观点

突破传统边界,推动非凡增长——对话资生堂高级副总裁周涛声

「非凡增长领袖」系列专访聚焦全球远见领袖如何用以人为本且务实可行的方式,重塑企业增长模式,实现更高效、更卓越、更持久的高影响力变革。

作为资生堂集团中国事业创新投资的高级副总裁,周涛声女士主要致力于孵化内部新事业和外部新兴初创企业的发掘与投资,助力资生堂集团在全球范围内发动下一个增长动力。

在与我们的对谈中,周涛声女士深入分享了她对当今消费市场趋势的真知灼见,以及资生堂集团的全球创新与增长战略。资生堂始终坚持以消费者为中心,通过持续创新布局包括内服美容和医美等关键新兴领域,聚焦于打造可验证、具说服力的品牌价值主张,从而持续赢得消费者的信赖,推动高质量、可持续的增长。

资生堂寻求的是怎么样一种增长?

周涛声:作为美妆行业的引领者和“亚洲美肤专家”,我们不仅要定义行业未来,更应深度洞察并预判消费者需求,从战略层面将其转化为卓越的品牌力与持续增长的动能。

增长是一个长期过程,其关键在于以长远视角稳步打造经久不衰的品牌。这不仅关乎包装或故事,而是管理好每一个消费者触达点品牌核心价值的贯彻。我们的目标不仅是触达更多人群,更是建立深层次的消费者关系,激发品牌忠诚度与价值共创。

资生堂近年来持续加码内服美容 (inner beauty) 和医美 (medical beauty) 赛道。在追求高质量增长的过程中,您为何选择主动突破传统边界?

周涛声:我刚加入资生堂时,我们的全球CEO就强调:中国将是未来最重要的市场,也是全球创新的试验田。而这里的创新,所指的不仅限于产品,而是涵盖整个中国生态体系、商业模式、消费者价值创造,以及如何在这个独特的市场环境中构建可持续的品牌根基。

在推动创新时,我们始终秉持两个原则:前瞻未来趋势,敏锐捕捉市场变化;守护品牌内核,确保每一次突破都更加巩固资生堂的长期价值与品牌传承。

例如,内服美容(“由内而外的美”)对我们而言是一个天然契合的领域。日本文化历来崇尚内在健康与外在美的融合,而这一理念也与中国的传统智慧深度共鸣。

资生堂集团于2021年推出科技口服美容品牌“INRYU流之律”

相比之下,医美的探索则更具挑战性。最初内部也有疑虑:这是否过于激进?但经过长期观察全球美妆行业和消费者习惯,我们发现一个趋势——医美正在变成消费者日常护肤的重要组成,它甚至可能取代部分高端护肤品的需求。作为行业领导者,资生堂必须拥抱变革,而不是墨守成规。所以我们正在谨慎但坚定地探索如何赋能医美领域,既要抓住新机遇,也要守住资生堂的品牌灵魂——以人为本,融合科技与艺术的DNA。

资生堂集团在中国市场推出首个医疗美容品牌RQ PYOLOGY律曜

赋能医美领域已经成为资生堂全球战略的核心议程之一。我们正将中国这一全球最具活力和竞争力的市场作为创新的良田,并将成功经验反哺全球业务。

面对日益变化的消费者习惯和偏好,您在品牌营销时面临哪些挑战?

周涛声:我们不会被动应对,而是通过积极构建系统化的消费者洞察和研发能力,主动布局以实现长期增长。在信息高度透明的今天,消费者的决策方式已发生根本转变。他们不会被动地接受品牌故事,而是会主动追问本质,比如产品成分是否经得起科学验证?临床数据是否充分?这些追问背后,折射出的是一个日趋理性的消费群体——通过小红书、抖音等平台,消费者不仅能获取全面的信息,甚至可能比品牌方更早掌握行业动态。这种变化正在重塑整个品牌建设的底层逻辑。

过去,品牌建设是”单向广播”。企业掌控着传播渠道,可以通过精心设计的故事塑造形象。但今天,品牌叙事的主导权已转移到消费者手中。他们自发分享使用体验,互相教育产品知识,品牌需要进化为”赋能消费者”的角色。这种权力转移带来了全新的挑战:消费者的认知窗口期越来越短,耐心越来越少,品牌必须在第一时间证明自己的价值。

但真正的难点不在于吸引眼球——任何品牌都能通过各种营销手段获取短暂关注。关键在于如何将这种关注转化为长期的品牌资产,提升品牌忠诚、拥戴和复购。资生堂不仅要精准传递核心价值,更要持续与消费者对话,通过真实的产品力和服务体验,不断强化品牌忠诚和信任。

资生堂推出“红腰子空瓶再续计划”,提倡绿色消费,激活客户忠诚

当前市场充满不确定性,资生堂在拓展新兴领域与合作生态时,如何平衡创新投入与风险管控?

周涛声:我们会采取渐进式的探索策略:先进行小规模测试,验证商业模式可行性,待整个体系成熟后再规模化推进。遵循我们高质量增长的理念——我们不希望依赖价格战或流量收割,而是坚持通过创造真实价值来赢得消费者。

例如我们在医美领域的探索中发现,消费者在医美项目的整个过程中,从到术前准备到术后修护并不能获得流畅无缝的完整体验。那么资生堂该如何融入这一旅程,为消费者带来专业产品的同时,提升其整体医美体验呢?这就是我们在探索的方向之一。通过与医美诊所的合作,我们希望帮助合作伙伴优化服务和体验,从而提升客户的忠诚度和生命周期价值,为其解决客户粘性低的痛点。

此外,面对快速变化的市场,提升敏捷度至关重要。在组织内部,我们会积极优化跨部门协作,加速决策流程。在外部,我们则致力于布局互惠互利的合作伙伴生态,扩展我们自身能力无法覆盖的消费者旅程环节,从而确保在保持卓越品牌力的同时,实现关键领域快速突破。

最后,在衡量营销效果时,您会优先关注哪些消费者或商业指标?

