调研报告

2018品牌相关性指数™

支付宝和Android凭借强大的品牌相关性分别位列榜单第一名和第二名。微信、华为及微软紧随其后,跻身前五强。

中国最具相关性的50个品牌

  1. 支付宝
  2. 安卓
  3. 微信
  4. 华为
  5. 微软
  6. 淘宝
  7. 英特尔
  8. 美团
  9. QQ
  10. 天猫

2018年主题趋势:

本土品牌如今在BRI排行榜前50名占据多数

从2016年的18家快速提升至2018年30家。本土品牌在所有行业均表现突出,在消费电子、零售、线上媒体和旅游相关行业均有新增上榜企业。

中国品牌首次以创新而非高性价比作为企业增长动力

2017年,由于支付宝和微信(2017排名分列一二位)致力创新,本土品牌整体在“始终创新”一项表现喜人,然而一旦排除这两家企业,则跨国品牌占主导地位;2018年,跨国品牌失去绝对优势,本土品牌取而代之,创新型企业百花齐放。

然而我们需注意,本土品牌在“带来独特启发”一项上依然得分较低,这反映中国企业在品牌层面尚不具备清晰的、可以长期引领消费者的理念,而这恰恰是赢得忠诚度与实现品牌溢价的关键。

一线城市消费者对于炫耀性消费的需求减弱

苹果和华为今年排名相较去年先后互换,并且苹果在三线市场的排名高于繁华的沿海大城市;另一方面,备受推崇的跨国酒店和豪车集团只在三线城市消费者相关性排名中跃居前50。下线城市的主要消费者群体未必能够完全负担得起这些品牌,但他们却更加认可或向往拥有该品牌所带来的体验。

中国消费者的消费观念在本质上依然是务实的

在我们的BRI指数榜的“始终创新”,“执着于消费者”,“带来独特启发”,“极度务实”四个指标中,务实一项的分数比重最大(显著高于均值7%)。这体现了中国消费文化的实质:期望品牌与产品能够物有所值、物尽其用,切实改善生活。

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2018品牌相关性指数™

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观点

品牌本土化是打造相关性与刺激增长的关键

当今的经济情势下,“客户至上”的思维模式的重要性早已毋庸置疑。然而,即便是最忠实于客户的企业,在面对如何将全球宗旨以本土化的方式诠释这一老大难问题时,也会踌躇犹疑。比如马莎百货,继两年前撤掉实体店面后,又因不尽如人意的业绩而在今年稍早前暂停了中国区的网络销售,原因恰恰在于他们没能根据中国消费者的喜好进行相应调整。

本土化定位的重要性毋庸置疑,然而如此多的企业却低估了它的必要性,着实令人费解。某种程度上来说,对全球化的重视高于本土化定位的这一态度有其历史根源,企业长久以来着重强调品牌集中化管理和一致性原则。然而,虽然一定程度的一致性对于所有企业都至关重要,能实质性地提升企业的业务效率,但最成功的品牌则往往可以在追求全球化统一标准和根据本土需求灵活变通之间取得平衡;他们生机勃勃、灵动变通,而非停滞不前、默守陈规。

对于跨国品牌而言,本土化定位的战略比以往任何时候都更加重要。

“品牌主张的本土化定位在当今这个数字时代意义重大,因为数字世界里的消费者期望能够作出最优选择并创造他们个性化的价值生态系统”

日本航空的产品、规划与服务副总裁Akira Mitsumasu先生如此说道,“想要保持相关性,关键的一点是企业必须清楚和了解如何融入这个价值体系。”

品牌本土化如何刺激相关性

在Prophet铂慧,我们认为对客户与客户需求的密切关注是企业打造相关性、实现增长的重要基石。我们的研究表明,全球最成功的品牌是那些能够不懈追求与客户紧密相关的企业。他们所投资、创造和引入市场的一切,都是为了满足人们生活中重要的需求。也正因为如此,这些品牌成为人们生活中不可或缺的一部分。

在Prophet铂慧品牌相关性指数排行榜上名列前茅的企业,如耐克、亚马逊和三星,都将本地化定位视作品牌的战略机遇,一旦抓住,就可以在这个充斥着冲击与干扰的时代赢得增长的可能,在更多的市场里建立与更多人的、更紧密的相关性。

