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专家圆桌：品牌建设和效果营销的思考与再平衡

百事、三得利和WARC的三位资深专家共同探讨营销组织如何融合品牌建设和需求拉动，推动持续增长。

十多年来，各行业的营销人一直在寻找品牌建设与需求拉动之间的最佳平衡。业绩压力、数字技术和 AI 的兴起、效果营销更强的结果量化能力，使得长期品牌建设与短期需求拉动之间的紧张关系愈加明显。

在中国，推出“明星”产品切细分品类、再以KOL矩阵和效果广告精准触达，一时之间成为品牌纷纷效仿的制胜法则，尤其是新品牌。但严重的内卷之下，品牌似乎难以跨越生命周期 (根据天猫的公开数据，入驻天猫的新品牌一年存活率不足 30%)。亟需在存量市场中找到增量，并重新思考和平衡长期品牌建设与短期需求拉动再次成为急迫的命题。

我们采访了来自百事公司、三得利全球烈酒和WARC的三位营销领域资深专家，共同探讨他们的看法：

Yan Rives
中国区市场部总监
三得利全球烈酒

Lizzie Li
消费者洞察总监
百事中国

Jenny Chan
中国区主编
WARC

在当今市场，品牌是否还需要坚持明确的价值观 (value) 或品牌观点 (POV)？

Jenny: 越是竞争激烈的时代，品牌越需要价值观来构建竞争优势。现在的消费者都在重新评估自己的消费优先级，他们希望品牌能跟自己的价值观一致。品牌的态度不仅要忠于自己的基因，也要跟上时代的节奏。品牌需要理解不同亚文化之间的差异，保证真实性和差异化，同时表达出对消费者的理解和共鸣。

Lizzie: 完全同意。当下很多品牌过度追逐短期效率，却忽视短期红利其实建立在长期品牌资产之上。品牌需要不断捍卫和沉淀自己的价值，才能在变化的市场中保持韧性。简单说，短期收益离不开长期品牌建设。

Yan: 我觉得每个品牌都需要清晰的价值主张，但不是每个品牌都需要有POV，因为它必须真诚 (authentic)，没有就不要生硬编造。很多品牌虽在社会议题上有所表态，却显得不够真诚。如果你真的具有核心使命，并能以真实且符合品牌DNA的方式表达出来，那才是真正强大的品牌策略。

如何看待占领消费者心智 vs. 占领细分品类心智？

Jenny: 这两者其实是相辅相成的。一方面，通过占领消费者心智，品牌能扩大市场份额并建立记忆连结；另一方面，聚焦细分品类可提高特定赛道竞争力。品牌需要建立多元品类入口点 (Category Entry Points, CEPs)，包括情感和场景触发点，通过构建这些触发点的广泛性，能让品牌更容易成为人们心中的首选。

Yan: 我认为这取决于品牌资源。资源有限的小众品牌，应该聚焦特定渠道场景或人群，而不是在竞争激烈的大市场中分散资源。在众多品牌争夺有限机会的环境下，去赢得细分市场更加实际。另一个需要考虑的因素，是品牌能否让消费者自发性地推广和分享产品及其体验 (即品牌拥戴)。比起大规模广告投放，这往往能更有效地占领细分人群心智。

Lizzie: 说实话，层层加码的品类细分往往是品牌在存量市场寻找增量的无奈之举。真正可持续的增长需要平衡两种心智，从特定人群出发，针对广泛需求，再扩展到更广泛人群，建立跨群体的牵引力。这种策略既有聚焦又有扩张性。

在经济放缓时期，面对消费者更加谨慎的消费决策，品牌应该如何调整营销策略？

Yan: 这主要取决于之前积累的品牌基础。靠品牌资产驱动销售的企业会更安全——以爱马仕为例，即使在经济低迷期仍然保持增长。消费者变得谨慎并不意味着他们只追求低价，而是在寻找更好的价值。“口红效应”告诉我们，当未来不确定时，消费者反而更愿意“犒赏”自己。

