观点

突破传统边界,推动非凡增长——对话资生堂高级副总裁周涛声

「非凡增长领袖」系列专访聚焦全球远见领袖如何用以人为本且务实可行的方式,重塑企业增长模式,实现更高效、更卓越、更持久的高影响力变革。

作为资生堂集团中国事业创新投资的高级副总裁,周涛声女士主要致力于孵化内部新事业和外部新兴初创企业的发掘与投资,助力资生堂集团在全球范围内发动下一个增长动力。

在与我们的对谈中,周涛声女士深入分享了她对当今消费市场趋势的真知灼见,以及资生堂集团的全球创新与增长战略。资生堂始终坚持以消费者为中心,通过持续创新布局包括内服美容和医美等关键新兴领域,聚焦于打造可验证、具说服力的品牌价值主张,从而持续赢得消费者的信赖,推动高质量、可持续的增长。

资生堂寻求的是怎么样一种增长?

周涛声:作为美妆行业的引领者和“亚洲美肤专家”,我们不仅要定义行业未来,更应深度洞察并预判消费者需求,从战略层面将其转化为卓越的品牌力与持续增长的动能。

增长是一个长期过程,其关键在于以长远视角稳步打造经久不衰的品牌。这不仅关乎包装或故事,而是管理好每一个消费者触达点品牌核心价值的贯彻。我们的目标不仅是触达更多人群,更是建立深层次的消费者关系,激发品牌忠诚度与价值共创。

资生堂近年来持续加码内服美容 (inner beauty) 和医美 (medical beauty) 赛道。在追求高质量增长的过程中,您为何选择主动突破传统边界?

周涛声:我刚加入资生堂时,我们的全球CEO就强调:中国将是未来最重要的市场,也是全球创新的试验田。而这里的创新,所指的不仅限于产品,而是涵盖整个中国生态体系、商业模式、消费者价值创造,以及如何在这个独特的市场环境中构建可持续的品牌根基。

在推动创新时,我们始终秉持两个原则:前瞻未来趋势,敏锐捕捉市场变化;守护品牌内核,确保每一次突破都更加巩固资生堂的长期价值与品牌传承。

例如,内服美容(“由内而外的美”)对我们而言是一个天然契合的领域。日本文化历来崇尚内在健康与外在美的融合,而这一理念也与中国的传统智慧深度共鸣。

资生堂集团于2021年推出科技口服美容品牌“INRYU流之律”

相比之下,医美的探索则更具挑战性。最初内部也有疑虑:这是否过于激进?但经过长期观察全球美妆行业和消费者习惯,我们发现一个趋势——医美正在变成消费者日常护肤的重要组成,它甚至可能取代部分高端护肤品的需求。作为行业领导者,资生堂必须拥抱变革,而不是墨守成规。所以我们正在谨慎但坚定地探索如何赋能医美领域,既要抓住新机遇,也要守住资生堂的品牌灵魂——以人为本,融合科技与艺术的DNA。

资生堂集团在中国市场推出首个医疗美容品牌RQ PYOLOGY律曜

赋能医美领域已经成为资生堂全球战略的核心议程之一。我们正将中国这一全球最具活力和竞争力的市场作为创新的良田,并将成功经验反哺全球业务。

面对日益变化的消费者习惯和偏好,您在品牌营销时面临哪些挑战?

周涛声:我们不会被动应对,而是通过积极构建系统化的消费者洞察和研发能力,主动布局以实现长期增长。在信息高度透明的今天,消费者的决策方式已发生根本转变。他们不会被动地接受品牌故事,而是会主动追问本质,比如产品成分是否经得起科学验证?临床数据是否充分?这些追问背后,折射出的是一个日趋理性的消费群体——通过小红书、抖音等平台,消费者不仅能获取全面的信息,甚至可能比品牌方更早掌握行业动态。这种变化正在重塑整个品牌建设的底层逻辑。

过去,品牌建设是”单向广播”。企业掌控着传播渠道,可以通过精心设计的故事塑造形象。但今天,品牌叙事的主导权已转移到消费者手中。他们自发分享使用体验,互相教育产品知识,品牌需要进化为”赋能消费者”的角色。这种权力转移带来了全新的挑战:消费者的认知窗口期越来越短,耐心越来越少,品牌必须在第一时间证明自己的价值。

但真正的难点不在于吸引眼球——任何品牌都能通过各种营销手段获取短暂关注。关键在于如何将这种关注转化为长期的品牌资产,提升品牌忠诚、拥戴和复购。资生堂不仅要精准传递核心价值,更要持续与消费者对话,通过真实的产品力和服务体验,不断强化品牌忠诚和信任。

资生堂推出“红腰子空瓶再续计划”,提倡绿色消费,激活客户忠诚

当前市场充满不确定性,资生堂在拓展新兴领域与合作生态时,如何平衡创新投入与风险管控?