周涛声:在评估品牌表现时,我将复购率列为最关键的指标之一。此外,相比单纯的品牌认知度 (这往往取决于营销预算规模),我更看重精准的目标客群认知。

这要求我们从营销漏斗的不同层面进行精细化运营:在上层漏斗,我们不仅追求曝光量,更注重精准触达目标人群。为此,我们基于品牌调性,构建详细的消费者画像,不仅包括基本人口统计特征,更深入分析其生活习惯和购买动机,比如内服美容消费者可能是受健康意识或运动习惯驱动。在下层漏斗,我们关注的不仅是短期转化率 (这可以通过促销手段人为提升),更重要的是消费者的复购行为和长期价值。

周涛声
资生堂中国事业创新投资高级副总裁
资生堂资悦(上海)管理咨询有限公司 总经理

司达全面负责京东方集团的品牌建设和宣传工作,包括显示、传感、MLED、智慧创新、智慧医工等在内的相关集团及子公司业务在全球的支持与传播工作。

Since joining BOE in December 2020, he has spearheaded the company’s transformation into an IoT leader, achieving key breakthroughs: 

  • Revamped BOE’s master brand architecture to reflect its IoT pivot, launching China’s first semiconductor display technology sub-brand and shifting competition from scale-driven to value-driven.
  • Championed BOE’s “Empower IoT With Display” strategy through integrated campaigns, reinforcing its market leadership. 
  • Pioneered innovative initiatives like ‘Hello BOE’ exhibitions and China’s first tech-edutainment show, “BOE’s Wonder Lab of Worry Solutions,” boosting awareness and engagement among end consumers. 
  • Introduced microfilms and video-driven storytelling to humanize BOE’s brand, conveying “BOE is Always with You” through warmth and innovation. 

With over 20 years of brand and marketing leadership across China and APAC, Da Si has held executive roles at Motorola, AMD, and Amazon before joining BOE. 

作为资生堂集团中国事业创新投资的高级副总裁,周涛声女士主要致力于孵化内部新事业和外部新兴初创企业的发掘与投资,助力资生堂集团在全球范围内发动下一个增长动力。

周涛声女士成功推动了资生堂首个口服美容品牌 流之律(INRYU)在中国地区的发售,作为资生堂口服美容事业部的负责人,她会进一步拓展口服美容事业下的品牌组合,从而为日益精明的美妆消费者提供更好的价值。同时作为资生堂的美妆专项基金资悦基金的总经理,她也持续聚集在中国市场高速增长的赛道上,通过探索新品牌来深化集团事业组合的丰富性,并联动现有品牌实现协同效益。

今年4月,周涛声女士携集团首个高端术研科技美肤新品牌律曜(RQ PYOLOGY)重磅亮相上海,以械妆连用的创新理念打造全周期医美护理方案。品牌将聚焦高端专业医美机构,通过高功效的械妆产品以及优质的服务体验,为亚洲肌肤提供更安全、高效、精准的全周期美肤解决方案。

周涛声女士曾在多家跨国企业如联合利华、欧莱雅集团,Burberry、和万豪集团担任高层管理职位,其职 位皆涉带领品牌进行跨地区和跨领域的全球战略创新。周涛声女士毕业于纽约大学斯特恩商学院,并拥有香港科技大学工商管理 MBA 硕士学位。


结语

Prophet铂慧助力企业解锁非凡增长

这是一种以人为本且务实可行的高影响力增长模式,推动组织更高效、更卓越、更持久地加速发展。这要求企业在加速市场响应的同时,构建匹配的组织能力、文化基因与商业模式,从而在市场颠覆中砥砺前行,创造持久影响。

我们始终以消费者洞察与商业成果为根基,为企业制定精准聚焦、务实有效的增长战略。

观点

突破营销漏斗:以PFI框架驱动增长新势能 

PFI框架提供了务实可行的视角,并能与”需求机遇地图”方法论相整合,协同营销与业务增长战略,助力品牌成为行业领军者。

随着市场环境日益复杂,各行业都面临着增长停滞的困境,营销领袖正从传统的品牌守护者向战略增长领导者转型。

过去,营销组织惯用”认知、考虑、购买、忠诚”的漏斗模型来理解消费者关系,但这类模型往往难以直接将营销手段与营收、市场份额等商业成果挂钩。要弥合这一断层,我们需要更可执行的整合解决方案。

PFI框架 (Penetration 渗透、 Frequency 频次、 Intensity 强度) 则提供了更为务实可行的视角,有效协同营销与业务增长战略,推动可量化的市场影响。该框架具有跨行业普适性,从快消品到科技领域皆可应用。

定义PFI框架:渗透 x 频次 x 强度

实践证明,PFI框架能够成为有效的增长引擎,助力品牌成为行业领军者。其核心维度包括:

增长 = 渗透 (吸引更多消费者) x 频次 (鼓励更频繁使用) x 强度 (推动更深度互动)

1.渗透——吸引更多消费者

为了实现增长,企业必须持续获取新消费者。除了巩固品牌核心受众外,关键在于拓展更广泛的消费群体。

提升市场渗透必须双管齐下,兼顾销售渠道广度与心智共鸣深度:

销售渠道广度确保品牌在市场中的广泛覆盖与品牌化的渠道呈现,具体方式包括:

  • 扩大销售网络:进驻目标客群活跃的所有购物场所 (覆盖线上和线下全渠道)
  • 构建渠道价值链协作体系:建立激励制度推动分销合作伙伴提升品牌曝光 (如货架占比)
  • 销售点品牌化执行:保持产品陈列与品牌呈现的一致统一性,建立令消费者青睐的品牌形象,刺激购买行动
  • 战略性市场通路合作:携手恰当的渠道伙伴触达受众,培养品牌认知度、渴望度与购买习惯 (如Oatly通过联合精品咖啡馆切入中国市场)

心智共鸣深度旨在与消费者建立深度共鸣,占领心智,实现方式包括:

  • 高效媒介触达:在消费者主动搜索与被动浏览场景保持可见度
  • 高影响力品牌内容:打造引人注目的创意资产,解决实际营销目标 并激发消费者行动
  • 定义品类认知:主导品类关键购买驱动因素 (如可口可乐的”畅爽”),或通过标志性产品特性开创细分品类 (如元气森林的无糖气泡水和茶饮料)
  • 强化品牌资产:持续强化独特的品牌资产,包括有形资产 (如标识、视觉、标语) 与无形资产 (如真诚的品牌愿景),提升品牌认知度,并建立深层情感联结