“要实现以客户为中心,企业必须做到本土化”,TCL资深品牌总监Li Run最近告诉我们。“只有了解消费者的需求,为他们提供适合当地需求、符合当地价值观念的产品与服务,企业才能够建立最深层次的联系,做到不仅被当地消费者所接受,更被他们所喜爱。”

对于品牌而言,在任何市场作本土化定位都是个战略性的机遇,而在亚洲市场,这点则尤为突出。亚洲经济增长被认为是未来一段时间内带动全球经济的重要力量。而当众多跨国品牌寻求在亚洲的多元经济环境里立足发展时,如何本土化自身品牌、如何开展市场营销成为了企业战略的核心议题。

然而这并非易事。“当企业决定扩大规模、进入亚洲市场,通常他们首先要解决的问题就是如何针对中国市场打造相应的模式”,佳卓集团首席商务官CharlesFerguson先生说道,“然而中国人的思维模式和行为方式与其他地方是非常不一样的。”

努力尝试找到最佳方式的不仅仅是跨国集团,如今越来越多的亚洲品牌也纷纷走出国门,寻求更大的天地,以实现下一波增长。对于这些亚洲企业而言,要想在别的地区再现本国市场的成功,本土化定位就显得尤为关键。

在亚洲这个品牌塑造还是个新名词的地区,这确实是个不小的挑战。比如在中国的消费者电子产品领域,Oppo和Vivo在明星代言和产品植入式广告投入巨额费用,收效显著大获成功。然而在新市场里却不能依葫芦画瓢,照搬这一套。因此,One Plus一加手机(Oppo的子公司)采取全新策略打入印度智能手机市场。它改用游击式的零售策略,通过“全速旗舰(the speed youneed)”的宣传攻势,迎合印度消费者偏好高科技产品的心理,使One Plus一加手机得以抓住机遇,在市场的高端梯队里赢得一席。

发挥本土化定位的优势

尽管本土化定位可以为企业带来加强品牌相关性和刺激增长的潜力,然而对于不同的企业、在面对不同的市场时,最佳的本土化策略却有所不同。以下是需要各个企业的管理层和市场部门认真思考的四个基本问题:

1. 企业是否需要本土化自身品牌?

我们经常发现,企业希望展示的优势与长处在不同的文化、价值体系或竞争环境里会被解读为无关、甚至相反的含义。比如资产管理公司普信集团在世界各地使用“信心投资”作为宣传标语,然而不同地区对于“信心”一词的理解各有千秋:在日本,人们在确保所有事情都有条不紊时才会感到有信心;而对于香港人而言,信心来自于他们有获得独家信息的渠道。因此,品牌需要针对不同的市场度身定制相应的沟通方式,以传达同一份品牌承诺。

2. 如何确定本地化定位的目标对象?

在一个理想状态下,企业可以在所有市场里只本地化某些方面,然而在现实生活中这并不可行。在本地化过程中,哪些具体的市场,以及这些市场里哪些细分的消费群体需要优先考虑,这点十分重要。这就要求企业明确地知道在不同地区所服务的目标群体是谁,并且深刻地了解不同市场的态度差异以及企业品牌对不同市场与消费者的含义。对消费者有基于可靠、确切事实基础的认知,以找出潜在的区别,对于品牌而言尤其关键。

百威啤酒就是一个很好的例子。它使用不同的方法,成功地迎合目标消费者不同的生活方式,而实现相似的品牌定位。他们在中国的目标群体是年轻的精英人士,为此百威采用新颖的零售模式,打造符合他们兴趣与品位的线上活动,吸引他们参与品牌体验。

3. 企业该在多大程度实现本地化?