Lizzie: 确实如此。现在市场供大于求，消费者更趋于理性，但理性不等于只关注功能性。如果品牌只提供功能性价值，有太多白牌可以替代，品牌根本无法做到溢价。因此，品牌愈发需要巩固强大的内核资产，与消费者建立情感共鸣，打造品牌“护城河”。比如，虽然在拼多多上有很多优衣库的平替产品，但它“服适人生”的品牌理念深入人心，最终让消费者仍旧愿意购买它的产品。

Jenny: 我想补充一点，即使消费降级，品牌也不应该把降价打折作为唯一应对策略，这只会侵蚀长期建立的品牌忠实。在这个时期，消费者会重新评估价格、质量和服务之间的平衡。关键问题变成了：你的产品真的值这个价吗？如果答案是肯定的，那么即使在低迷期，消费者也会觉得物有所值。

在融合品牌建设和需求拉动上，您认为有哪些关键挑战？您的组织有哪些经验值得分享？

Yan: 核心挑战仍然是平衡品牌建设和渠道投入。在三得利全球烈酒，我们用”增长真相 (growth truths)”指导三年和年度规划，根据品牌的阶段性和市场特点来分配资源。我们采用一套跨职能的系统性方法来不断做出调整和优化，不只评估业绩数字，还定期讨论消费者反馈、产品创新、渠道挑战和营销效果。

Jenny: 我觉得最大挑战是平衡短期和长期策略。把品牌建设和需求拉动视为对立面只会限制营销整体效果。从公司文化、预算分配到创意流程都要”两者兼顾”，彻底改变非此即彼的思维模式。

Lizzie: 合一是非常难的挑战。评判标准需要更全面，不能只看销售数据，还要追踪品牌健康度。人才结构方面需要更多通才而非专才，管理层需要更多空间进行定期的审视与反思。

消费者洞察在营销工作过程中扮演怎样的角色？

Lizzie: 洞察部门是企业的核心能力，必须牵引组织从制造商导向 (manufacturer-view) 转向消费者导向 (consumer-centric)。在复杂的市场中，我们需要拨云开雾，捕捉核心关键，分析整合后为组织创造实际增长机会。数据本身不会说话，真正的价值来源于人的解读。保持好奇心，建立由外而内的思考方式，才能真正理解消费者需求。

Yan: 洞察是营销工作的起点。随着信息源激增，整合洞察变得更具挑战，连资深决策者也难以拼凑完整图景。AI既简化又复杂化了这一过程。在数据泛滥的时代，优秀的洞察团队和具备敏锐判断力的高级营销人才变得尤为关键。

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构想品牌

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结语

采Prophet铂慧的研究表明，将品牌建设与需求拉动对立起来会限制营销的影响力，采用融合式营销的组织更能取得卓越的业增长。六大关键要素如下：

  • 团队对齐战略和商业目标
  • 共同聚焦于顾客需求满足
  • 融合大胆创意与逻辑思维
  • 不断迭代，直面潜在挫折
  • 监测体系涵盖短、中、长期指标
  • 与整体组织生态的融合
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调研报告

新时代品牌营销指南

融合品牌建设与效果营销，驱动企业增长飞轮

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过去十多年间，各行业的营销领袖一直在寻求品牌建设和效果营销的恰当平衡。数字营销的兴起，加上由此产生的更为高效的效果追踪能力，造成了长期品牌价值和短期营销效果之间的对立关系。

2024年，我们的最新研究表明，采用融合方法的企业更有可能推动卓越的业务成果。我们认为，品牌建设和效果营销之间应当是平衡互补、心心相惜的关系。

Prophet铂慧与WARC和全美广告商协会 (ANA) 等行业思想领袖合作进行，采用定量和定性研究方法，对 300多名CMO和资深营销领袖 进行研究，深入评估融合品牌营销的价值，追踪其对营销成果的影响，并识别成功企业的核心方法、能力和重点。