2.频次——鼓励更频繁使用

品牌增长不仅需要触达更多人群,更要激发消费者在更多场景中主动想到、购买并使用产品。

提升频次的关键在于拓展品牌与消费者的多场景关联:

通过场景延伸开辟全新使用情境,例如:

  • 精准场景化传播:通过场景化营销手段在消费者心智层面建立品牌或产品与新场景的相关性 (如RIO微醺主打的”一个人小酌”场景)
  • 场景化产品组合拓展:针对特定场景的消费者需求进行产品组合创新 (如肯德基中国推出烧烤小串系列,抢占宵夜场景)
  • 生活仪式化运营:打造基于季节、文化习俗或人生重要时刻的”仪式“或习惯,以此作为购买触发点,推出相应的季节性或限定产品 (如Manner Coffee季节性特饮:夏季的冰薄荷拿铁、中秋的桂花风味咖啡等)

通过习惯性互动将品牌融入日常生活,促进产品日常使用,例如:

  • 与生活方式平台建立合作:与被消费者高频使用的数字化平台建立战略合作,维持品牌心智并鼓励频繁使用 (如美国星巴克与Spotify合作店内歌单,提升零售体验和到店频次)
  • 生态化服务体系:构建多服务联动的整合生态体系,鼓励习惯性、跨场景的品牌互动 (如亚马逊Prime整合购物、影音等会员权益,提升用户黏性)

3.强度——推动更深度互动

最后,当品牌与消费者建立了更深层次、甚至排他性的关系,这也能转化为更多使用和更高的单次交易价值,最终释放增长潜能。

提升深度的核心在于激励消费者每次购买更多,或愿意支付更高溢价。

“更高价值,更大客单” 策略通过提供增值体验刺激消费增量,例如:

  • 在产品组合中定义高性价比SKU:在特定渠道推出大容量装或组合装,以更具吸引力的单价促进批量购买 (如啤酒品牌针对主流餐厅聚餐场景推出多罐组合装)
  • 基于走量的促销机制:采用满减/满赠等分层激励手段,在电商或其他销量为先的渠道激励更大客单 (如电商平台常见的跨店满减活动)

提升品牌与产品体验则能支撑溢价并深化互动,具体方式包括:

  • 高品质高端产品:通过更优品质的高端产品,提供更高层次的消费者增益,实现消费升级 (如百事中国于2023年推出定价略高的无糖系列”百事生爽”,以更强的气泡感和冰爽体验吸引品质消费者)
  • 个性化定制服务:提供定制化产品或服务,以此迎合个性化偏好并推动更多高端产品 (如Wilson网球拍在多国推出的定制服务,允许消费者自主选择拍面涂装、握柄材质等个性化配置)

点击查看大图

通过在增长战略中策略性地引入PFI框架,品牌不仅能赢得顾客,更能引导他们的消费习惯与钱包份额。

渗透铸就品牌主导地位,频次锁定用户忠诚,强度释放更高价值——三者形成的增长飞轮,正是品牌在瞬息万变的市场中超越竞争对手的关键战略引擎。

整合”需求机遇地图”方法论,让PFI框架释放更大价值

我们在过去的文章中提到,“需求机遇地图” (demand landscape) 是一种帮助商业领袖明确定义增长机会的 (如特定客群 × 广泛场景/需求形态) 有效战略手段。

当明确高潜力机会领域后,我们需逐一评估应侧重渗透、频次还是强度 (PFI),或是聚焦多个维度,据此因地制宜,制定相应的产品、服务、营销和商业行动策略,规划相应资源配置方案,并建立持续追踪的指标体系。

下面我们示意了如何通过PFI视角解析需求机遇地图

以某饮食品牌为例,在市场需求地图中划分出三大需求机遇空间 (demand space),各自聚焦的人群和场景有所不同。

市场需求机遇地图示意:

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各需求机遇空间的 PFI 机会侧重:

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结语

要以PFI框架驱动实质性增长,营销领袖必须对企业及其业务具有全面深刻的战略理解,包括市场结构解析、消费机遇捕捉、自身能力诊断等。

Prophet铂慧在消费品和科技领域拥有丰富的全球经验,擅长根据客户不同需求设计整合最契合的增长解决方案,为其量身打造严谨有效且可持续的增长战略,帮助企业发掘全新增长机遇。

观点

从制造到生态,技术品牌双轮驱动加速增长——对话京东方首席品牌官司达

「非凡增长领袖」系列专访聚焦全球远见领袖如何用以人为本且务实可行的方式,重塑企业增长模式,实现更高效、更卓越、更持久的高影响力变革。

司达是京东方科技集团的副总裁兼首席品牌官,全面负责京东方集团的品牌建设和宣传工作,包括显示、传感、MLED、智慧创新、智慧医工等在内的相关集团及子公司业务在全球的支持与传播工作。

在与司总的专访中,我们深刻认识到京东方在复杂市场环境中推动增长和转型的成功关键。要实现从传统B2B到”以人为本”的品牌升级,必须内外兼修:对外,京东方通过人性化沟通提升品牌温度,借助生态协同放大品牌声量;对内,则要打破固有思维定式,培育团队的变革意识,建立跨部门信任机制。

更重要的是,要在关键时间窗口快速落地创新方案,以差异化方式撬动生态资源,通过业务反推持续强化品牌影响力。这一转型不仅需要战略定力,更考验京东方在执行层面的敏捷性与创新力。

京东方近年从toB硬件制造商向物联网企业转型,增长逻辑发生了什么变化?

司达:近年来,京东方的增长引擎已转向场景化创新。我们突破了过去以硬件制造为核心的toB模式,通过整合领先的制造能力、核心技术研发实力和规模化生态资源,正加速向物联网创新企业转型。

这一转型的关键在于持续拓展业务边界——从车载显示到电竞屏,以”屏”为核心的场景化应用已贡献集团超30%营收。

京东方赋能吉利汽车,共同开发8K超宽车载屏

这种转型中,品牌建设扮演什么角色?