企业的品牌战略和市场营销由方方面面构成,因此要明确改变的程度实属困难。是要改变品牌承诺、产品名称和标识、产品本身、分销渠道,还是仅仅只需调整宣传标语或视觉形象?答案在于要找出在特定类别与市场里最影响企业相关性的那个部分。

对于万豪国际酒店集团而言,品牌的基石——它的定位、承诺与价值观——“必须保持全球一致”亚太地区品牌与市场副总监Mike Fulkerson先生如是说道,“要迎合来自世界各地的消费者的需求,坚持这些基本元素非常重要。我们在本地化过程中的关注重点是如何传递品牌信息,以及与客户体验直接挂钩的诸如食物与饮品这类具体细节。”

4. 企业如何传递品牌信息?

最后,企业需要对自身团队以及合作伙伴网络的实力有清晰而现实的认知,确保能将本土化策略可靠地落实执行。“一个能了解双方文化价值的管理团队非常重要”,汉堡王日本CEO John Kim先生说道,“我们需要敏感、有个人深度、成熟的员工,他们懂得倾听,能够理解话外之音与背后的动机,并提取出潜在的价值观念。”


结语

考虑了以上四个问题后,取得成功的关键在于找到最适合企业自身的组合方式,在全球品牌定位和本土元素中取得平衡。做到这点,企业需要有真正的消费者洞见,以及一个实力强大的本土团队为企业制定合适的路线。只要执行妥当,本土化定位非但不会埋没全球品牌的闪光点,反而能增强企业在每一个市场里的实力,提升相关性与信任度,使品牌活力无限。

您的行业是否正受到数字化变革的影响?您的企业是否已决定不再被动观望,准备寻求数字化转型?请联系我们,让我们有机会协助您实现企业升级。

观点

大疆:中国首个真正的国际品牌

让我们为一个奇迹举杯同庆:中国拥有了一个在全新领域里打头阵、以具有竞争力的价格打入发达国家市场、真正的全球品牌。这个品牌就是无人机制造商,大疆。在中文里,“大疆”这个品牌名意味着“辽阔的疆域”,体现了企业的雄心壮志。它成为不懈追求与消费者生活紧密相关的品牌。

Prophet铂慧的中国品牌相关性指数(BRI)衡量不同品牌在人们生活中所扮演的角色的重要程度。我们的理念很简单:企业想要维持产品的高端价位和拉动未来增长,就必须不断加深与消费者的联系。

BRI排名考察企业在以下四个方面的表现:

  1. 执着于客户—— 品牌与消费者的生活与工作的关联程度?
  2. 独特启发—— 品牌是否由一个明确的宗旨所激发?
  3. 极致务实—— 品牌提供的体验是否可靠且易得?
  4. 始终创新—— 品牌是否不断突破现状,更新换代?

我们预计大疆会在未来几年里一跃成为我们BRI榜单上强有力的企业。为什么?因为大疆在创始人汪滔的带领下每一步都走在正确的方向上,并因此登上这个领域的全球主导地位。据近期估算,大疆占全球年度无人机销售逾七成,品牌估值超过110亿美元。

汪滔的核心理念是,中国的全球品牌必须生于全球。从一开始,他就集结了一个国际团队,根据不同的本土市场需求进行对应的品牌定位。大疆产品体验总监Randy Jay Braun先生曾有超过30年的职业摄影师工作背景,他是致力于“飞行影像拍摄”的最早一批艺术家。得益于大疆无人机所带来的自由,Randy将科技与美国消费者的心联结在一起。2017年,他参与创办大疆传媒航拍学院,这个活跃于北美地区、教授航拍技巧的移动工作坊系列。

大疆抛弃传统的以中国员工为管理团队中心、“指挥与控制”式的企业管理模式,从EMEA政策主管Vincent Richier,到北美总经理Michael Parry,公司管理层完全由一支国际团队构成。1980年出生的汪滔在很小的时候就接受了全球主义的理念。在与美国顶尖院校擦肩而过后,汪滔就读于香港科技大学。而如今,他“只想聚合最优秀的人来实现企业的理念”。

大疆分布在世界各地的办公室为公司挖掘全球人才:香港管理物流,东京负责相机研发;当程序员在加利福尼亚的圣马刁办公室里写代码时,洛杉矶的创意团队和纽约的负责公共事务与政府关系的团队也在各司其责。

