观点

META品牌建设模型:演进目标受众与执行方法

中国的文化、经济和技术变革为本地和跨国公司创造了非凡的机遇。以阿里巴巴、腾讯、百度等为代表的互联网巨头,在推动中国数字生态系统的发展过程中起到了极其关键的作用。它们依靠对市场机遇的敏锐捕捉、优异的战略眼光以及十余年的不断努力,帮助中国的数字生态实现了从无到有的突破。以这些互联网企业为代表的数字化进程可以被看作是中国数字化转型的上半场

在本系列的上一篇文章中,我们分析了在哪些情况下,品牌需要保持(Maintain)明确的品牌定位。在本文中,我们将深入探讨如何在品牌建设中进行演进(Evolve)。

Evolve:对如何选择“目标受众”进行演进

识别“谁”是最重要的目标消费群体,其主要需求是什么,是所有品牌定位与建设的基础。传统的目标消费群体定义包括对市场机会洞察,根据收集到的消费者人口特征、行为、态度等数据进行分群,针对不同群体的规模和价值进行优先选择,以便进行后续一系列的有针对性的品牌建设。

数字化时代能够捕捉的消费者数据在深度和广度上都大有不同,对品牌识别目标消费群体有极大的赋能效果。从广度讲,线上销售已经占据一些消费品类超过50%的总销售,带来的是对知晓、考虑、曾购买、最近购买、忠诚等处于不同阶段的消费者数据的全面、精准捕捉。从深度讲,通过标签追踪和多维度数据整合,对单一个体生活中的全方位行为数据捕捉成为可能。

同时,传统消费目标群的选择主要基于其“购买力价值”,然而在中国,“网络意见领袖”的影响力远远大于世界其他地区,消费者更愿意信任来自网络的推荐信息,同时较为集中的社交平台进一步放大了其影响力。对于品牌,这代表着从早期阶段就提前识别和培养潜在的品牌拥护者和影响者至关重要,而不仅仅是聚焦于现阶段的“购买”潜力。

尽管识别、选择优先品牌目标受众的核心方式并没有革命性转变,但需要在数字化时代的中国做出一定程度上的演进,从仅识别一到数个少量目标客群,演进为在较宽泛的目标消费群内进一步进行“人群微分”,为目标量身定制包括不同促销、传播信息,甚至产品的个性化品牌体验。

需要注意的是,这并不意味着微分人群越多价值越高,企业需要结合自身能力和品类特点,平衡微分的程度和数量,用最有意义的方式定义目标群。

此外,品牌在进行商业和品牌决策和投资时需要提前将意见领袖的角色(尽管可能不在目标消费群范围内)纳入思考范围,将关注点从“迅速推动产生购买”扩大至“消费者生命周期价值”。

戴森通过与阿里妈妈合作,使用大数据来对“10%有调性家庭”进行明确的人群微分,通过对传播效果、产品品类,及相应服务不断进行测试调整,进一步优化人群微分。消费群微分是通过连续的前期数据收集、中期的追踪和长期的洞察沉淀而建立的。这项工作同时帮助戴森广泛地捕捉了潜在的消费者数据,根据与消费者的关系将其有效分为包括兴趣、购买和忠诚等几个阶段。细分消费群的定义会以一年或数年为周期,根据数据洞察进行评估和调整。通过“改进”目标客群识别和定义,戴森的知名度在不同级别的城市均迅速提升,在不同性别和收入水平的消费群体中都建立了高度的品牌相关性。

Evolve:对“执行规划”的方式进行演进

执行规划是连接“品牌战略”和“落地执行”的桥梁,其中包括了周期性进行的消费者体验、市场营销、内容等多方面的规划,是对目标受众和品牌定位执行的高层次细化。

数字化时代带来的是消费者体验路径的改变。在全球都面临着线上、线下融合趋势的形势下,中国市场更是引领这一趋势。消费者不再在线性的体验路径上移动,带来了复杂、多触点跳跃式的行为模式。这对品牌进行消费者体验规划、路径触点等带来影响。

在所有规划工作中,内容是现今许多品牌的主要挑战之一。许多品牌的内容呈分散、单点式,仅仅为了服务于单个营销活动而建立,而缺乏战略层面的统筹一致,对于品牌建设价值并不大。在目标受众实现“微分”精准度的今天,内容规划也需要随之改变。