司达:品牌建设的作用至关重要。无论在全球化拓展还是场景化延伸的过程中,强大的品牌力始终是不可或缺的核心竞争力。京东方正在践行技术和品牌的双轮驱动战略,通过科技创新与品牌建设相互赋能。

京东方在2021年率先发布了中国半导体显示领域的首个技术品牌,高端液晶显示技术ADS Pro、高端柔性显示技术f-OLED和高端玻璃基新型LED显示技术α-MLED三大技术品牌体系,为产业的发展和引领示范提供了参考典范,更开创了“技术+品牌”双价值驱动的新纪元,以此为抓手让用户享受更高品质的产品。

我们超越了toB或toC的传统思维模式,主张采用toH (Human) 的营销理念。

无论是面向企业客户、终端消费者,还是产业链合作伙伴,本质上都是在与”人”沟通。每一个决策者首先都是生活中的消费者。因此,我们的品牌传播既要保持专业深度,更要主动触达终端用户,通过持续的场景化沟通,在潜移默化中强化品牌认知、提升体验感受,从而塑造京东方作为科技创新领导者的品牌形象。

当技术变得可感知、可体验时,它已经成功了一半。

我们正在改变技术传播的方式,不再只是堆砌数据和专业术语,而是通过场景化的真实体验,让每个人都能切身感受到技术的价值。在品牌建设中,我刻意避免过去那种教条式的推广方式,转而采用更注重体验感的沟通方式,让技术不再停留在纸面参数上,而是真正走进用户的生活场景。

「你好 BOE·2023」品牌巡展

为什么要进行长期品牌建设?

司达:品牌建设本身就是一个长期主义。作为显示行业领军者,我们不再强调“我们多强大”,而是聚焦“以创新技术去赋能、去加持、去改变什么”。通过这样的叙事,让科技更具人文温度,也让大众愈加明显地感受到品牌的年轻化、活力度与温度感,更让京东方行业领先的技术创新能力、场景应用能力与生态协同能力被行业和外界熟知认可。

而在复杂的国际形势下,这些品牌价值和有人文温度的形象,都为我们增强了抵御风险的能力。我们现在做的每一件事,都是在为未来可能的危机蓄力:当下投入越扎实,未来抗风险能力就越强;危机来临时更具韧性,复苏时恢复能力也更强。这才是品牌建设的战略意义所在。

京东方如何通过生态合作强化品牌影响力?

司达:在任何领域,单靠企业自身打造品牌是远远不够的。我们提出”Powered by BOE”的理念,就是要通过生态协同来共建品牌价值。为此,我们在品牌中心专门成立了品牌合作部,重点推进两类合作,联合上下游产业链 (如车企、手机厂商) 和异业跨界IP (如博物馆),形成“硬件+内容”的合力。

以故宫合作为例,作为其数字化建设的战略合作伙伴,我们承接了故宫博物院百年庆典的全部数字化展陈项目。当观众惊叹于传统文化与现代科技的完美融合时,自然会关注背后的技术提供方。这种”科技+文化”的赋能模式,让京东方的品牌价值在潜移默化中深入人心。

京东方联合故宫博物院及腾讯主办的“‘纹’以载道——故宫沉浸式数字体验展

在电竞领域,京东方携手京东,以及电竞生态伙伴、终端品牌伙伴、平台伙伴成立“Best of Esports电竞高阶联盟”,打造从电商平台、直播平台、电竞战队、硬件厂商到终端品牌等完整产业链,目前已吸引了京东、Intel、AGON爱攻、ASUS、拯救者、机械师、机械革命、微星等众多全球一线品牌,实现对电竞爱好者兴趣的全覆盖,携手合作伙伴共同打造全新电竞生态。

经过两年实践,这种生态协同已经显现出显著成效:消费者品牌认知度持续提升,业务部门也从中发现了更多合作机会,形成了的良性循环。更重要的是,这种模式正在推动企业内部协同机制和观念的变革。

您的营销组织怎么把更敏捷或开放性的思维带到组织中去,从而拉通各个业务单元的合作,推动更好的效果实现?

司达:我始终对团队强调两个核心原则:第一,不做“安全”按部就班的事,要有创新性;第二,对上级领导的要求,要进行自己的思考再执行。上级管理者的话不一定对。

品牌建设需要颠覆性思维,而有创造精神的同时还要有质疑精神,才能颠覆自己的想象。

在变革管理中,我认为内部沟通与外部沟通同等重要,有时甚至更为关键。特别是当一个组织遇到瓶颈或要快速颠覆的时候,必须建立立体化的沟通网络:自上而下获得决策层支持,平行推动跨部门共识,自下而上激发团队创造力。关键是要用可验证的成功案例来证明变革价值——数据化的成效展示比任何说服都更有力。

司达
京东方科技集团 副总裁、首席品牌官

司达全面负责京东方集团的品牌建设和宣传工作,包括显示、传感、MLED、智慧创新、智慧医工等在内的相关集团及子公司业务在全球的支持与传播工作。

Since joining BOE in December 2020, he has spearheaded the company’s transformation into an IoT leader, achieving key breakthroughs: 

  • Revamped BOE’s master brand architecture to reflect its IoT pivot, launching China’s first semiconductor display technology sub-brand and shifting competition from scale-driven to value-driven.
  • Championed BOE’s “Empower IoT With Display” strategy through integrated campaigns, reinforcing its market leadership. 
  • Pioneered innovative initiatives like ‘Hello BOE’ exhibitions and China’s first tech-edutainment show, “BOE’s Wonder Lab of Worry Solutions,” boosting awareness and engagement among end consumers. 
  • Introduced microfilms and video-driven storytelling to humanize BOE’s brand, conveying “BOE is Always with You” through warmth and innovation. 

With over 20 years of brand and marketing leadership across China and APAC, Da Si has held executive roles at Motorola, AMD, and Amazon before joining BOE. 