除了让人耳目一新的企业组织架构,大疆也在BRI四个方面有着令人满意的表现。

独特启发

大疆有非常清晰的品牌宗旨。用汪滔的话说,“企业始终保持初心:制造简单易操作的产品,满足人类飞行的梦想。”这样的雄心抱负成功激起共鸣,使大疆在产品创新、细分市场多元化(比如消费级用户和专业级用户)和社交媒体体验方面都有出色表现。

大疆传递的品牌信息保持全球一致。所有广告的参考图像画面都由无人机拍摄而非普通相机;所有广告着重强调航拍的魔力可以“当灵感来袭,随时随地创造伟大”;所有广告都不仅强调产品本身的功能强大,也突出图片分享在社交层面的重要性。虽然大疆没有采用统一的宣传标语,但传递信息的语调与态度都是一致的:振奋,高科技,易得,美观。

始终创新

大疆拥有逾1500名员工致力于研究与创新。最近的例子包括:大疆的研究与开发部门有1500名专业人员。2017年他们发布了“晓”Spark系列无人机,这是首个用户仅靠手势就可操控的无人机。它不仅是微型摄影无人机,还可从用户手掌直接起飞。这一切都得益于大疆对3D传感、机器学习与计算机视觉的技术运用。

2018年大疆发布“御”Mavic Air。与上一代的“御”Mavic Pro相比,它的尺寸更小,是一款口袋无人机;内置的云台(一个稳定相机的零部件,使相机如同漂浮在空中)被更好地封闭和保护;拥有8G储存空间,使用户告别存储空间不足的烦恼。

极度务实

大疆最大的优势在于其规模。因精灵Phantom系列无人机一炮而红,并逐渐由新一代的“御”Mavic Pro(两者都因航拍功能而备受欢迎)而更为人所知的大疆在不同的价格区间都成功建立了市场领袖的地位。

据无人机产业市场调研公司SkylogicResearch创办人ColinSnow的证实,2017年度北美市场售价在500美元到1,000美元区间、主要用于摄影领域的无人机销售中,大疆占据36%的市场份额,在1,000美元到2,000美元区间以及2,000美元到4,000美元区间更是分别占据主导性的66%和67%的市场份额。

除此以外,大疆还打入高端专业机型市场。它的“悟”Inspire系列无人机售价超过10,000美元,应用广泛,从输电线巡检和农作物灌溉喷洒,到诸如艾美奖的文化活动直播和电影大片的拍摄等等。

执着于客户

大疆通过参与合作创意活动,敏捷地赶上流行文化浪潮。他们参与摄制美国乐队OK Go的最新MV,赞助内华达州火人节,以各种出人意料的惊喜方式参与消费者的生活。除此以外,大疆还为志趣相投的用户搭建社交平台。他们开发的手机应用DJI+Discover,在社交生活和专业领域上将人们互联互通,使无人机飞行员和无人机爱好者可以直接对话甚至会面。这个应用还集合专业市场的功能,为航空服务供应商与其客户提供交流平台。


结语

综上所述我们可以看出,大疆是一个拥抱世界的品牌,它的创始人汪滔身为新一代领袖,抛弃大部分中国大陆企业采取的传统“保护型”操作模式,超越这些企业常规的认知界限,转而敞开胸怀,打造品牌参与和消费者体验新模式,赢得消费者的喜爱与忠诚,在未来必能获得持续、高利润的增长。

请联系我们,了解如何通过品牌相关性四要素,协助您的企业成为像大疆一样的强力品牌。

观点

戴维阿克:三本经典品牌管理书籍推荐

回想起来,我对市场运营和品牌策略的思考深深受到三本书的影响。差不多半个世纪以前,彼得·德魯克(Peter F. Drucker)、西奥多·莱维特(Theodore Levitt)和艾尔弗雷德·P·斯隆(Alfred Sloan)在相隔不到3年时间里相继发表了这几本对我影响深远的书籍。

彼得·德鲁克:《成效管理》(Managing for Results)

市面上有关企业管理的书籍浩如烟海,但在我看来,没有那一本能比得上彼得·德鲁克的《成果管理》。而且这本书对今天的我们仍然极具指导意义。德鲁克在书中提出,管理人员应该善于抓住机遇而不是总在埋头解决问题,并要依此来分配手头的资源。不过这种思路也令不少人仅仅把品牌管理视为短期收益的良方。