品牌建设和效果营销携手共进，共同推动短期结果和持续增长

虽然大多数资深营销人员都已经认识到了整合营销能力的必要性，但他们对如何有效融合品牌建设和效果营销、在两者间建立平衡互补的关系仍然持有疑问。

我们的研究试图解答这一问题，具体涵盖：

  • 如何在营销预算和投资、战略规划、市场运营、组织文化和内外部合作等方面平衡品牌建设和效果营销
  • 明确品牌建设与效果营销的关系指南，通过六大建议帮助企业通过营销融合实现更大价值
  • 来自全球领先企业CMO的真实案例和建议

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品牌建设与效果营销： 心心相惜的企业增长飞轮

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品牌建设与效果营销：
心心相惜的企业增长飞轮

过去十多年间，各行业的营销领袖一直在寻求品牌建设和效果营销的恰当平衡。数字营销的兴起，加上由此产生的更为高效的效果追踪能力，造成了长期品牌价值和短期营销效果之间的对立关系。

我们的报告提供了六大关键建议，指导品牌营销人员有效平衡品牌建设与效果营销，让两者实现融合共振，驱动跨越客户生命周期的非凡增长。

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报告精华

品牌建设和效果营销携手共进，共同推动短期结果和持续增长

  • 如何在营销预算和投资、战略规划、市场运营、组织文化和内外部合作等方面平衡品牌建设和效果营销
  • 包含六大建议的品牌建设与效果营销的关系指南，帮助企业通过营销融合实现更大价值
  • 具有可行性的建议，及来自全球领先企业CMO的真实案例

品牌建设和效果营销的平衡与融合不只涉及预算分配

在稳固的关系中，伴侣双方拥有共同的梦想。

紧密的联系离不开共同的世界观。

成功的伴侣乐于接纳差异。

无论结果是好是坏，再紧密的关系也必须 适应变化。

用心经营才能书写圆满结局。

家庭兴旺意味着成员关系的和睦共荣。

解锁有效融合品牌建设和效果营销的关键方法，下载我们的全球报告，获取最新洞察：

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“营销部门应该始终关注品牌建设和效果营销两者。品牌是企业每天都在经营的首要资产，如果品牌不再健康……那么也没有效果和需求可言了。”

Alicia Tillman | 达美航空
首席营销官

“使品牌建设和效果营销协同工作是一项艰巨的工作——如何将两者在营销漏斗的上层就结合起来？”

Dipti Kachru | BROADRIDGE
首席营销官

品牌营销人员面临着艰巨压力，需要向公司证明可量化的价值。我们致力于赋能全球CMO，帮助他们在实现这些目标的同时，更驱动企业非凡增长。

我们着眼于营销领袖所面临的真正挑战，强调战略营销规划、敏捷性、实验精神、灵活性和快速增长的重要意义。

Prophet铂慧的品牌和营销专家帮助您开发跨越客户生命周期的全面营销策略，有效整合持续的品牌建设和效果营销举措，从而创造更大价值。

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观点

收并购品牌建设的三大战略原则建议

企业收并购不可忽视品牌建设，我们通过三个案例分享经验洞察。

近年来，许多亚洲企业通过兼并和收购 (M&A) 实现了快速增长。然而，并购的成功不仅在于短期内的财务收益，更取决于如何有效整合新公司的运营和品牌资产。

无论是在并购期间还是新公司整合之后，通过制定清晰的品牌战略，高管层能够加深各利益相关方之间的凝聚力、清晰度和信任感，对新公司的全局业务成功有着显著影响。这在B2B领域尤其重要，2B企业的并购交易不仅涉及组织架构的改变重组，还包括产品、流程、人员和文化的变革。

在Prophet铂慧，我们与众多亚洲及全球企业合作，为复杂的并购交易提供品牌战略支持。我们从经验中总结出一些共通的成功因素，并在本文中通过三个独特的并购案例中的品牌建设，分享我们的洞察。