司达于2020年12月加入京东方。为全面塑造京东方全新的物联网创新企业形象,他带领京东方品牌和融媒体团队顺应公司品牌转型升级的需求锐意进取,取得了一系列重大创新和突破。其中包括:

  • 对京东方集团品牌定位和架构进行全面升级,为全面支撑集团物联网战略转型奠定了坚实品牌理论基础。同时,全新建立了中国半导体显示领域首个技术子品牌体系,推动提升京东方母品牌竞争力与溢价,也带动行业从规模导向向价值导向的升维发展。
  • 多角度多渠道立体地建立和推广京东方“屏之物联”发展战略在行业中的影响力,强化京东方作为行业龙头企业的技术和市场领导力。
  • 创新性地推出“你好 BOE”美好生活馆系列品牌巡展活动、国内科技企业首档技术科普综艺节目“解忧实验室”两大品牌推广IP,面对C端消费者进行科技场景化应用的深度体验,大幅提升京东方C端消费者的认知度和品牌影响力,引领行业创意品牌破圈营销推广的新模式。
  • 采用全新的微电影和视频化传播形式,传递“京东方就在你身边”理念,全面塑造具有科技感、有温度、有活力、极具人文关怀的物联网企业形象。

加入京东方前,司达曾在摩托罗拉、AMD、亚马逊等公司任职20余年,在亚太区和中国担任过品牌及产品公关负责人,商用渠道市场负责人、新媒体负责人等多个相关的品牌及市场管理岗位。


结语

Prophet铂慧助力企业解锁非凡增长

这是一种以人为本且务实可行的高影响力增长模式,推动组织更高效、更卓越、更持久地加速发展。这要求企业在加速市场响应的同时,构建匹配的组织能力、文化基因与商业模式,从而在市场颠覆中砥砺前行,创造持久影响。

我们始终以消费者洞察与商业成果为根基,为企业制定精准聚焦、务实有效的增长战略。

观点

构建具有持久韧性的商业创新能力 

创新从来不易,制胜关键在于在积极夯实关键能力

超过半数的CEO将新业务发展纳入企业前三大战略优先事项。在当前经济环境下,成熟企业相比初创企业更容易获得资本支持。然而,尽管它们在资金上占据优势,其运营模式却往往成为短板。许多企业逐渐意识到,过去的成功经验并不能确保未来的持续增长。

要在当今的市场中保持竞争力,大型企业必须像高速增长的公司一样敏捷行动。这意味着他们需要大胆尝试,然后将成功经验转化为规模化的新能力。他们必须学会在业务创新流程的每个环节加速行动:快速获取客户洞察、快速制定战略、快速进入市场、快速实现影响,最终快速孵化出能够独立运作的新规模化业务能力。

如今,生成式 AI 的迅猛发展正在重塑商业格局。AI使企业能够更快地进行创新,也为组织管理带来了更高的要求。一个普遍的困境是:创新工作应该在整个组织中广泛推行,还是应该集中在专门的创新部门?

许多企业曾尝试过其中一种方法,甚至在不同模式间反复摇摆。例如,3M 曾试图在整个组织中注入创新,但最终导致SKU过多,且缺乏商业逻辑来支持大量新产品创新。最近,3M 的 CEO 宣布需要重新加速新产品开发。另一方面,农夫山泉为突破传统饮料研发路径和市场部门的短期KPI压力,设立从原料选择、配方开发贯穿至包装设计和产品生产的独立研发团队,直接向创始人钟睒睒汇报。该团队于2011年开发推出无糖茶饮料“东方树叶”,主打“0糖0卡”概念。尽管初期销量惨淡,农夫山泉未削减投入,反而持续迭代产品,最终成为30亿级单品,逆袭为无糖茶市场领导者。

然而,创新是一项艰巨的任务,成功往往需要一种独特的模式,即积极的、实践性的能力建设。当资金和资源受限,且领导层未能提供足够支持时,企业的惯性往往难以克服。能力建设意味着制定清晰的愿景、设计高效的运营模式,并与核心业务协同,确保业务创新的持续交付。

我们融合Prophet铂慧”以人为本”的转型方法论与专业创新能力,构建了一套兼具严谨性与实用性的解决方案。该体系包含多个经过市场验证的战略框架,能够灵活适配不同规模的企业需求,使企业能够将更多精力集中在应对独特的创新挑战和机遇上。

DNA

我们将组织的 DNA 定义为核心愿景,它应始终保持不变,以确保所有人朝着同一目标和方向共同努力。尽管这一基本要素看似简单,却常常被企业忽视。当组织的DNA不明确时,员工往往不清楚目标,也不清楚何时能够实现。

研究表明,很少有企业能在创新与整体战略之间建立有意义的联系。对许多企业而言,创新被视为一项昂贵、耗时且非核心的活动。通过制定清晰且引人注目的创新愿景,企业可以有效弥合这一脱节。

“如果创新不是为了推动企业目标服务,那么它只是为了存在而存在。任何为存在而存在的事物都必须不断证明其价值,而这往往会引发主观质疑,因为人们看不到它如何推动企业目标。” 

Michael McCathren,Chick-fil-A 企业创新高级主管

框架 1:愿景模板 

愿景模板帮助组织围绕一个具体、可衡量,且富有变革性和时间限制的目标达成一致。我们通过详细拆解愿景的每个部分,并将其转化为 KPI,确保每个人都清楚创新活动的预期成果和完成时间。


BODY 身体

接下来,我们通过共同设计恰当的运营模式、治理结构、流程、系统和工具,确保组织与愿景相契合。如果组织的“身体”出现问题,执行将变得异常困难。

“通过文化来增加共识,减少规则;通过基本管理机制来实现管理效率;通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性;通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代;通过工具系统来支撑这些的实现。”

梁汝波,字节跳动CEO

框架 2:创新能力模型  

通过创新能力模型,组织将能明确构建持续创新所需的能力,涵盖创新灵感、资源投资、产品组合管理、治理架构等。十余项创新能力中的每一项都基于底层的创新服务。例如,灵感能力包括学习创新最佳实践的考察活动、将内部业务领导者与外部思想领袖联系起来的演讲系列,以及定期在整个组织中征集新想法的黑客马拉松(hackathon)。

框架 3:Pods 

运营模式包括多学科创新小组(pods),每个小组由相关领域的专家组成,负责推进一个创意。产品管理职能负责决定哪些创意将成为创新小组,而不同的灵感职能则通过从内而外或从外而内的方法负责寻找未来的创新机会。