周涛声:我们会采取渐进式的探索策略:先进行小规模测试,验证商业模式可行性,待整个体系成熟后再规模化推进。遵循我们高质量增长的理念——我们不希望依赖价格战或流量收割,而是坚持通过创造真实价值来赢得消费者。

例如我们在医美领域的探索中发现,消费者在医美项目的整个过程中,从到术前准备到术后修护并不能获得流畅无缝的完整体验。那么资生堂该如何融入这一旅程,为消费者带来专业产品的同时,提升其整体医美体验呢?这就是我们在探索的方向之一。通过与医美诊所的合作,我们希望帮助合作伙伴优化服务和体验,从而提升客户的忠诚度和生命周期价值,为其解决客户粘性低的痛点。

此外,面对快速变化的市场,提升敏捷度至关重要。在组织内部,我们会积极优化跨部门协作,加速决策流程。在外部,我们则致力于布局互惠互利的合作伙伴生态,扩展我们自身能力无法覆盖的消费者旅程环节,从而确保在保持卓越品牌力的同时,实现关键领域快速突破。

最后,在衡量营销效果时,您会优先关注哪些消费者或商业指标?

周涛声:在评估品牌表现时,我将复购率列为最关键的指标之一。此外,相比单纯的品牌认知度 (这往往取决于营销预算规模),我更看重精准的目标客群认知。

这要求我们从营销漏斗的不同层面进行精细化运营:在上层漏斗,我们不仅追求曝光量,更注重精准触达目标人群。为此,我们基于品牌调性,构建详细的消费者画像,不仅包括基本人口统计特征,更深入分析其生活习惯和购买动机,比如内服美容消费者可能是受健康意识或运动习惯驱动。在下层漏斗,我们关注的不仅是短期转化率 (这可以通过促销手段人为提升),更重要的是消费者的复购行为和长期价值。

周涛声
资生堂中国事业创新投资高级副总裁
资生堂资悦(上海)管理咨询有限公司 总经理

司达全面负责京东方集团的品牌建设和宣传工作,包括显示、传感、MLED、智慧创新、智慧医工等在内的相关集团及子公司业务在全球的支持与传播工作。

Since joining BOE in December 2020, he has spearheaded the company’s transformation into an IoT leader, achieving key breakthroughs: 

  • Revamped BOE’s master brand architecture to reflect its IoT pivot, launching China’s first semiconductor display technology sub-brand and shifting competition from scale-driven to value-driven.
  • Championed BOE’s “Empower IoT With Display” strategy through integrated campaigns, reinforcing its market leadership. 
  • Pioneered innovative initiatives like ‘Hello BOE’ exhibitions and China’s first tech-edutainment show, “BOE’s Wonder Lab of Worry Solutions,” boosting awareness and engagement among end consumers. 
  • Introduced microfilms and video-driven storytelling to humanize BOE’s brand, conveying “BOE is Always with You” through warmth and innovation. 

With over 20 years of brand and marketing leadership across China and APAC, Da Si has held executive roles at Motorola, AMD, and Amazon before joining BOE. 

作为资生堂集团中国事业创新投资的高级副总裁,周涛声女士主要致力于孵化内部新事业和外部新兴初创企业的发掘与投资,助力资生堂集团在全球范围内发动下一个增长动力。

周涛声女士成功推动了资生堂首个口服美容品牌 流之律(INRYU)在中国地区的发售,作为资生堂口服美容事业部的负责人,她会进一步拓展口服美容事业下的品牌组合,从而为日益精明的美妆消费者提供更好的价值。同时作为资生堂的美妆专项基金资悦基金的总经理,她也持续聚集在中国市场高速增长的赛道上,通过探索新品牌来深化集团事业组合的丰富性,并联动现有品牌实现协同效益。

今年4月,周涛声女士携集团首个高端术研科技美肤新品牌律曜(RQ PYOLOGY)重磅亮相上海,以械妆连用的创新理念打造全周期医美护理方案。品牌将聚焦高端专业医美机构,通过高功效的械妆产品以及优质的服务体验,为亚洲肌肤提供更安全、高效、精准的全周期美肤解决方案。