Seatrium：打造“海洋人民的聚集平台”

2023年，全球领先的两大海事企业——吉宝岸外与海事 (Keppel O&M) 和胜科海事 (Sembcorp Marine) 正式合并。面对行业向清洁和可再生能源的转型，两家公司决定携手并进，共通开辟新的“航路”。我们发现，新公司可以通过阐述更强大的品牌使命来凸显差异化——“我们致力于让客户在今天蓬勃发展，同时创造一个更绿色、更美好的明天。” 我们为新公司精心设计了全新的视觉识别，象征着海事领域的创新浪潮。由客户创建的新名称“Seatrium”也围绕这一宗旨展开 (sea，海洋 + atrium，中庭)。

阅读案例：Seatrium

Vistra：从内到外奠定品类领袖地位

在EQT Private Equity Asia (前称BPEA EQT) 的投资下， Vistra (瑞致达) 和Tricor (卓佳) 进行合并，打造企业和基金解决方案领域的领先品牌。合并后的Vistra卓佳拥有丰富多元的业务组合，亟需进行全面的企业和品牌转型，以成为一个以使命为先的品牌。在项目过程中，铂慧与Vistra卓佳的员工和利益相关方密切合作，共同深入探索品牌战略、视觉设计和企业文化开发，确保与那些践行、体验全新企业品牌和文化的利益相关者产生共鸣。

G7易流：用以人为本的品牌故事连接多元受众

另一个优秀的案例是G7易流，它由公路货运行业的两大物联网SaaS企业G7和E6科技合并而成。合并后，G7易流面临两大挑战：定义一个能让所有利益相关方都产生共鸣的全新使命，同时将两个公司原本过于复杂的产品组合进行合并精简。铂慧与新公司紧密合作，创建了一则人性化的品牌标语——“美好变化，现在发生”，以此来阐述G7 易流通过数字科技始终为行业参与者带来积极变化的承诺，同时我们为新公司梳理了品牌架构，使其清晰简明。

阅读案例：G7易流

收并购品牌建设的三项重要原则

通过这些案例，我们可以清楚地看到推动这些成功转型的共同要素——坚定一致的品牌使命，以及与多方利益相关者的紧密联结。其中，强有力的品牌战略扮演了不可小觑的角色，揭示了三项重要原则：

1. 在并购项目的早期阶段采用品牌为先的思维

任何并购项目都必然涉及企业文化、组织架构，以及商业模式和目标的转型。这必须以商业目标为锚点，由强大的品牌使命所牵引，并贯穿整个并购过程。

这里，以品牌引导的企业使命作为将商业目标转化为市场举措的战略基础，必须是由CEO所主导的重要议程，并从并购交易的初级阶段就开始实施，这样才能在组织内外激发动力和信心。缺乏品牌使命的牵引，可能阻碍协作，使各职能部门的工作无法对齐，最终导致执行结果参差不齐。

在G7易流的案例中，领导团队在并购的每个阶段都仔细考虑了会对品牌造成的影响，以便不同职能部门的高管都能够在共同目标下团结工作。这样一来，当涉及到为新公司打造新品牌时，战略重点已被清晰定义。在品牌发布时，从运营到人才团队的各个业务部门都已与营销和战略团队达成了明确的一致，对新品牌及其使命有了深刻理解，从而能够有效地计划和执行丰富多彩的营销活动。

2. 通过以人为本的品牌故事团结多元化的受众群体

并购项目往往会涉及拥有不同价值观和利益点，多层级且多元化的利益相关方群体，例如投资人、合作伙伴、员工、客户、政府和公众等等。新公司在明确品牌使命的基础上，必须通过有吸引力的品牌故事阐述其目标和愿景，以便将所有利益相关方团结在共同目标之下。以人为本的叙事方式有助于在利益相关生态系统中与有着不同视角和期望的多方受众产生共鸣。