MIND 心智  

“心智”工作包括组织运营“身体”所需的技能和能力。如果“心智”出现问题,组织将缺乏合适的人才来执行流程并提供专业知识和内容。

“小米的工程师文化要靠顶级人才的带动效应,我们不追求人数规模,而要确保每个关键岗位都有行业前10%的思考者。”

雷军,小米创始人兼CEO

框架 4:Basadur 创新画像 

Basadur 创新画像能帮助团队了解个人和集体在创新过程中的偏好,以及这些偏好将如何影响工作。基于这一基础,组织将持续提供及时的新技能与问题解决技巧培训,涵盖机会领域分析、设计研究、业务设计以及快速原型制作与测试等领域。每季度末,我们将对所学内容进行系统化编码,并总结新方法,以便在创新组织内外部分享与应用。

SOUL 灵魂

最后,”灵魂”通过建立新的工作仪式来激励创新职能部门中的员工,以此提升工作效率,并保障团队健康。如果组织存在”灵魂”问题,员工会因领导层的行为未能体现转型决心而质疑其承诺。关键领导行为包括:区分流程与实质内容,倡导业务活动的敏捷工作方式——通过迭代规划、冲刺启动会和每日站会作为流程讨论平台,并以冲刺总结会和开放办公时间提供充足空间,及时获取工作成果的反馈。

框架 5:SCARF

创新带来了新的工作方式,员工常常处于高速运转状态,且持续逼近其能力极限。因此,定期关注团队健康状态及成员的适应情况至关重要。我们采用基于神经科学的SCARF模型(注:Status地位、Certainty确定性、Autonomy自主权、Relatedness归属感、Fairness公平性),从心理安全感、满意度和工作效率等六个维度评估团队状态。在帮助客户建立创新能力时,我们对该模型进行了升级——新增第二个”S”(Sustainability可持续性),用以评估当前工作节奏对个人与团队的长期损耗。

“创新领导者需要具备无畏精神和风险承受能力。他们必须能够制定战略,同时快速调整方向,并以坚定的决心突破障碍。你明白障碍难以避免!你需要团队成员将障碍视为可以解决的问题,而不是不可逾越的鸿沟——这是一种独特的心态。” 

Boris Pluskowski,汇丰银行CXO平台董事总经理

尽管这些实践都至关重要,但最核心的原则是:我们拒绝”纸上创新”。在运营中采用”双人共治”机制(2-in-a-box)——铂慧专家团队与客户方代表全程深度绑定,确保知识转化发生在真实业务场景,而非理论沙盘。这种方式实现了多方共赢与共同成长。

“创新领导者通过成果交付建立组织信任,’双人协作’模式正是催化剂。当创新专家与企业内部人才结对时,学习效率与成果产出速度将呈指数级提升,且质量更高。”

Diane Teed,布朗兄弟哈里曼银行创新总监


结语

通过这种深度协作模式,我们帮助客户彻底弥合学习与实践的鸿沟,使其始终与业务增长保持同步节奏,并将日常迭代和冲刺阶段的胜利果实,即时转化为规模化新能力。

观点

专家圆桌:品牌建设和效果营销的思考与再平衡

百事、三得利和WARC的三位资深专家共同探讨营销组织如何融合品牌建设和需求拉动,推动持续增长。

十多年来,各行业的营销人一直在寻找品牌建设与需求拉动之间的最佳平衡。业绩压力、数字技术和 AI 的兴起、效果营销更强的结果量化能力,使得长期品牌建设与短期需求拉动之间的紧张关系愈加明显。

在中国,推出“明星”产品切细分品类、再以KOL矩阵和效果广告精准触达,一时之间成为品牌纷纷效仿的制胜法则,尤其是新品牌。但严重的内卷之下,品牌似乎难以跨越生命周期 (根据天猫的公开数据,入驻天猫的新品牌一年存活率不足 30%)。亟需在存量市场中找到增量,并重新思考和平衡长期品牌建设与短期需求拉动再次成为急迫的命题。

我们采访了来自百事公司、三得利全球烈酒和WARC的三位营销领域资深专家,共同探讨他们的看法:

Yan Rives
中国区市场部总监
三得利全球烈酒

Lizzie Li
消费者洞察总监
百事中国

Jenny Chan
中国区主编
WARC

在当今市场,品牌是否还需要坚持明确的价值观 (value) 或品牌观点 (POV)?

Jenny: 越是竞争激烈的时代,品牌越需要价值观来构建竞争优势。现在的消费者都在重新评估自己的消费优先级,他们希望品牌能跟自己的价值观一致。品牌的态度不仅要忠于自己的基因,也要跟上时代的节奏。品牌需要理解不同亚文化之间的差异,保证真实性和差异化,同时表达出对消费者的理解和共鸣。

Lizzie: 完全同意。当下很多品牌过度追逐短期效率,却忽视短期红利其实建立在长期品牌资产之上。品牌需要不断捍卫和沉淀自己的价值,才能在变化的市场中保持韧性。简单说,短期收益离不开长期品牌建设。

Yan: 我觉得每个品牌都需要清晰的价值主张,但不是每个品牌都需要有POV,因为它必须真诚 (authentic),没有就不要生硬编造。很多品牌虽在社会议题上有所表态,却显得不够真诚。如果你真的具有核心使命,并能以真实且符合品牌DNA的方式表达出来,那才是真正强大的品牌策略。

如何看待占领消费者心智 vs. 占领细分品类心智?

Jenny: 这两者其实是相辅相成的。一方面,通过占领消费者心智,品牌能扩大市场份额并建立记忆连结;另一方面,聚焦细分品类可提高特定赛道竞争力。品牌需要建立多元品类入口点 (Category Entry Points, CEPs),包括情感和场景触发点,通过构建这些触发点的广泛性,能让品牌更容易成为人们心中的首选。

Yan: 我认为这取决于品牌资源。资源有限的小众品牌,应该聚焦特定渠道场景或人群,而不是在竞争激烈的大市场中分散资源。在众多品牌争夺有限机会的环境下,去赢得细分市场更加实际。另一个需要考虑的因素,是品牌能否让消费者自发性地推广和分享产品及其体验 (即品牌拥戴)。比起大规模广告投放,这往往能更有效地占领细分人群心智。

Lizzie: 说实话,层层加码的品类细分往往是品牌在存量市场寻找增量的无奈之举。真正可持续的增长需要平衡两种心智,从特定人群出发,针对广泛需求,再扩展到更广泛人群,建立跨群体的牵引力。这种策略既有聚焦又有扩张性。

在经济放缓时期,面对消费者更加谨慎的消费决策,品牌应该如何调整营销策略?