周涛声女士曾在多家跨国企业如联合利华、欧莱雅集团,Burberry、和万豪集团担任高层管理职位,其职 位皆涉带领品牌进行跨地区和跨领域的全球战略创新。周涛声女士毕业于纽约大学斯特恩商学院,并拥有香港科技大学工商管理 MBA 硕士学位。


结语

Prophet铂慧助力企业解锁非凡增长

这是一种以人为本且务实可行的高影响力增长模式,推动组织更高效、更卓越、更持久地加速发展。这要求企业在加速市场响应的同时,构建匹配的组织能力、文化基因与商业模式,从而在市场颠覆中砥砺前行,创造持久影响。

我们始终以消费者洞察与商业成果为根基,为企业制定精准聚焦、务实有效的增长战略。

观点

从制造到生态,技术品牌双轮驱动加速增长——对话京东方首席品牌官司达

「非凡增长领袖」系列专访聚焦全球远见领袖如何用以人为本且务实可行的方式,重塑企业增长模式,实现更高效、更卓越、更持久的高影响力变革。

司达是京东方科技集团的副总裁兼首席品牌官,全面负责京东方集团的品牌建设和宣传工作,包括显示、传感、MLED、智慧创新、智慧医工等在内的相关集团及子公司业务在全球的支持与传播工作。

在与司总的专访中,我们深刻认识到京东方在复杂市场环境中推动增长和转型的成功关键。要实现从传统B2B到”以人为本”的品牌升级,必须内外兼修:对外,京东方通过人性化沟通提升品牌温度,借助生态协同放大品牌声量;对内,则要打破固有思维定式,培育团队的变革意识,建立跨部门信任机制。

更重要的是,要在关键时间窗口快速落地创新方案,以差异化方式撬动生态资源,通过业务反推持续强化品牌影响力。这一转型不仅需要战略定力,更考验京东方在执行层面的敏捷性与创新力。

京东方近年从toB硬件制造商向物联网企业转型,增长逻辑发生了什么变化?

司达:近年来,京东方的增长引擎已转向场景化创新。我们突破了过去以硬件制造为核心的toB模式,通过整合领先的制造能力、核心技术研发实力和规模化生态资源,正加速向物联网创新企业转型。

这一转型的关键在于持续拓展业务边界——从车载显示到电竞屏,以”屏”为核心的场景化应用已贡献集团超30%营收。

京东方赋能吉利汽车,共同开发8K超宽车载屏

这种转型中,品牌建设扮演什么角色?

司达:品牌建设的作用至关重要。无论在全球化拓展还是场景化延伸的过程中,强大的品牌力始终是不可或缺的核心竞争力。京东方正在践行技术和品牌的双轮驱动战略,通过科技创新与品牌建设相互赋能。

京东方在2021年率先发布了中国半导体显示领域的首个技术品牌,高端液晶显示技术ADS Pro、高端柔性显示技术f-OLED和高端玻璃基新型LED显示技术α-MLED三大技术品牌体系,为产业的发展和引领示范提供了参考典范,更开创了“技术+品牌”双价值驱动的新纪元,以此为抓手让用户享受更高品质的产品。

我们超越了toB或toC的传统思维模式,主张采用toH (Human) 的营销理念。

无论是面向企业客户、终端消费者,还是产业链合作伙伴,本质上都是在与”人”沟通。每一个决策者首先都是生活中的消费者。因此,我们的品牌传播既要保持专业深度,更要主动触达终端用户,通过持续的场景化沟通,在潜移默化中强化品牌认知、提升体验感受,从而塑造京东方作为科技创新领导者的品牌形象。

当技术变得可感知、可体验时,它已经成功了一半。

我们正在改变技术传播的方式,不再只是堆砌数据和专业术语,而是通过场景化的真实体验,让每个人都能切身感受到技术的价值。在品牌建设中,我刻意避免过去那种教条式的推广方式,转而采用更注重体验感的沟通方式,让技术不再停留在纸面参数上,而是真正走进用户的生活场景。

「你好 BOE·2023」品牌巡展

为什么要进行长期品牌建设?

司达:品牌建设本身就是一个长期主义。作为显示行业领军者,我们不再强调“我们多强大”,而是聚焦“以创新技术去赋能、去加持、去改变什么”。通过这样的叙事,让科技更具人文温度,也让大众愈加明显地感受到品牌的年轻化、活力度与温度感,更让京东方行业领先的技术创新能力、场景应用能力与生态协同能力被行业和外界熟知认可。

而在复杂的国际形势下,这些品牌价值和有人文温度的形象,都为我们增强了抵御风险的能力。我们现在做的每一件事,都是在为未来可能的危机蓄力:当下投入越扎实,未来抗风险能力就越强;危机来临时更具韧性,复苏时恢复能力也更强。这才是品牌建设的战略意义所在。

京东方如何通过生态合作强化品牌影响力?