执行规划方式必须随着目标受众而进化。品牌需要基于复杂非线性的消费者路径和全渠道消费者行为,对线上、线下全触点进行统筹、整合的体验规划。同时在内容方面,品牌需要从孤立、随机的分散式内容规划,演进至基于目标受众和业务需求,战略性地选择最佳内容规划模型作为执行的指导。

为了更好地适应数字时代旅客更加复杂和动态的消费路径,万豪酒店采用更加广阔的视角,将消费者从旅行前的灵感、搜索、预订、计划到旅行后的分享各个环节联系起来进行规划和落地执行工作。比如,服务出境游客的中文“微信礼宾台”,以及与阿里巴巴旗下飞猪合作建立的合资公司以便为新时代消费者提供更好的旅行全路径体验。

关于META品牌建设模型

中国的文化、经济和技术变革为本地和跨国公司创造了非凡的机遇,但传统管理方式已不再高度有效。Prophet铂慧和阿里妈妈团队建立META模型,帮助公司调整他们的品牌建设战略思维方式,以适应今天独特的中国市场。


结语

敬请期待本系列中的最后一篇文章,探讨数字时代中,如何对品牌建设方法进行改革(Transform)。

观点

激活下沉市场:从期冀到现实

中国市场从来都不是一个统一的市场,相反,中国市场规模巨大,种类多样。

虽然像上海这样的一线城市拥有相当于澳大利亚的人口总数,以及媲美菲律宾的地区生产总值,中国还有众多规模较小并较少受到关注的城市。在许多市场营销人员眼里,三四线城市曾经仅意味着欠发达的市场,商业机遇远不如大城市。几年前,仅仅复制一二线城市中成功的营销策略,就足以帮助品牌占领下沉市场的市场份额。但随着下沉市场居民收入水平提高且消费意愿增强,品牌必须重新审视其营销和品牌战略,以激活中国下沉市场。

许多国际品牌开始意识到中国下沉市场的无穷潜力。

虽然下沉市场消费者在过去不太关注品牌,而更注重产品的经济价值,但不断增长的可支配收入以及日趋多样化的消费行为正慢慢改变这一状况。戴森 (#28) 和W酒店(#26) 等国际知名品牌正在积极开拓下沉市场。2018年,戴森在中国的业务增长达到118%,这很大程度要归功于发达的电商。它为戴森带来了下沉市场的消费者,而一线城市对戴森业务增长的贡献只占据21%。W酒店计划于2018至2019年在长沙、西安、沈阳以及厦门开设酒店,把时尚的国际大都会酒店体验引入下沉市场。

品牌期望下沉市场的消费者渴望更加优质的产品和服务,因此他们提早便在蓬勃发展的下沉市场中打开市场,希望在市场饱和之前抓住消费潜力。然而,成功却不是必然的。

中国市场的规模和复杂性决定了“中国消费者”一词不足以概括消费者全貌

换言之,品牌必须调整其商业模式和营销策略,以更好适应中国下沉市场消费者的独特品味、购买偏好以及消费模式。事实上,中国不少品牌已经尝试调整其产品并实行本土化策略。盒马鲜生 (#49) 最近宣布将推出四种独特的零售模式,其中,迷你商店盒马mini除了一线市场,还计划迅速覆盖三四线城市的郊区市场。三四线城市缺乏一线城市中完善的交通基础设施,因此便捷程度较低,盒马mini店因此解决了较偏远地区零售不便的问题。

另一个典型的例子是拼多多。通过为常见产品提供大幅折扣,拼多多这一电子商务平台在中国较小的城市中取得了巨大的成功。拼多多的商业模式巧妙地利用了下沉市场的独特特征以扩展用户群。由于下沉市场的家庭往往多代同堂或彼此居住在临近的地方,邻里间的社群更为普遍。拼多多充分利用了这一特点,利用极大的经济刺激 (如果用户结队购买并通过即时通讯应用分享购买,则可享受更优惠的折扣) 驱动成长,鼓励用户向朋友、家人和邻居推广该平台。拼多多不仅说服了个人用户,更说服了整个本地社区将他们的购物行为转移到线上,就此成为了由阿里巴巴和京东所主导的零售行业中最大的颠覆者之一。阿里巴巴和京东着眼于大城市中不断增长的中产阶级个人消费者和他们的奢侈品消费,而拼多多则将目光投向了下沉市场中乐欲寻求低价的消费者,而他们通常是紧密联系的社群中的一部分。