Yan: 这主要取决于之前积累的品牌基础。靠品牌资产驱动销售的企业会更安全——以爱马仕为例,即使在经济低迷期仍然保持增长。消费者变得谨慎并不意味着他们只追求低价,而是在寻找更好的价值。“口红效应”告诉我们,当未来不确定时,消费者反而更愿意“犒赏”自己。

Lizzie: 确实如此。现在市场供大于求,消费者更趋于理性,但理性不等于只关注功能性。如果品牌只提供功能性价值,有太多白牌可以替代,品牌根本无法做到溢价。因此,品牌愈发需要巩固强大的内核资产,与消费者建立情感共鸣,打造品牌“护城河”。比如,虽然在拼多多上有很多优衣库的平替产品,但它“服适人生”的品牌理念深入人心,最终让消费者仍旧愿意购买它的产品。

Jenny: 我想补充一点,即使消费降级,品牌也不应该把降价打折作为唯一应对策略,这只会侵蚀长期建立的品牌忠实。在这个时期,消费者会重新评估价格、质量和服务之间的平衡。关键问题变成了:你的产品真的值这个价吗?如果答案是肯定的,那么即使在低迷期,消费者也会觉得物有所值。

在融合品牌建设和需求拉动上,您认为有哪些关键挑战?您的组织有哪些经验值得分享?

Yan: 核心挑战仍然是平衡品牌建设和渠道投入。在三得利全球烈酒,我们用”增长真相 (growth truths)”指导三年和年度规划,根据品牌的阶段性和市场特点来分配资源。我们采用一套跨职能的系统性方法来不断做出调整和优化,不只评估业绩数字,还定期讨论消费者反馈、产品创新、渠道挑战和营销效果。

Jenny: 我觉得最大挑战是平衡短期和长期策略。把品牌建设和需求拉动视为对立面只会限制营销整体效果。从公司文化、预算分配到创意流程都要”两者兼顾”,彻底改变非此即彼的思维模式。

Lizzie: 合一是非常难的挑战。评判标准需要更全面,不能只看销售数据,还要追踪品牌健康度。人才结构方面需要更多通才而非专才,管理层需要更多空间进行定期的审视与反思。

消费者洞察在营销工作过程中扮演怎样的角色?

Lizzie: 洞察部门是企业的核心能力,必须牵引组织从制造商导向 (manufacturer-view) 转向消费者导向 (consumer-centric)。在复杂的市场中,我们需要拨云开雾,捕捉核心关键,分析整合后为组织创造实际增长机会。数据本身不会说话,真正的价值来源于人的解读。保持好奇心,建立由外而内的思考方式,才能真正理解消费者需求。

Yan: 洞察是营销工作的起点。随着信息源激增,整合洞察变得更具挑战,连资深决策者也难以拼凑完整图景。AI既简化又复杂化了这一过程。在数据泛滥的时代,优秀的洞察团队和具备敏锐判断力的高级营销人才变得尤为关键。


结语

采Prophet铂慧的研究表明,将品牌建设与需求拉动对立起来会限制营销的影响力,采用融合式营销的组织更能取得卓越的业增长。六大关键要素如下:

  • 团队对齐战略和商业目标
  • 共同聚焦于顾客需求满足
  • 融合大胆创意与逻辑思维
  • 不断迭代,直面潜在挫折
  • 监测体系涵盖短、中、长期指标
  • 与整体组织生态的融合

观点

旅游复苏后酒店业的四大变革趋势

随着亚洲旅游业在疫情后的逐步复苏与转型,酒店也必须拥抱客户体验的重要趋势。

旅游和酒店业正在经历一场变革。单从数据来看,前景似乎一片光明,众多专家纷纷预测亚洲旅游业即将迎来全面复苏,或将超越疫情前的高峰。然而,步入2025年,游客的行为模式与偏好相较于2019年已悄然生变。

当今的游客怀揣着全新的期望,对生活、娱乐及消费持有迥异的态度。他们渴望守护地球家园,追求工作与休闲旅行的全新融合方式,更向往那些蕴含本土文化精髓的真实体验,而非标准化的连锁酒店。这些变化正引领着酒店行业的重塑与变革。

随着旅游业的逐渐回暖,越来越多的机遇正在涌现。酒店品牌若想取得成功,必须针对四大趋势推动战略转型。他们需要重新构想酒店服务,提供更为丰富且个性化的体验;除了优越的地理位置外,品牌还需提供涵盖零售、文化、娱乐等多维度的活动体验,同时坚守品牌使命;他们必须探索科技应用的新路径,使之更加贴近人性。此外,他们还需推出可持续的举措,以满足那些注重环保理念的游客之需。

亚洲旅游热潮正盛

得益于中国市场的疫后重启,亚洲旅游业正迅速焕发新生。尽管中国境内旅游总支出自五一假期的激增(较2019年增长28%)后有所放缓,但境外旅游在国庆黄金周期间却展现出强劲的反弹势头。支付宝数据显示,假期前四天(10月1日至4日),其用户在海外及港澳台市场的交易数量较去年同期增长逾60%。马来西亚、韩国、泰国、香港及新加坡成为中国游客增长最为迅猛的目的地。

全球连锁酒店品牌虽财报喜人,但在中国市场的营收却略显疲软。这背后不乏市场过度饱和、连锁酒店价格战激烈以及商务旅行需求不振等多重原因。然而,中国游客的偏好亦在不断变迁,青旅、民宿等新兴业态或更具吸引力。

印度游客同样为亚洲旅游业的复苏注入了强劲动力。有报告显示,印度出境游客在海外旅行上的支出创下历史新高,达到170亿美元,同比增长25%。在东南亚地区,老挝与马来西亚的跨境旅游支出分别实现了20%和17%的同比增长。