司达:在任何领域,单靠企业自身打造品牌是远远不够的。我们提出”Powered by BOE”的理念,就是要通过生态协同来共建品牌价值。为此,我们在品牌中心专门成立了品牌合作部,重点推进两类合作,联合上下游产业链 (如车企、手机厂商) 和异业跨界IP (如博物馆),形成“硬件+内容”的合力。

以故宫合作为例,作为其数字化建设的战略合作伙伴,我们承接了故宫博物院百年庆典的全部数字化展陈项目。当观众惊叹于传统文化与现代科技的完美融合时,自然会关注背后的技术提供方。这种”科技+文化”的赋能模式,让京东方的品牌价值在潜移默化中深入人心。

京东方联合故宫博物院及腾讯主办的“‘纹’以载道——故宫沉浸式数字体验展

在电竞领域,京东方携手京东,以及电竞生态伙伴、终端品牌伙伴、平台伙伴成立“Best of Esports电竞高阶联盟”,打造从电商平台、直播平台、电竞战队、硬件厂商到终端品牌等完整产业链,目前已吸引了京东、Intel、AGON爱攻、ASUS、拯救者、机械师、机械革命、微星等众多全球一线品牌,实现对电竞爱好者兴趣的全覆盖,携手合作伙伴共同打造全新电竞生态。

经过两年实践,这种生态协同已经显现出显著成效:消费者品牌认知度持续提升,业务部门也从中发现了更多合作机会,形成了的良性循环。更重要的是,这种模式正在推动企业内部协同机制和观念的变革。

您的营销组织怎么把更敏捷或开放性的思维带到组织中去,从而拉通各个业务单元的合作,推动更好的效果实现?

司达:我始终对团队强调两个核心原则:第一,不做“安全”按部就班的事,要有创新性;第二,对上级领导的要求,要进行自己的思考再执行。上级管理者的话不一定对。

品牌建设需要颠覆性思维,而有创造精神的同时还要有质疑精神,才能颠覆自己的想象。

在变革管理中,我认为内部沟通与外部沟通同等重要,有时甚至更为关键。特别是当一个组织遇到瓶颈或要快速颠覆的时候,必须建立立体化的沟通网络:自上而下获得决策层支持,平行推动跨部门共识,自下而上激发团队创造力。关键是要用可验证的成功案例来证明变革价值——数据化的成效展示比任何说服都更有力。

司达
京东方科技集团 副总裁、首席品牌官

司达全面负责京东方集团的品牌建设和宣传工作,包括显示、传感、MLED、智慧创新、智慧医工等在内的相关集团及子公司业务在全球的支持与传播工作。

Since joining BOE in December 2020, he has spearheaded the company’s transformation into an IoT leader, achieving key breakthroughs: 

  • Revamped BOE’s master brand architecture to reflect its IoT pivot, launching China’s first semiconductor display technology sub-brand and shifting competition from scale-driven to value-driven.
  • Championed BOE’s “Empower IoT With Display” strategy through integrated campaigns, reinforcing its market leadership. 
  • Pioneered innovative initiatives like ‘Hello BOE’ exhibitions and China’s first tech-edutainment show, “BOE’s Wonder Lab of Worry Solutions,” boosting awareness and engagement among end consumers. 
  • Introduced microfilms and video-driven storytelling to humanize BOE’s brand, conveying “BOE is Always with You” through warmth and innovation. 

With over 20 years of brand and marketing leadership across China and APAC, Da Si has held executive roles at Motorola, AMD, and Amazon before joining BOE. 

司达于2020年12月加入京东方。为全面塑造京东方全新的物联网创新企业形象,他带领京东方品牌和融媒体团队顺应公司品牌转型升级的需求锐意进取,取得了一系列重大创新和突破。其中包括:

  • 对京东方集团品牌定位和架构进行全面升级,为全面支撑集团物联网战略转型奠定了坚实品牌理论基础。同时,全新建立了中国半导体显示领域首个技术子品牌体系,推动提升京东方母品牌竞争力与溢价,也带动行业从规模导向向价值导向的升维发展。
  • 多角度多渠道立体地建立和推广京东方“屏之物联”发展战略在行业中的影响力,强化京东方作为行业龙头企业的技术和市场领导力。
  • 创新性地推出“你好 BOE”美好生活馆系列品牌巡展活动、国内科技企业首档技术科普综艺节目“解忧实验室”两大品牌推广IP,面对C端消费者进行科技场景化应用的深度体验,大幅提升京东方C端消费者的认知度和品牌影响力,引领行业创意品牌破圈营销推广的新模式。
  • 采用全新的微电影和视频化传播形式,传递“京东方就在你身边”理念,全面塑造具有科技感、有温度、有活力、极具人文关怀的物联网企业形象。

加入京东方前,司达曾在摩托罗拉、AMD、亚马逊等公司任职20余年,在亚太区和中国担任过品牌及产品公关负责人,商用渠道市场负责人、新媒体负责人等多个相关的品牌及市场管理岗位。


结语

Prophet铂慧助力企业解锁非凡增长

这是一种以人为本且务实可行的高影响力增长模式,推动组织更高效、更卓越、更持久地加速发展。这要求企业在加速市场响应的同时,构建匹配的组织能力、文化基因与商业模式,从而在市场颠覆中砥砺前行,创造持久影响。

我们始终以消费者洞察与商业成果为根基,为企业制定精准聚焦、务实有效的增长战略。

观点

专家圆桌:品牌建设和效果营销的思考与再平衡

百事、三得利和WARC的三位资深专家共同探讨营销组织如何融合品牌建设和需求拉动,推动持续增长。

十多年来,各行业的营销人一直在寻找品牌建设与需求拉动之间的最佳平衡。业绩压力、数字技术和 AI 的兴起、效果营销更强的结果量化能力,使得长期品牌建设与短期需求拉动之间的紧张关系愈加明显。

在中国,推出“明星”产品切细分品类、再以KOL矩阵和效果广告精准触达,一时之间成为品牌纷纷效仿的制胜法则,尤其是新品牌。但严重的内卷之下,品牌似乎难以跨越生命周期 (根据天猫的公开数据,入驻天猫的新品牌一年存活率不足 30%)。亟需在存量市场中找到增量,并重新思考和平衡长期品牌建设与短期需求拉动再次成为急迫的命题。

我们采访了来自百事公司、三得利全球烈酒和WARC的三位营销领域资深专家,共同探讨他们的看法:

Yan Rives
中国区市场部总监
三得利全球烈酒

Lizzie Li
消费者洞察总监
百事中国

Jenny Chan
中国区主编
WARC

在当今市场,品牌是否还需要坚持明确的价值观 (value) 或品牌观点 (POV)?

Jenny: 越是竞争激烈的时代,品牌越需要价值观来构建竞争优势。现在的消费者都在重新评估自己的消费优先级,他们希望品牌能跟自己的价值观一致。品牌的态度不仅要忠于自己的基因,也要跟上时代的节奏。品牌需要理解不同亚文化之间的差异,保证真实性和差异化,同时表达出对消费者的理解和共鸣。

Lizzie: 完全同意。当下很多品牌过度追逐短期效率,却忽视短期红利其实建立在长期品牌资产之上。品牌需要不断捍卫和沉淀自己的价值,才能在变化的市场中保持韧性。简单说,短期收益离不开长期品牌建设。

Yan: 我觉得每个品牌都需要清晰的价值主张,但不是每个品牌都需要有POV,因为它必须真诚 (authentic),没有就不要生硬编造。很多品牌虽在社会议题上有所表态,却显得不够真诚。如果你真的具有核心使命,并能以真实且符合品牌DNA的方式表达出来,那才是真正强大的品牌策略。

如何看待占领消费者心智 vs. 占领细分品类心智?

Jenny: 这两者其实是相辅相成的。一方面,通过占领消费者心智,品牌能扩大市场份额并建立记忆连结;另一方面,聚焦细分品类可提高特定赛道竞争力。品牌需要建立多元品类入口点 (Category Entry Points, CEPs),包括情感和场景触发点,通过构建这些触发点的广泛性,能让品牌更容易成为人们心中的首选。

Yan: 我认为这取决于品牌资源。资源有限的小众品牌,应该聚焦特定渠道场景或人群,而不是在竞争激烈的大市场中分散资源。在众多品牌争夺有限机会的环境下,去赢得细分市场更加实际。另一个需要考虑的因素,是品牌能否让消费者自发性地推广和分享产品及其体验 (即品牌拥戴)。比起大规模广告投放,这往往能更有效地占领细分人群心智。

Lizzie: 说实话,层层加码的品类细分往往是品牌在存量市场寻找增量的无奈之举。真正可持续的增长需要平衡两种心智,从特定人群出发,针对广泛需求,再扩展到更广泛人群,建立跨群体的牵引力。这种策略既有聚焦又有扩张性。

在经济放缓时期,面对消费者更加谨慎的消费决策,品牌应该如何调整营销策略?