以Seatrium为例，尽管Seatrium的愿景是为海事和能源行业开辟新的“航路”，但它也致力于为员工、股东，乃至新加坡带来富有意义的积极改变。通过深入了解不同利益相关方的文化和观点，我们结合了两家公司的优势，保留了它们独特的DNA。Seatrium的全新品牌使命以人、客户及其文化为核心，同时追求工程和执行的卓越性。这种以人为本的思维方式是企业在并购后取得成功的关键推动力。

除了在外部建立强大的品牌形象外，强大的品牌故事还可以帮助协调组织冲突，并促进统一的组织文化。由于组织变革会带来诸多不确定因素，利用品牌故事制定完整的员工价值主张 (EVP) 和员工参与战略也至关重要。

3. 优化品牌架构以展现更多价值

各个企业自身的品牌和产品组合在并购后绝不应孤立存在，否则可能使客户产生混淆，使品牌价值被稀释。在新的品牌使命和定位的指导下，新公司必须明确品牌组合和架构战略，从而识别所需的全新产品和服务，或重新定义现有的产品和服务。

此外，这还将凸显商业模式和业务目标的变革与演进，以及为各利益相关方所带来的更多价值。

在Vistra卓佳的案例中，随着并购和扩展，其品牌组合和子品牌的战略性梳理至关重要。通过对竞争对手和行业的深入分析，我们采用了基于品牌战略、以数据驱动的方法，创建了严谨的品牌组合决策树，以此为高管层提供了灵活易用的工具，来有效地管理所有子品牌。这帮助了Vistra卓佳打造了一个高度相关、可信且独特的品牌组合。

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结语

采用品牌为先的思维模式、通过以人为本的品牌故事团结多元化受众群体、并优化品牌架构，是推动收并购成功走下去不可或缺的三大战略要素。

通过为并购后的新公司打造触动人心的强大品牌，企业可以在短期的财务和运营收益之外实现可持续的非凡增长。

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高端化破局之道：Prophet铂慧品牌高端化建设体系

随着品牌建设日益成熟，发力高端、实现品牌溢价成为下一阶段的目标。在与国内外领先品牌的深度合作中，我们获得了一系列系统化的思考和洞察。

以安踏、瑞幸、比亚迪、华为、小米为代表，从餐饮服饰到3C汽车，中国品牌在众多领域实现市场份额与地位的显著成长，局部品类中更催生出一例例精彩的高端化破局案例。

随着品牌建设日益成熟，在完成“建立消费者信任”的基础使命之后，发力高端、实现品牌溢价成为下一阶段的目标。即使短期内不抬升价格，高端化所带来的品牌资产加成依然可以收获更多消费者青睐。

回望中国品牌的高端破局之路，我们留意到有几种被不断复刻的方法：

  • 向上联名：以 MANNER x LV、波司登x高缇耶为例
  • 文化链接：以松赞、闻献为例，寻求在地文化背书
  • 设计升维：以三顿半为例，视觉、产品体验全面升级
  • …

然而，我们也看到市场的挑战——

雪糕“刺客”钟薛高的倒下，曾经的高端茶饮喜茶调价走回性价比路线……打造一个可持续的高端化品牌并非易事。主流中国品牌依然赢在产品服务的经济性、功能性和迭代速度，组织的高效和数字化等能力，高端品牌建设端仍缺乏系统性的思考和方法论指导。

因此，通过与中外领先品牌长期合作及消费市场深度研究，Prophet铂慧建立了一套品牌高端化建设体系，以支持品牌的持续增长。

品牌高端化建设体系

实现品牌高端化，我们必须回归消费的本质，即品牌需通过提供附加价值来换取溢价。

高端化不仅仅是价格带的高举高打，更重要的是品牌摆脱同质化竞争的限制，避免陷入单纯的性价比比拼。反之，要给消费者提供可持续、有意义的附加价值。

作为消费的共识，我们知道价值体现在功能和情感两个方面。这两种价值共同构成品牌高端化的基础驱动力。铂慧对功能和情感价值进行了进一步的拆解：

  • 功能价值：现有品质维度的升级 (Quality)  vs. 新价值维度的创造 (Invention)
  • 情感价值：向外彰显的优越感 (Status) vs. 向内探索的认同感 (Identity)