下沉市场的消费者同时渴望旅行及探索。将这些消费者与世界相连是品牌取得成功的关键。

以国际旅行为例,航空公司想要在北上广等一线城市中获得有利的航班时刻安排越来越困难。而与此同时,中国其他地区的经济也正在高速发展,越来越多的城市满足了承办洲际航线的要求。近年来,海南航空 (#45) 在二线城市推出了前往多个国际主要城市的航线,甚至减少其从北京和上海飞往北美的航班班次,将更多的注意转移到下沉市场。这些航线广受消费者的欢迎,他们乐于与世界建立更多的联系。正因如此,海南航空也被认为是一个能“始终满足我的需求”的品牌。

在教育和金融行业也存在着缩小中国下沉市场与国际世界之间差距的期望。领先的品牌通过提供更便捷、可靠和个性化的服务,消除了消费者与可用资源之间的距离。 线上英语口语教育平台VIPkid (#27) 让下沉市场的家庭享受到来自北美的高质量教育资源。在金融行业,中信银行 (#8) 为下沉市场的家庭量身定制海外留学贷款计划,为寻求更好教育前景的人提供财产援助。这些品牌通过数字化手段优化产品,并根据消费者需求量身定制服务,深度满足下沉市场消费者连结世界的需求。

随着数字经济的到来和互联基础设施的完善,下沉市场消费者与现代生活的距离愈来愈近

虽然,我们在下沉市场观察到日益高涨的购买力,但这并不能表示当地消费者的需求就等同于一二线城市消费者的需求。与以往的认知相反,他们不再仅仅是一二线城市的追随者。他们本身已成为某些品类的潮流引领者,在家电、杂货、旅行、教育和跨境电商等提高生活方式的领域都展示出了无穷消费潜力。


结语

下沉市场的消费者越来越能清楚地意识到自己的购买目的,并开始形成自己独特的消费模式。当品牌试图开拓下沉市场时,仅仅复制他们在一二线城市中的成功经验已不再足够。相反,他们应当考虑下沉市场中消费者的实际需求,并以此为基础设计能适应当地市场独特需求的产品和服务。

观点

拥抱科技却不止于科技,如何创造更富人性化的体验并建立品牌相关性

拨开数字化与智能化的面纱,品牌应该如何在展示技术优势之余更进一步,利用科技为消费者提供更富相关性的体验呢?

众所周知,中国消费者积极拥抱高科技创新,非常乐意尝试各类新技术或者产品。在可承受价格范围内,他们会倾向于那些拥有高科技标签的产品。人们对高科技的青睐与科技的进步密不可分,我们每天都看到无数个数字化热词和科技术语,争夺着中国消费者的眼球:AI ( 人工智能)、VR (虚拟现实)、AR (增强现实)、IoT (物联网) 等等……。拨开数字化与智能化的面纱,品牌应该如何在展示技术优势之余更进一步,利用科技为消费者提供更富相关性的体验呢?

以独特且有意义的高科技体验打动人心

今年在Prophet铂慧品牌相关性指数™中表现出众的品牌具有一些共同特征。它们无一不通过品牌价值传播、客户互动、文化相关性和技术创新等多种途径,持续不懈地与消费者保持高度相关性。其中最显著的主题之一即是“拥抱科技未来”。在今天,许多品牌通过引入一系列新的产品、服务和功能来强调自己的最新技术,但其中有多少可以真正地与消费者保持“人性化的联系”? 换言之,一旦有新技术成熟问世,品牌如何做到不止是单纯地强调高科技高性能,而是真正为消费者提供优化的客户体验以及切实能感受的增益?

我们就拿5G来举例。简单来说,5G是第五代移动互联网。与当前普遍应用的4G技术相比,5G能提供更快的数据下载和上传速度,实现更广覆盖,保证更稳定的连接。 从2018年引人注目的试点、2019年的部分预商用发布,到2020年承诺正式商用,5G已经不再只是一个概念。许多品牌都承诺应用5G可以实现更高的下载速度和更好的连接性,但这些只不过是5G的表面优势。

中国的许多企业已学会巧妙地对科技进行传播,不仅强调高新技术,更注重突出科技的人性化以及与消费者的相关性。

他们开始思考:更高的下载速度和覆盖更广的网络将会如何融入消费者的生活并改善他们的生活?如何让大家的生活更方便、丰富、有趣?新科技究竟能给人们带来什么更好的体验?在我们这个体验即品牌的时代,尤其在中国,具有高度相关性的品牌往往更注重强调高新科技人性化的一面。