Yan: 这主要取决于之前积累的品牌基础。靠品牌资产驱动销售的企业会更安全——以爱马仕为例,即使在经济低迷期仍然保持增长。消费者变得谨慎并不意味着他们只追求低价,而是在寻找更好的价值。“口红效应”告诉我们,当未来不确定时,消费者反而更愿意“犒赏”自己。

Lizzie: 确实如此。现在市场供大于求,消费者更趋于理性,但理性不等于只关注功能性。如果品牌只提供功能性价值,有太多白牌可以替代,品牌根本无法做到溢价。因此,品牌愈发需要巩固强大的内核资产,与消费者建立情感共鸣,打造品牌“护城河”。比如,虽然在拼多多上有很多优衣库的平替产品,但它“服适人生”的品牌理念深入人心,最终让消费者仍旧愿意购买它的产品。

Jenny: 我想补充一点,即使消费降级,品牌也不应该把降价打折作为唯一应对策略,这只会侵蚀长期建立的品牌忠实。在这个时期,消费者会重新评估价格、质量和服务之间的平衡。关键问题变成了:你的产品真的值这个价吗?如果答案是肯定的,那么即使在低迷期,消费者也会觉得物有所值。

在融合品牌建设和需求拉动上,您认为有哪些关键挑战?您的组织有哪些经验值得分享?

Yan: 核心挑战仍然是平衡品牌建设和渠道投入。在三得利全球烈酒,我们用”增长真相 (growth truths)”指导三年和年度规划,根据品牌的阶段性和市场特点来分配资源。我们采用一套跨职能的系统性方法来不断做出调整和优化,不只评估业绩数字,还定期讨论消费者反馈、产品创新、渠道挑战和营销效果。

Jenny: 我觉得最大挑战是平衡短期和长期策略。把品牌建设和需求拉动视为对立面只会限制营销整体效果。从公司文化、预算分配到创意流程都要”两者兼顾”,彻底改变非此即彼的思维模式。

Lizzie: 合一是非常难的挑战。评判标准需要更全面,不能只看销售数据,还要追踪品牌健康度。人才结构方面需要更多通才而非专才,管理层需要更多空间进行定期的审视与反思。

消费者洞察在营销工作过程中扮演怎样的角色?

Lizzie: 洞察部门是企业的核心能力,必须牵引组织从制造商导向 (manufacturer-view) 转向消费者导向 (consumer-centric)。在复杂的市场中,我们需要拨云开雾,捕捉核心关键,分析整合后为组织创造实际增长机会。数据本身不会说话,真正的价值来源于人的解读。保持好奇心,建立由外而内的思考方式,才能真正理解消费者需求。

Yan: 洞察是营销工作的起点。随着信息源激增,整合洞察变得更具挑战,连资深决策者也难以拼凑完整图景。AI既简化又复杂化了这一过程。在数据泛滥的时代,优秀的洞察团队和具备敏锐判断力的高级营销人才变得尤为关键。


结语

采Prophet铂慧的研究表明,将品牌建设与需求拉动对立起来会限制营销的影响力,采用融合式营销的组织更能取得卓越的业增长。六大关键要素如下:

  • 团队对齐战略和商业目标
  • 共同聚焦于顾客需求满足
  • 融合大胆创意与逻辑思维
  • 不断迭代,直面潜在挫折
  • 监测体系涵盖短、中、长期指标
  • 与整体组织生态的融合

调研报告

新时代品牌营销指南

融合品牌建设与效果营销,驱动企业增长飞轮

过去十多年间,各行业的营销领袖一直在寻求品牌建设和效果营销的恰当平衡。数字营销的兴起,加上由此产生的更为高效的效果追踪能力,造成了长期品牌价值和短期营销效果之间的对立关系。

2024年,我们的最新研究表明,采用融合方法的企业更有可能推动卓越的业务成果。我们认为,品牌建设和效果营销之间应当是平衡互补、心心相惜的关系。

Prophet铂慧与WARC和全美广告商协会 (ANA) 等行业思想领袖合作进行,采用定量和定性研究方法,对 300多名CMO和资深营销领袖 进行研究,深入评估融合品牌营销的价值,追踪其对营销成果的影响,并识别成功企业的核心方法、能力和重点。