书中还认为管理人员的关键任务在于有能力识别团队的工作成效,并对此进行积极的管理。任何驱动成功的事物都能带来工作成绩,比如产品的主要负责人、资深技术人员或者有效的内部分工等等。在德鲁克看来,所有的企业大致可以划分为九种类型,比如说在意时下的商机的、更关注未来商机的、把管理层的威权摆在第一位的或是更尊重专业人才的等等。德鲁克指出,这九类企业在管理模式以及获取资源方面都各有特点。

很多年之后,波士顿咨询公司提出的BCG增长矩阵,不过是简化了德鲁克的以上观点。在《成效管理》中,德鲁克还提出公司的成功更取决于领导层,而不是竞争力,并提出任何管理岗位都应该是有期限的。正是受此启发,我提出品牌应该通过挖掘消费者的需求创造新的品类,而不是一昧强调竞争这个看法。

德鲁克十分深刻地认识到了解消费者需求的重要性。《成效管理》以他的名句开宗明义地写道:商业的目的是创造出消费者。他还提醒我们需要了解自己的目标顾客和非目标顾客,思考究竟哪些商品、服务、活动正打算赢得他们的金钱和注

在德鲁克看来,市场营销并不仅仅意味着销售额,而是借用对市场和分众的调研,最终能够对整个产品设计产生影响。

品牌管理也不仅仅就是向人们宣传某某产品可以节约你的时间或者令人更显尊贵。和大多数商业战略师相比,德鲁克真正理解了消费者的力量及这个群体的复杂性。

在上世纪90年代,我获邀参加可口可乐公司内部的放松营会。同行者有该公司最具权力的三名高管和六位品牌管理大师,其中就包括德鲁克。他在途中和我们分享了自己对正崭露头角的饮料市场的看法,又对可口可乐公司应采取的市场战略给出建议,令当时所有人都大感佩服。德鲁克一生共写了39本书,一半和管理有关,另一半议题广泛,从经济学到日本艺术都包含在内。可以说,他单凭一己之力推进了管理实践的发展。

西奥多·莱维特:《营销创新》

接下来要谈的这本书改变了高管们如何看待自己的公司。西奥多·莱维特在《营销创新》中提出的观点延续了此前他发表于《哈佛商业评论》的名篇《营销短视症》。

莱维特认为,当企业只把自己视为产品制造者而不是顾客的服务者时,它就会错过增长机遇甚至有面临衰退的风险。

基于此,莱维特建议公司应该通过提高消费者的价值链来拓展自己对商业的思考。依照这个观点,铁路公司应把自己视为交通行业,石油公司则是能源行业,而电影公司则属于娱乐行业。拓宽商业视野能极大地影响对商业战术的思考,并促进更多创新和创造更多盈余。正是受此启发,当思考商业策略或者提炼品牌价值时,我会更注重产品的价值定位,而不是仅仅着眼于实用性。

如果市场营销领域有诺贝尔奖,我一定会提名莱维特。他的洞见深刻地改变了这个行业,其影响力超过他的任何一位同行。我曾经在哈佛校园撞见过莱维特。那时我还是一个非常年轻的教授,满脑子想的是定量研究。莱维特邀请我到他的办公室坐坐,花了一个小时讨论我(非常无趣)的研究以及想要听听根本还没什么头绪的我,谈谈自己对未来市场营销的看法。莱维特就是这样一位令人赞叹的人物。

艾尔弗雷德·P·斯隆:《我在通用汽车的岁月》

从1917年到1956年,斯隆一直是通用汽车的高级管理人员。他的回忆录《我在通用汽车的岁月》记述了一些影响他职业生涯的关键决定,如今读来都极具参考性而且十分有趣。和当今通用公司的某些高层不同,斯隆有能力策划出十分精彩的品牌策略。比方说,他依照价格、目标市场以及外观设计的不同划分出通用这一品牌的层级。这种层级的现代版本就是:从雪佛兰、庞蒂克、奥斯莫比尔(已停产)到别克以及凯迪拉克。斯隆提出的口号就是“无论预算或需求,你都能在通用找到一款满意的车。”

