每种情况,并评估每个情景会产生的影响。这不仅可以帮助您制定策略应对风云变幻的形势,还能让您准备好一份战略蓝图,在前景逐渐明朗时为您指引方向。

阶段性运营冲刺是另一个有用的工具。根据今天掌握的全部信息,您的团队在未来两周将专注于实现怎样的目标?这种较短的时段有助于激励和协调您的团队,从而在变化无常的环境中保持极高的生产效率。这个时段应长短适宜,既能保证完成大量的任务,又能根据获取的最新信息及时调整。

您的数字化基础和转型工作是否扎实稳健?

许多久经考验的营销技巧如今已不再适用。数字化和线下体验的全面无缝衔接不再是耐克、星巴克或盒马鲜生等前沿零售商的特权。现在这已经是基本的准入门槛,也是大多数消费者的预期体验。

我们的《2019 年全球数字化转型现状》报告指出,绝大多数亚洲公司已踏上数字化转型之旅。以中国为例,89% 的受访公司在疫情之前已经开始实施跨职能的全企业数字化转型,42%的公司数字化转型由首席执行官直接负责,而在世界其他地区这一比例仅为 29%。我们预计,数字化转型在亚洲将会加速,并将成为众多首席执行官工作中的重中之重。

相比其他零售商,星巴克出色地应对了“隔离”,如今更是蓄势待发,准备快速反弹,这都得益于其正在实施的重大数字化转型。星巴克中国已经打造并扩展其线上零售体验啡快和专星送,涵盖了移动端下单、追踪、支付、积分和电子礼物等内容,并与阿里巴巴携手开展配送业务,成功获得竞争优势。4 月 27 日,星巴克宣布与红杉资本中国基金达成合作,开展战略联合投资。这一合作将加速星巴克引入中国科技企业家和数字化生态系统的步伐。

如果您需要一个理由说服公司领导层加速并扩展数字化转型举措,现在正当其时。但这样的尝试也会令人生畏。应该从哪里开始呢?有一种相当有效的方法是,先识别出不同的应用案例,然后划分其优先级。我们通常从一个包含 25 个案例的详尽清单开始,与营销人员一起选择其中五到六个最重要的选项,对它们进行排序并分配项目团队进行攻关。


结语

危机时刻所面临的匮乏和挑战能够激发所有人在独创性、谋略性、前瞻性和洞察力等方面潜藏的最强能量。当您凭栏远眺,谋划后续布局之时,可从这五大问题着手,引领您稳步前行。

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