华为 (#2) 作为全球移动和通讯技术的领军者,几乎成为了中国乃至世界3G、4G以及5G创新的代名词,并为消费者提供Mate 30等高端智能手机及智能家居设备。事实上,正因为华为及其他5G网络的幕后功劳,其他品牌、产品和服务才能与中国消费者在消费最后阶段的“人性化互动”中提高相关性。

奥迪 (#10) 和宝马 (#14 ) 等国际汽车巨头已确认与华为建立战略合作关系,计划推出具有未来感的利用5G及物联网技术的智能互联汽车 (ICV)。这些合资企业将利用5G技术为大众消费者提供更安全的半自主化汽车。5G汽车的切实优势之一是为驾驶员和乘客带来了更好的驾驶体验。例如,通过读取当前的交通状况,汽车将能够与交通信号灯、摄像头和路标进行通信,以最佳方式引导乘客到达他们的目的地。5G汽车不仅拥有强大的新功能,更最重要的是,它们为用户提供了更加轻松愉快的驾驶体验。

华为的人工智能 (AI) 技术也是一个很好的例子。华为将其从“高科技”提升到“人性化体验”,没有一味强调人工智能的强大能力,而是将AI应用到能增强用户体验的实际功能中。例如,华为手机的摄像头可识别超过500种对象,并将它们划分到19个独特场景,每个场景都与一组优化参数相关联。具体来说,如果摄像头检测到用户正在拍摄一张天空的照片,它将自动触发“蓝天”场景并优化色彩饱和度,增强天际的颜色,使蓝色看起来更具活力。

毫无疑问,AI技术的力量令人印象深刻。而华为也明确指出,这项新技术几乎不需要用户任何适应过程,便能完全融入华为用户体验。不同于传统照相机,华为的AI技术能够自动检测和识别不同物体和周围环境,几乎不需要用户进行手动调校。华为成功证明了高科技的重点不在于复杂炫酷的功能,而在于如何使应用体验更加便捷。通过华为的AI相机,即使业余摄影爱好者也可以轻松拍出美轮美奂的照片。

在追求人性化科技体验的道路上,华为不是唯一。许多其他品牌也不断追求科技创新并通过高科技的实际应用来提升用户体验。例如,蔚来汽车 (#21) 投资40亿人民币用于推动自动驾驶及5G网络前沿技术的研究开发。2019年6月,蔚来推出了升级版的NIO Pilot自动辅助驾驶系统,包括七种新功能,配备全新NIO OS 2.0智能操作系统。新版NIO Pilot包括高速自动驾驶、拥堵自动驾驶、自动变道等功能,旨在为用户带来更轻松便捷的驾驶体验。NIO OS 2.0智能操作系统将其技术进一步聚焦于消费者,基于用户反馈进行了全面优化,不仅根据驾驶员和乘客的需求实现了更好的UI / UX设计,还集合了百度地图、QQ音乐等丰富的第三方内容及NIO在线广播社区,以满足中国车主和乘客的需求。蔚来自动驾驶副总裁Jamie Carlson这样描述其新技术对消费者的影响:

“作为一个智能电动汽车品牌,自动驾驶技术的研发对蔚来至关重要。 只有通过不断研发并掌握核心技术,我们才能更快地响应用户反馈并加快产品迭代,为用户提供超出预期的体验。”

另一个例子是海尔 (#29)。海尔在今年3月成立了首个5G智能家居研发中心,并计划在年末提出首项5G智能家居解决方案。这套智能家居解决方案不仅关乎家庭电器,还通过智能传感器和人工智能技术覆盖了多个生活场景。以全家用水解决方案为例,在使用海尔的智能家居解决方案后,用户将不再需要安装其他不同品牌的产品。该系统可以管理整个家庭的用水情况,监测水质并在需要更换过滤器时及时提醒用户。相同的原理同样适用于其他解决方案,利用其先进的技术和数据支持,系统能够关注到最小的细节并感知用户需求,如提供菜谱建议和调节气流等。所有这一切的目的均是创造一套无需顾虑并完全融入家庭生活的解决方案,为消费者带来便利、健康、安全和舒适的用户体验。