对斯隆而言,公司的创造性就是令各个部门能自主地发挥各自的功能。

他曾经说过:“没有哪个部门的责任应该是受到限制的。”同时,他借用一系列的管理工具推进各部门之间的合作以及资源优化。在管理创新以及改变市场方面,他具有开创性及指导性的地位。他是当之无愧的“现代管理之父”。


结语

这三本先后写于近半世纪前的书以及他们的作者深刻地影响了品牌管理以及现代的管理。他们的洞见到如今仍毫不过时,值得后人一读再读。

观点

如何靠品牌的持续相关性赢得客户

不知您是否也有过这样的感受,一些品牌在我们不经意间已和我们的日常生活无缝对接,我们甚至没有意识到他们的存在,直到什么事情出了岔子,比如Waze交通导航系统没能成功检测到路途中有处大型道路施工,或者Netflix猜到您可能喜欢《欢乐再满屋》。

Prophet铂慧明白这是因为,当我们付费交易时,我们所购买的不仅仅只是某个品牌的产品或服务,它们而是会成为我们生活中不可或缺的一部分:这就是我们说的持续相关性品牌。

鉴于目前品牌塑造的状况,企业要达到如上所述的与人们生活如此紧密的相关性,并不是一件容易的事。首先,如今的客户比以往任何时候都更理性,对品牌的期望值在持续提高。其次,新技术又进一步地影响着人们的期望值,从手机到穿戴设备甚至智能家居,人们可以通过全新的方式感知品牌,与之互动。因此,如果企业不把握时代脉搏、及时更新升级,就很有可能在科技浪潮中被遗忘。

什么是拥有持续相关性的品牌?

保持品牌的持续相关性,能让企业吸引客户、提供惊喜、与客户产生联结。要做到这点,企业得一直活在当下,不懈寻求新方式取悦客户、传递品牌信息,竭尽所能赢得和维持客户的忠诚与粘性。这一切都意味着它们需要勇于挑战现状,并敢于创新。

这样的品牌不会被动地守株待兔,而是积极主动地走出去去分享并参与客户的生活。他们利用科技使企业变得更加人性化,打造全新体验让人们参与其中,丰富生活。比如,耐克曾经的品牌形象是鲜亮的产品、五彩缤纷的广告以及富有传奇色彩的运动员。而如今,它是一个活力四射、充满各种“真实生活”体验的生态体系。它的Nike+社区就是个不断壮大的世界。在那里,人们可以得到耐克教练的专业指导,与无数其他运动员、训练俱乐部建立起联系,甚至与苹果、Headspace和ClassPass这样的企业建立宝贵的合作关系。

Nike的品牌相关性有着无限潜力,只有少数品牌能与之匹肩。正因为此,在我们的Prophet铂慧品牌相关性指数™中,耐克在每一个调研市场中都高居前位。

如何打造品牌相关性?

打造一个具备持续相关性的品牌要从三方面入手:首先,企业必须战略性地制定一个能引起人们共鸣的品牌价值。这是唯一对企业内外对都带来激励与启发的方式;第二,企业需要通过真实的品牌体验吸引客户;最后,企业需要通过自身文化、实力和员工参与程度获取能量,并散发魅力,感染外界。

企业要保持持续的品牌相关性,必须做到:

1.拥有明确的使命感

他们不仅有着清晰的自我认知与精准的品牌定位,更重要的是有着明确的公司宗旨和一份使命感。这些品牌以战略性宗旨为核心,创造共同价值观,将企业的商业资源与抱负和客户需求紧密结合起来。

以星巴克为例,它当然是在贩售咖啡,但人们热爱星巴克却是因为它背后所承载的广阔的意义:它激发并孕育人文精神。正如星巴克的承诺:每人,每杯,每个社区,每一次。

乐高自问世以来一直都深受孩子们的喜爱。它那讨人喜欢的标志性小方块和品牌所代表的创造力及想象力不仅出现在实体零售领域和数字企业,甚至被搬上了大银幕。但它的所有努力其实都服务着同一个使命,且这个使命尤其深得家长们的心,那就是:乐高一直坚持启迪智慧,打造明日栋梁。