出境游热潮的兴起促使亚洲各国积极提升旅游产品的吸引力。例如,前往日本的外国游客数量已远超2019年水平。因此,日本正致力于吸引富裕游客前往小众目的地,提供涵盖本土文化、手工艺及自然风光等丰富体验。

迎接2025年,为新时代游客做好准备

现代游客正寻求更具目的性、富含真实文化且个性化的旅行体验。我们总结了四大关键机会领域:

一、打造多元且个性化体验

昔日以景点打卡为目标的旅行方式在今日被戏称为“特种兵”旅游,而越来越多的游客开始追求深度体验与文化沉浸。他们更愿意放慢脚步,享受SPA、瑜伽或山野乡间,从中寻求身心的放松与平衡。这催生了一批高度本地化的精品酒店与主题度假村,如亲子酒店、滑雪度假村及疗愈静修之旅等。

松赞酒店是一个很好的例子。作为以藏族文化为特色的度假精品酒店集团,松赞精心打造了云南大香格里拉地区环线及茶马古道滇藏线这两条体验线路,集酒店度假、文化体验与自然旅行为一体。其十余家酒店坐落于这两条线路之上,让松赞独一无二的藏地文化旅行体验成为可能。此外,松赞95%的员工来自本地,不仅为游客呈现了原汁原味的本土文化,还积极保护与发展了当地文化的精髓。

音乐会与节日旅行同样体现了这一趋势。有分析师指出,泰勒·斯威夫特(Taylor Swift)在新加坡的六场演唱会(也是其在东南亚的唯一演出)可能在一周内创造了3.7亿美元的旅游收入。

邮轮旅游亦在快速增长,让游客能够悠闲地享受不同目的地。预计在2025年,亚洲邮轮市场的收入将达到37.7亿美元,并且直至2029年,这一数字预计还将以6.17%的年增长率稳步攀升。

二、联结零售和娱乐业态的差异化体验

现代游客不仅寻求住宿体验,更渴望参与。越来越多的零售与娱乐业态融入其中,丰富了酒店体验。尽管在商业综合体中经营酒店面临诸多挑战,但成功的客户体验模式可为酒店带来独特的价值交换,进而塑造品牌差异化。

阿那亚便是近期备受年轻游客瞩目的热门目的地。它将商业、文化、健康、美食与酒店、住宅相结合,打造了独特的文旅社区模式。除了美丽的自然风光、餐饮、酒店及民宿外,阿那亚还设有众多品牌快闪店或旗舰店,以及艺术中心、美术馆、图书馆等文化设施,并定期举办音乐节、戏剧节等艺术演出。

即便不专门开发此类综合商业体,酒店品牌亦可通过与旅游生态系统中的其他企业(如运输、信用卡、零售体验等)积极合作,从而建立差异化。例如,新加坡奢华度假酒店滨海湾金沙与万事达卡、新加坡航空及新加坡旅游局携手合作,推出了围绕美食节、春节等主题的机票与酒店优惠套餐。

此类跨界合作使各大酒店或地产品牌能够开发出独特的产品或体验套餐,吸引游客前往小众目的地。

三、科技赋能的人性化体验

当今游客在旅行时期望享受数字化科技带来的便捷。众多具有前瞻性的酒店已开始加速采纳新兴科技,以打造个性化体验并塑造差异化。

华住集团旗下的中档酒店品牌全季酒店便采用了集照明、音响、室温及物联网于一体的智能化解决方案,以及客房服务和配送机器人。其客房内配备支持语音控制的数字控制面板,所有功能均与华住集团的华住会(H Rewards)忠诚度计划APP相连。

此外,越来越多的游客开始尝试使用生成式人工智能(GenAI)来规划旅行。为此,万豪国际、洲际酒店等酒店集团纷纷在会员计划中整合了GenAI技术,为客户提供行程、餐饮及购物等方面的建议。

然而,值得注意的是,过度使用物联网与人工智能科技可能会显得缺乏人情味,尤其是对注重社会意识的00后/Z世代消费者而言。他们渴望享受数字便利,但同样寻求人与人之间的真挚、切实的联系。因此,成功的关键在于如何利用先进科技使客户体验更加人性化。

四、关注人与地球及社会进步的再生旅游

众多游客,尤其是年轻且富足的群体,越来越意识到旅游业对本地社区、文化及环境的影响。他们希望以更可持续的方式旅行,并愿意为可持续举措支付额外费用。他们倾向于选择那些致力于减少废物、一次性塑料使用、保护文化及回馈社区的酒店。

Nam Nghi 便是一家位于越南私密岛屿的精品酒店,拥有被茂密丛林环绕的原始海滩。Prophet铂慧为这家酒店打造了全新的品牌定位,帮助其吸引具有环保意识的富裕旅客。这些旅客渴望获得原汁原味的真实体验,同时对环境产生最小的影响。围绕 “Nurtured by Nature” 这一品牌定位,我们为 Nam Nghi 开发了丰富的品牌应用设计与概念,涵盖客房用品、餐饮设施、疗愈活动、数字化APP等各个接触点。

客户体验管理是酒店高管的首要议程

显而易见,这四大趋势均凸显了客户体验的重要性。无论是小型精品酒店还是跨国酒店连锁集团,密切关注不断变化的客户反馈至关重要。这要求企业将客户体验视为一个核心职能,而不仅仅是营销的附属部门,并制定明确的指导原则,以确保始终提供一致、相关且独特的客户体验。目标已不再是单纯的客户满意度,而是追求客户愉悦度。

  • 客户体验管理不应被视为辅助职能,而应成为根植于业务和品牌战略的核心组成部分。
  • 需以品牌为基础,明确其定位与价值框架。
  • 客户体验管理对于发现和推动旅游与酒店产品的创新至关重要,应深入整合至研发流程中。
  • 在传统KPI之外(如满意度、推荐度等),亟需开发更为先进的客户体验衡量方法。

结语

在个性化、可持续性及科技创新等新兴趋势的推动下,亚洲的旅游与酒店业正经历一场复兴。随着消费者期望的不断演变,酒店亦需转变与重塑,以超越传统服务,为旅客提供独一无二的愉悦体验。通过关注这些关键趋势,酒店品牌不仅能够满足现代游客的需求,还能提供更多愉悦体验,从而建立持久的客户忠诚。

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