当谈及新的技术进步时,最具相关性的品牌并不让5GAI高科技成为焦点。

相反,他们专注于利用新的技术为消费者的日常生活带来切实的增益,提供实用的解决方案。最成功的品牌了解这一点并利用这一点保持领先地位。在Prophet铂慧品牌相关性指数™中,诸如华为这样的品牌因不断“提供始终一致的用户体验”并“用新颖而富有创意的方式与消费者互动”而受到认可。


结语

高科技的最终目标是提供“人性化的体验”,即对消费者富有意义及相关性的客户体验。 如若不然,还不如称它为“低科技”吧。

观点

数字化转型的下半场:迭代品牌建设模型

中国市场正在快速发展。除了仍然保持较好增速的宏观经济、庞大的消费市场及消费潜力、日趋成熟的消费心理以及更加自信的新生代消费群体的涌现等等一系列因素,不断演化的数字生态系统更是带来了前所未有的发展机遇。以阿里巴巴、腾讯、百度等为代表的互联网巨头,在推动中国数字生态系统的发展过程中起到了极其关键的作用。它们依靠对市场机遇的敏锐捕捉、优异的战略眼光以及十余年的不断努力,帮助中国的数字生态实现了从无到有的突破。以这些互联网企业为代表的数字化进程可以被看作是中国数字化转型的上半场

随着传统企业开始发力,数字化转型正在进入下半场。我们看到诸如海尔、美的等传统制造型企业正在全面拥抱数字化,如百雀羚、李宁等一批老字号或者民族品牌也在数字化营销方面做得风生水起;奥利奥、戴森等外资品牌更是在不断调整本地数字化策略以适应中国市场发展的需要。

在中国独特的数字生态环境之下,至少在实践层面,几乎所有在中国市场发展的品牌,都在开展某种程度的数字化转型,并且在特定的执行层面探索出了一条有别于全球其他市场的不同之路。尤其值得关注的是,相较全球其他地区,中国企业更加主动地拥抱数字化:具体表现为更多的中国企业由CEO主导数字化转型,且更倾向于优先从客户体验、电商等外部受众为导向的领域开展数字化转型。

适用于数字化中国的品牌建设模式升级

在这样的背景之下,在中国的品牌建设正处于一个非常微妙的十字路口。许多企业都在寻找新的方式来与消费者建立联系以实现进一步增长。

源于西方的品牌管理理论及跨国公司曾经的最佳实践似乎很难继续有效指导品牌在中国市场的发展,尤其是当品牌面对着快速壮大、正引领着不同于其他任何国家的数字生态的中国新富消费群体。同时,在中国市场,相当多的公司忽视品牌的作用,通过滥用数字化营销工具、以牺牲品牌资产为代价以期望快速打响认知和推动销售增长。

简而言之,品牌需要一个新的品牌建立模式在今天的中国取得成功。

新型品牌构建模式的一些核心构成模块当然源自传统品牌建设法则。但同时,一些构建模块需要进行演变,而一些模块必须进行全面改革。 我们将这种升级后的品牌建设模型描述为META,意为保持(Maintain),演进(Evolve),改革(Transform)的方法论(Approach),对数字化时代中国的品牌建设思维方式和建设方法是否需要改变以及改变的程度如何进行阐述和论证。在中国市场上,营销人员可以通过这些步骤,对品牌建设方式进行改变,成功地应对当前市场上的挑战和机遇。

Maintain:明确的品牌定位仍需保持

品牌定位从根本上定义了品牌是什么、为什么存在以及能够为客户带来什么价值,这是所有品牌必须明确的战略性立足点。无论在中国市场还是全球其他市场,无论是传统的制造型企业还是新型的互联网公司,新的技术不应也不会改变从战略高度定义品牌的必要性。

同样不会改变的是,品牌定位必须基于对核心目标受众需求的深层次洞察,既具有情感性也具有功能性,并持续定义和深化与受众的关系。提纲挈领式的品牌定位表述必须清晰、真实,并且值得信赖。同时,国际品牌在植根于世界通用的人性需求的同时,需要与本土文化世界观保持高度相关性。在品牌保持全球统一的“品牌基因”时,其定位应适应中国独特的本地市场和目标人群需求,更加依靠对需求的深入洞察。