当然,这些企业有自身的品牌定位。但使他们有别于普通企业、脱颖而出的是,这些公司不将品牌定位看作是一成不变的只关乎企业收益的方法,他们理解的品牌使命是灵活变通且充满参与性的,是那些喝咖啡的客户和玩玩具的大人小孩定义了他们的品牌。这共同的使命为公司和客户创造了联结的土壤,让客户和员工的每一次接触都产生出远超交易本身的意义。

这不仅能鼓励创新与发展,也使企业不断激发、吸引和留住优秀的人才。

2.创造超个性化体验

持续相关性企业能发掘无限可能性,吸引客户参与到真实的品牌体验之中。企业能不间断地、实时参与客户的互动和连接;有能力预测、适应并回应客户的生活动向,并因此创造出超个体化产品服务;依托数据信息更多地参与客户的生活,加深企业与客户的关系,提供更丰富多样的产品体验;让科技与智能做到更加以人为本,并最终让彼此间每一次的互动都更有力地传递企业信息,扩大商业影响。

这些企业之所以能提供如此强大而有力的产品体验,是因为他们深谙产品服务在新时代的飞速演变,那种非此即彼二选一的商业时代已经成为过往。如今的产品与服务需要既说服客户的头脑与理智,也同时打动他们的心灵与情感,既摆得出数据也讲得好故事,策略与情怀双管齐下。

比如迪士尼应用高科技技术,让游客只需佩戴魔术手环就可自由出入酒定房间,与白雪公主互动交友,甚至完成付款,让人们仿佛置身一个真实的魔法世界。再比如音乐流媒体服务平台Spotify,它的能力更是令人咋舌:既能让您享受Uber快车服务时听到自己喜欢的音乐,也能在Tinder和Bumble这类交友软件上通过音乐品味找到与您匹配的对象,甚至为您制作出个性化的音乐播放列表,里面是您从未听过但一听就会爱上的歌。

能够提供这类产品服务体验的品牌与企业,往往其客户忠诚度和粘度都非常高。当三星电子公司因潜在风险大批召回市场上的盖乐世Note手机时,许多专家曾预测三星会因此流失大批客户。然而随着新款手机上市,三星电子再次强势回归。因为其智能手表、平板电脑以及越来越抢眼的虚拟现实等不同设备与应用的卓越性能深得客户青睐。

3.源源不断的内部力量

企业要获得持续的品牌相关性,不是靠一个市场营销团队来管理维持的。他们的驱动力来自于企业文化,实力与参与度。高度的凝聚力与拥有一致的目标是这些企业鼓励创新改变,激励并赋能不同部门和职位的员工的关键,让企业有自生发展的驱动力与能动性,满足客户需求的同时实现公司宗旨。

这样的企业驱动创新,将新理念新想法迅速转变为可执行的现实,实践多样性思维,客户至上,协同合作和灵活机动。

拿Chick-fil-A为例,这个快速增长的连锁快餐品牌致力于创造良好氛围,以礼貌和尊重的态度为客户提供美味的食物,旨在为每一个客户带来正能量。毫无悬念,Chick-fil-A在我们的品牌相关性指数™排行榜的信任度、稳定性和优于同行的产品方面都得分甚高。从层层把关通过考核的创新型厨师,到积极活跃的加盟商,再到矜矜业业的兼职工人,Chick-fil-A的真挚与热情和它美味吮指的鸡肉一样,是吸引客户最重要的招牌。

在Prophet铂慧美国品牌相关性指数™排行榜中,美国西南航空公司是唯一一进入前50的航空公司。它同样致力于为顾客提供卓越的出行体验,公司承诺精益求精,为客户提供的服务热情、友善、尊重,还带有其标志性的幽默感,致胜法宝正是企业对员工投以同样的关怀与承诺。从售票代理、行李搬运员到航班机长,每一个乘客都可以从西南航空公司的职员身上感受到不同于其他航空公司的亲切感。