品牌建设和效果营销携手共进,共同推动短期结果和持续增长

虽然大多数资深营销人员都已经认识到了整合营销能力的必要性,但他们对如何有效融合品牌建设和效果营销、在两者间建立平衡互补的关系仍然持有疑问。

我们的研究试图解答这一问题,具体涵盖:

  • 如何在营销预算和投资、战略规划、市场运营、组织文化和内外部合作等方面平衡品牌建设和效果营销
  • 明确品牌建设与效果营销的关系指南,通过六大建议帮助企业通过营销融合实现更大价值
  • 来自全球领先企业CMO的真实案例和建议

下载报告:
品牌建设与效果营销: 心心相惜的企业增长飞轮

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全球报告

品牌建设与效果营销:
心心相惜的企业增长飞轮

过去十多年间,各行业的营销领袖一直在寻求品牌建设和效果营销的恰当平衡。数字营销的兴起,加上由此产生的更为高效的效果追踪能力,造成了长期品牌价值和短期营销效果之间的对立关系。

我们的报告提供了六大关键建议,指导品牌营销人员有效平衡品牌建设与效果营销,让两者实现融合共振,驱动跨越客户生命周期的非凡增长。

品牌建设和效果营销携手共进,共同推动短期结果和持续增长


品牌建设和效果营销的平衡与融合不只涉及预算分配







解锁有效融合品牌建设和效果营销的关键方法,下载我们的全球报告,获取最新洞察:

“营销部门应该始终关注品牌建设和效果营销两者。品牌是企业每天都在经营的首要资产,如果品牌不再健康……那么也没有效果和需求可言了。”

Alicia Tillman | 达美航空
首席营销官

“使品牌建设和效果营销协同工作是一项艰巨的工作——如何将两者在营销漏斗的上层就结合起来?”

Dipti Kachru | BROADRIDGE
首席营销官

品牌营销人员面临着艰巨压力,需要向公司证明可量化的价值。我们致力于赋能全球CMO,帮助他们在实现这些目标的同时,更驱动企业非凡增长。

我们着眼于营销领袖所面临的真正挑战,强调战略营销规划、敏捷性、实验精神、灵活性和快速增长的重要意义。

Prophet铂慧的品牌和营销专家帮助您开发跨越客户生命周期的全面营销策略,有效整合持续的品牌建设和效果营销举措,从而创造更大价值。


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观点

收并购品牌建设的三大战略原则建议

企业收并购不可忽视品牌建设,我们通过三个案例分享经验洞察。

近年来,许多亚洲企业通过兼并和收购 (M&A) 实现了快速增长。然而,并购的成功不仅在于短期内的财务收益,更取决于如何有效整合新公司的运营和品牌资产。

无论是在并购期间还是新公司整合之后,通过制定清晰的品牌战略,高管层能够加深各利益相关方之间的凝聚力、清晰度和信任感,对新公司的全局业务成功有着显著影响。这在B2B领域尤其重要,2B企业的并购交易不仅涉及组织架构的改变重组,还包括产品、流程、人员和文化的变革。

在Prophet铂慧,我们与众多亚洲及全球企业合作,为复杂的并购交易提供品牌战略支持。我们从经验中总结出一些共通的成功因素,并在本文中通过三个独特的并购案例中的品牌建设,分享我们的洞察。

Seatrium:打造“海洋人民的聚集平台”

2023年,全球领先的两大海事企业——吉宝岸外与海事 (Keppel O&M) 和胜科海事 (Sembcorp Marine) 正式合并。面对行业向清洁和可再生能源的转型,两家公司决定携手并进,共通开辟新的“航路”。我们发现,新公司可以通过阐述更强大的品牌使命来凸显差异化——“我们致力于让客户在今天蓬勃发展,同时创造一个更绿色、更美好的明天。” 我们为新公司精心设计了全新的视觉识别,象征着海事领域的创新浪潮。由客户创建的新名称“Seatrium”也围绕这一宗旨展开 (sea,海洋 + atrium,中庭)。

阅读案例:Seatrium

Vistra:从内到外奠定品类领袖地位

在EQT Private Equity Asia (前称BPEA EQT) 的投资下, Vistra (瑞致达) 和Tricor (卓佳) 进行合并,打造企业和基金解决方案领域的领先品牌。合并后的Vistra卓佳拥有丰富多元的业务组合,亟需进行全面的企业和品牌转型,以成为一个以使命为先的品牌。在项目过程中,铂慧与Vistra卓佳的员工和利益相关方密切合作,共同深入探索品牌战略、视觉设计和企业文化开发,确保与那些践行、体验全新企业品牌和文化的利益相关者产生共鸣。