路易·威登作为一个由旅行箱包起家的奢侈品品牌,一直将“旅行”精神根植于品牌定位之中。这一核心定位历经多年,在路易·威登的品牌传播与产品投放中一以贯之。数字时代不但没有削弱原有的品牌定位,反而为路易·威登更好地传递旅行精神提供了利用新社交媒介或与新伙伴合作的机会。如通过微信为消费者提供个性化的旅行徽章,以及与摩拜合作运用地理定位技术,更好地将旅行的意义向消费者进行宣传。


结语

中国的文化、经济和技术变革为本地和跨国公司创造了非凡的机遇,但传统管理方式已不再高度有效。Prophet铂慧和阿里妈妈团队建立META模型,帮助公司调整他们的品牌建设战略思维方式,以适应今天独特的中国市场。

敬请期待本系列的后续文章,深入阐述数字时代中如何对品牌建设方法进行演进(Evolve)和改革(Transform)。

联系我们,了解更多品牌如何在数字化中国改进品牌建设模式、成功地应对挑战。

观点

中国的超市行业,看好还是看淡?

中国的超市业似乎是一座“围城”——里面的人想出来,外面的人想进去。这个市场真的有吸引力吗?

家乐福最近出售了80%的中国业务。与此同时,德国连锁超市奥乐齐 (Aldi) 刚刚在中国开设了首家门店,全球第二大零售商开市客 (Costco) 也将于8月底进入上海。中国的超市业似乎是一座“围城”——里面的人想出来,外面的人想进去。这个市场真的有吸引力吗?

中国连锁经营协会2018年报告中的最新统计数据为我们带来了更多的问题而非解答。总体来说,超市行业正以2.5%的速度增长,但坪效却下降了8%。毛利率上升了0.5%,但运营成本却以两位数的速度增长 (人力成本和租金成本分别上升了13%和10.6%)。超市的电子商务以50%以上的速度快速增长,但这一数值只占其总销售额不到2%。我们究竟该如何看待这些数字呢?

简而言之:超市业态仍有深耕的空间,但超市必须始终以客户第一的态度去满足迅变的中国消费者。

消费者正在变得愈加精明、苛求、要求物有所值,而且比以往任何时候都要多变。

消费者想要从世界各地获得最新且最好的产品。他们想了解产品是如何生产和供应的,以此建立起对产品的信任。他们想要不断探索,并从中获得启发。更重要的是,他们面对越来越丰富的选择应接不暇。

过去,消费者只能在附近的两三家店铺中选择去哪购物。而现在,消费者随时可以在手机上便利地网购,或前往附近的购物中心、社区内的新一代菜市场、楼下的便利店,甚至是在办公室里的无人贩卖机购物。因此,超市需要有一个清晰的价值主张,明确为何消费者应该在他们那里购物,而不是选择其它方式。

消费者愿意花费更多,但前提是必须物有所值。况且,通过我查查等APP,所有人都能随时查询产品价格。为了确保盈利空间,超市必须提供具有独特相关性的产品和体验,或者重构成本结构以至商业模式。

最后,消费者的需求正快速发生转变。想一想无现金社会、共享经济、各种O2O 业务以及新娱乐形式的蓬勃发展,这些都是几年前才刚刚出现的。消费者的生活也在迅速地发生改变,他们期望超市也能跟上他们的步伐。

超市如何始终以客户第一的态度满足中国消费者?

从客户角度出发,提供全渠道体验

尽管超市每天都与消费者面对面接触互动,但他们往往不真正了解自己的客户。新时代的超市正积极地去了解他们的客户,通过线上和线下的接触点以及店内和店外的体验与客户进行互动。他们仔细地思考到底是什么驱使着目标客户群到店,是什么让客户觉得自己超市不可或缺——是生鲜还是餐饮,是价格优势还是独特性,是探索体验、增值服务,还是购物环境?