结语

拥有持续相关性企业是不断成长、蓬勃向上的企业。他们在人们生活的方方面面扮演着举足若轻的角色,并不断努力试图做得更好。他们以公司使命与宗旨作为引领方向,对外吸引客户参与真实的互动、体验品牌魅力,对内通过塑造企业文化、调动公司前进发展的主观能动性。通过不断吸纳新知,保持与人们生活紧密相关。他们不懈努力,吸引新客户,自我创新,步履不停,以更好地适应未来。

观点

戴维·阿克新书: 讲好一个招牌故事

讲好招牌故事,意味着要找到一种有效以及恰当的呈现方式,并使它们持续拥有鲜活的生命力。

戴维·阿克的新书 —《讲好一个招牌故事》(Creating Signature Stories)提出的观点,主要受到了三种趋势的影响:

  • 传播战略性信息的需求正变得越来越强烈
  • 传播战略性信息的难度也越来越大
  • 故事成为传播战略性信息的有力新手段

要传播战略性信息,需要运用故事的力量

不论公司内外,战略性信息的传播都在变得史无前例的重要。从内部而言,员工在坚持不懈地寻找工作的意义,他们会不断自问“为什么我要做这份工作”。要回答这个问题,公司需要向员工传达公司的价值、文化、客户价值主张以及公司策略。对外而言,越来越多的顾客愿意、有时甚至迫切地希望能与自己尊重并共享相同价值理念的品牌建立起某种关系。而要培育或者维护这种关系,我们离不开战略性信息。

为什么传播战略性信息是件困难的事?

这主要是因为客户以及员工对品牌传播的信息不感兴趣,所以常常将其拒之门外。就算他们有机会接触到这些信息,也通常认为它们不够真实以及缺乏可信度。何况,当今的消费者有条件接触到充分的信息,并能跨越时空限制轻松进行人际交往,因此,要赢得这群见多识广的消费者的青睐并不是件容易的事。

为什么故事比事实更有传播力?

考虑到品牌传播的困难,认识到品牌故事的影响力要比事实大得多就变得很重要。许许多多的研究已经证明,在面对容易分心、兴致乏乏,身处于信息爆炸世代的消费者时,故事有力量穿透上述障碍,引起人们注意并沉浸其中,从而改变大家的观念或令他们获得激励,留下深刻印象。当人们听到“让我告诉你一个故事”这句话时,精神总会为之一振。所以,如果你想告诉人们某些事实,最好的办法是讲一个包含这些关键信息的故事。

故事实例:Nordstrom的诚意

想想Nordstrom那个经典的故事吧,它完美地展现了这个公司如何注重员工的能动性以及把客户的利益摆在第一。(注:Nordstrom,美国高档连锁百货商店。)上世纪70年代中期,一名客人走近进它位于阿拉斯加州费尔班克斯市的门店,要求“退回”两个坏掉的雪地胎。

真是个令人尴尬的局面!Nordstrom从来没有售卖过轮胎,只不过它的店铺地址前身是个轮胎店罢了。但是,当时的销售员——尽管他只是个上了几星期班的新员工,已经毫不犹豫地决定了自己该怎么做。他立刻收下坏掉的轮胎,并且按照顾客要求的金额支付了退款。这个故事自此传扬开来,直到今天仍令人津津乐道,这都是因为它是如此简单,又如此真实。

如何创造既动听又可信的战略性信息

我的看法是,要通过“招牌故事”,以故事的力量来传播战略性消息。也就是说,要把战略性信息放在一个引人入胜及令人信服的故事中。招牌故事并不仅仅是一连串的事实,而是要能以传播信息的方式善用事实。招牌故事也和战术信息不同,因为它从更长远的眼光出发,传达了品牌视野、公司价值及文化、商业策略以及价值定位。


结语

传播战略性信息的挑战在于,创造出招牌故事,并有计划地在公司内外进行传播。讲好招牌故事,意味着要找到一种有效以及恰当的呈现方式,并使它们持续拥有鲜活的生命力。这不是件容易的事,而且,它要求一个公司拥有注重故事讲述的员工、文化以及运作机制。

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