G7易流:用以人为本的品牌故事连接多元受众

另一个优秀的案例是G7易流,它由公路货运行业的两大物联网SaaS企业G7和E6科技合并而成。合并后,G7易流面临两大挑战:定义一个能让所有利益相关方都产生共鸣的全新使命,同时将两个公司原本过于复杂的产品组合进行合并精简。铂慧与新公司紧密合作,创建了一则人性化的品牌标语——“美好变化,现在发生”,以此来阐述G7 易流通过数字科技始终为行业参与者带来积极变化的承诺,同时我们为新公司梳理了品牌架构,使其清晰简明。

阅读案例:G7易流

收并购品牌建设的三项重要原则

通过这些案例,我们可以清楚地看到推动这些成功转型的共同要素——坚定一致的品牌使命,以及与多方利益相关者的紧密联结。其中,强有力的品牌战略扮演了不可小觑的角色,揭示了三项重要原则:

1. 在并购项目的早期阶段采用品牌为先的思维

任何并购项目都必然涉及企业文化、组织架构,以及商业模式和目标的转型。这必须以商业目标为锚点,由强大的品牌使命所牵引,并贯穿整个并购过程。

这里,以品牌引导的企业使命作为将商业目标转化为市场举措的战略基础,必须是由CEO所主导的重要议程,并从并购交易的初级阶段就开始实施,这样才能在组织内外激发动力和信心。缺乏品牌使命的牵引,可能阻碍协作,使各职能部门的工作无法对齐,最终导致执行结果参差不齐。

G7易流的案例中,领导团队在并购的每个阶段都仔细考虑了会对品牌造成的影响,以便不同职能部门的高管都能够在共同目标下团结工作。这样一来,当涉及到为新公司打造新品牌时,战略重点已被清晰定义。在品牌发布时,从运营到人才团队的各个业务部门都已与营销和战略团队达成了明确的一致,对新品牌及其使命有了深刻理解,从而能够有效地计划和执行丰富多彩的营销活动。

2. 通过以人为本的品牌故事团结多元化的受众群体

并购项目往往会涉及拥有不同价值观和利益点,多层级且多元化的利益相关方群体,例如投资人、合作伙伴、员工、客户、政府和公众等等。新公司在明确品牌使命的基础上,必须通过有吸引力的品牌故事阐述其目标和愿景,以便将所有利益相关方团结在共同目标之下。以人为本的叙事方式有助于在利益相关生态系统中与有着不同视角和期望的多方受众产生共鸣。

Seatrium为例,尽管Seatrium的愿景是为海事和能源行业开辟新的“航路”,但它也致力于为员工、股东,乃至新加坡带来富有意义的积极改变。通过深入了解不同利益相关方的文化和观点,我们结合了两家公司的优势,保留了它们独特的DNA。Seatrium的全新品牌使命以人、客户及其文化为核心,同时追求工程和执行的卓越性。这种以人为本的思维方式是企业在并购后取得成功的关键推动力。

除了在外部建立强大的品牌形象外,强大的品牌故事还可以帮助协调组织冲突,并促进统一的组织文化。由于组织变革会带来诸多不确定因素,利用品牌故事制定完整的员工价值主张 (EVP) 和员工参与战略也至关重要。

3. 优化品牌架构以展现更多价值

各个企业自身的品牌和产品组合在并购后绝不应孤立存在,否则可能使客户产生混淆,使品牌价值被稀释。在新的品牌使命和定位的指导下,新公司必须明确品牌组合和架构战略,从而识别所需的全新产品和服务,或重新定义现有的产品和服务。

此外,这还将凸显商业模式和业务目标的变革与演进,以及为各利益相关方所带来的更多价值。

Vistra卓佳的案例中,随着并购和扩展,其品牌组合和子品牌的战略性梳理至关重要。通过对竞争对手和行业的深入分析,我们采用了基于品牌战略、以数据驱动的方法,创建了严谨的品牌组合决策树,以此为高管层提供了灵活易用的工具,来有效地管理所有子品牌。这帮助了Vistra卓佳打造了一个高度相关、可信且独特的品牌组合。


结语

采用品牌为先的思维模式、通过以人为本的品牌故事团结多元化受众群体、并优化品牌架构,是推动收并购成功走下去不可或缺的三大战略要素。

通过为并购后的新公司打造触动人心的强大品牌,企业可以在短期的财务和运营收益之外实现可持续的非凡增长。

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