如何去实现这一价值主张也很关键。以“生鲜”为例,超市如何以新鲜著称?企业需要进行全局考量:从采购策略 (例如永辉超市的农地直采)、供应链能力 ( 例如沃尔玛的区块链产地追溯试验),到店铺设计 (例如盒马鲜生的海鲜区陈列设计)、营销 (例如盒马鲜生的日日鲜包装) 等等。

这也意味着超市需要重新思考他们的运营模式。超市需要从客户价值主张和体验历程的角度来制定战略,而不是执着于业态/渠道 (如实体店或电商) 或部门功能 (如采购、运营)。

多形式、小而美的店铺业态

超市应该针对目标人群和场景设计店铺概念,以提高坪效。这意味着它们需要根据不同地点设计更多样的、规模较小的商店形式。比如,永辉一直在扩展其店铺类型,如永辉Mini、永辉Bravo、超级物种、永辉生活等,以适应不同的场景和细分市场。盒马紧随其后,近期宣布了1+N店铺业态战略,增加了包括盒马菜市、盒马F2和盒马Mini在内的三种新的店铺业态。

与此同时,由于市场渗透率较低,规模较小的便利店也出现了强劲的增长势头 (同比增长21%)。同样值得注意的是,规模较小的店铺最适应未来全渠道模式,因为它不仅可以与电商优势互补,也有其不可替代性:比如“最后一公里” 前置仓配送,和现场消费场景的不可替代。

考虑到巨大的后端影响 (例如门店运营、采购、供应链),推进多店业态的模式并不容易,而这正是超市需要加倍努力的原因。

善用数据

领先的超市正越来越多地利用数据做出战略决策:客户细分、店址选择、定价、促销、货品调整、门店动线优化、采购优化等等。

随着决策越来越多地由数据驱动,超市首先需要反思它们的数据获取策略。如何通过明确的价值交换获得更多的客户信息?有哪些潜在渠道可以获得可利用的外部数据?如何从触手可及的大量非结构化数据中捕获有意义的数据?如何通过物联网获取新的数据点?最为重要的是,超市应该从具体的业务场景出发来制定数据战略,而不是技术。

敏捷的组织管理

传统上,成功的超市都有很强的精细化运营理念——它们有极高的效率,但同时又有些固化刻板。随着客户期望的快速变化,超市需要更加敏捷协作,以消除信息孤岛并形成跨部门解决方案。它们需要持有“快速测试,快速失败”的心态,加快推向市场的时间。它们需要在自上而下的愿景和自下而上的想法之间形成平衡,以开启变革。它们也需要了解更广泛的生态系统,以获得新的启发与灵感。


结语

转型成为敏捷的组织不仅需要对企业文化、运营模型和绩效管理进行改革,也需要企业高层的支持和领导。

始终保持客户第一需要企业致力于转型议程。一些超市已经开始了这一转型之旅,并建立了行业领先的增长势头。你会是下一个吗?

阅读更多,了解如何建立成功的零售战略。

观点

如何评估金融服务的客户体验

五个关键原则帮助公司更清晰地评估客户体验,改进决策方式,并推动业务增长。

随着客户体验(CX)成为金融服务公司的核心战场,许多新问题常常困扰着有经验的领导者、产品所有者、营销人员和运营负责人:

  • 如何判断客户体验中哪些部分真正重要?
  • 我如何保持一体化全面的视角,协调不同的职能、业务单位和地区?
  • 我如何激励团队合作,共同提供卓越的客户体验?

我们与不同客户合作,进行过各种全面而精细的专业评估。我们发现,有些公司先花费了数百万美元在复杂精密的测量软件上,然后才开始努力将他们的数据转化为可操作的洞察和方案。而另一方面,有些人仍然依赖于不同系统生成的CSV文件和手动生成的报告,纠结于如何在脱节的、难以比较的数据中找到有意义的结论。

我们认为,以下五个关键原则可以帮助公司更清晰地评估客户体验,改进决策方式,并推动业务增长。

1. 从对客户最重要的方面开始

大型企业的领导者想必都面对着这样的诱惑:不如只衡量自己平台内的互动和交易。然而,这种常见的心态会导致评估流程忽略客户购买周期中真正重要的环节,而获得不完整的结果。

我们曾帮助北美一家大型金融机构评估客户体验。我们从顾客的角度出发,了解他们在自始至终的体验中最关注哪些方面,来判断真正有意义的评估标准。我们使用深度访谈和人类学研究等定性研究方法来发现整个客户体验周期中的关键时刻。然后,我们再使用定量研究来加强我们对关键时刻客户行为的理解,并明确这些客户行为对具体业务成果的影响。

2. 定义跨级别和职能的统一框架

大多数大型组织都有多套客户体验评估框架、技术、KPI和报告机制。虽然这些中的每一个都可能用于不同的管理级别和职能,但它们也会产生多个不同版本的“重点标准”。这使得跨职能团队很难将洞察转化为行动。

在我们的工作中,我们通过定义统一的客户体验评估框架,力求使评估更具可操作性。这样的框架通常可以跨越不同的管理级别和职能,同时还可以识别不同的评估要素之间的关系,从而获得更全面的结果。

有了这样的框架,高级管理人员、经理和一线运营者都能够通过一致的方法对公司的客户体验表现、问题和机会进行评判。管理人员可以通过高级别的KPI来决定整个公司的客户体验首要任务。下级经理则可以使用更详细的KPI来定义关键行动和时间节点,来配合达成公司的首要任务,并合理分配投资。一线运营者可以利用非常详细的指标来推动计划的实施,设定服务层面的目标并跟踪进度。

3. 加入先行和滞后指标,建立一个更好的模型

管理者必须具备敏锐的判断能力,识别出能够准确体现客户影响和最终业务影响的正确指标,才能开发出优秀的客户体验评估统一框架。为了做到这一点,我们需要确保运用广泛的数据(理想情况下包括:运营、客户情感/认知、客户行为反馈和业务数据)以及强大的计量经济模型和分析,明确建立客户体验评估和财务价值之间的关联。

例如,我们为一家大型美国金融服务公司开发了一套模型,为其不同的客户体验指标建立了关系。在此过程中,我们的数据和分析团队确保:

  • 考虑时间动态,将一个时间段的观测与不同时期的观测联系起来
  • 通过引入联合确定的变量来确保对变量的同时性和相互作用进行考量,从而捕捉数据的交互和内生性
  • 衡量非线性关系并考虑收益递减,以确保将真正的影响隔离出来
  • 控制和捕捉宏观经济变化和冲击对业务的影响(例如,利率或监管的变化)
  • 考虑概率论带来的不确定性——通过蒙特卡罗模拟确定预期结果、可能结果和可能性程度

我们的分析团队还解析出了经理应该经常审查的先行标(例如参与度、数字活动),以及这些指标如何预测滞后指标(例如客户的赢取率,保留率和支持率)并影响财务表现。最重要的是,该模型成为了一个假设模拟器,让我们的客户能够评估不同客户体验改进可能带来的财务影响。

4. 在行业内及行业外进行比较

在选择对哪个客户体验领域进行投资时,竞争基准有着重要的作用。但是,我们认为仅将你的客户体验与竞争对手进行比较是错误的。你的客户肯定远远不只这些,因此有必要与多个不同品类的市场领导者进行比较 ——在客户满意度较低的行业尤是如此。

例如,我们为一家大型全球保险提供商开展的研究显示,他们在亚洲主要市场的客户体验得分高于大多数竞争对手——特别是在顾客旅程的重要节点。然而,仔细研究后我们发现,该市场的整体行业得分显著低于其他可进行比较的市场,反映出顾客对整个行业的不满。

尽管这一保险公司称自己提供“领先的体验”,但他们的管理人员也认同他们并不希望成为“矮子中的长子”。相反,他们认为进一步加强自身客户体验的优势将是超越竞争对手和市场革新者的绝好机会。

5. 定义和开发评估治理模型

如果缺乏治理模型的管理,无法有效地部署、维护数据并基于洞察做出行动,最终改变和提升客户体验,最完善的评估策略也终将失败。

根据我们的经验,成功的治理模型通常专注于解决三个关键问题:

  • 什么组织/职能的人员将负责数据的部署和维护,并根据客户体验评估的报告和洞察采取行动?
  • 需要哪些管理流程来推动系统性的部署和维护以及客户体验优化的执行?
  • 需要哪些数据、技术和交互工具来获取、存储和提供整个企业各级别所需的KPI?

结语

总而言之,我们相信在客户体验的战场上,能够将有效的客户体验评估策略与强大的治理模型相结合的公司将具有显著优势。这些公司通过客户的眼睛来观察他们各个阶段所提供的体验。 他们可以在最关键的环节发现客户的需求和新的机会。

他们快速地为正确的团队和管理人员提供此类洞察,使他们能够及时做出行动。 并且当他们采取行动时,他们可以利用客户洞察不仅及时修正问题,更提供给客户让他们感到惊喜和愉悦的体验 ——甚至可以通过更具突破性的创新来变革他们原有的模型。

caret-downcloseexternal-iconfacebook-logohamburgerinstagramlinkedinpauseplaythreads-icontwitterwechat-qrcodesina-weibo xing