这套品牌高端化建设体系可以应用于品牌建设的方方面面：从品牌传播、产品创新、体验设计等出发，为品牌的战略性布局提供全新的思考维度和拓展方向。 

思考和洞察：中国品牌高端化之路的得与失

在与国内外领先品牌的深度合作中，灵活运用该品牌高端化建设体系，我们获得了以下深度思考和洞察：

  1. 想要作为高端品牌立足，“好品质”必不可少。品牌需要充分认知自身的品类特性，牢牢抓住核心功能价值，打好品质基础。
  2. 在此之上，品牌还需要找到建设高端的路径。通过从消费者洞察、品类特征，以及品牌DNA的复合视角出发，在“新创造”、“优越感”和“认同感”等价值维度找到锚点，通过产品、体验和传播等抓手深度聚焦并长期坚持，才能在探索更多高端可能性的过程中拉开定位差距，突破同质化竞争。
  3. 最后，不论是从哪个维度出发，高端定位的落地都不应局限于品牌沟通和社群建设。需要充分调动各个生意板块，持续推动产品、服务和体验创新，成为引领高端的品牌。

以品牌实操为例：

比亚迪

比亚迪一直致力于实现“传统车企向新能源高端化转型”的目标，并取得显著成绩。自2010年，比亚迪不断推出高端子品牌，如腾势、方程豹和仰望，同时还成功建立了颇具影响力的汉唐精英荟车主社群，均获得良好市场反响。2023年，比亚迪新车销量首次突破300万，净利润同比大增80%。

总结其高端化成功经验：

1. 专注“好品质”和“新创造”：

自创立以来，比亚迪始终专注于优化产品品质，夯实新能源汽车品类的核心价值基石。无论是三电系统的技术开发、技术水平，还是对产业链资源的掌控，比亚迪不断积累开发和运营经验，并积极打磨创新能力，从而在电动化能力方面建立起坚不可摧的品牌资产和能力壁垒。

图片来源：比亚迪

2020年，比亚迪正式推出自主研发的刀片电池。通过对封装结构的优化和创新，比亚迪将电池体积利用率和能量密度提高了50%，提升续航能力的同时更提高了散热性能，极大地降低了电池的自燃风险。除了比亚迪自有的车型，其刀片电池还被引入特斯拉的Model Y，以及丰田、起亚和林肯等国际品牌的电动汽车。

2. 基于品牌DNA锚定差异化高端定位：

比亚迪的旗舰产品系列“王朝”已诞生五大产品家族——“秦”、“汉”、“唐”、“宋”、“元”各具特色，专注于不同领域和档次定位。车系标识亦成为车主个人身份的象征，凸显“优越感”，构建高端化的不同层级。

图片来源：比亚迪

此外，比亚迪创建汉唐精英荟车主社群，吸引热衷于传统文化传承的社会名流和高端车主，通过排他性传递高端感，映射品牌文化的深厚底蕴。

李宁

2018年，李宁凭借设计翻新成为首个走上纽约时装周的中国运动品牌，带来强劲的品牌势能，一跃成为中国运动品牌中的“国潮一哥”。然而，随着竞争对手的竞相追赶，国潮成为行业常态，李宁借力国潮向高端化转型的道路也频频遇阻。2023年度，李宁业绩下滑，市值缩减，股价跌幅超过70%，资本市场对于李宁的信心逐步走失，品牌亟需认真审视其战略规划与发展路径。

李宁品牌高端化失利的原因，我们也能用上文所述的品牌高端化建设体系进行分析：

1. 专业品质被稀释：

作为运动服饰品牌，李宁在高端化进程中，选择将“国潮时尚”作为高端化发力锚点。虽然与其他运动品牌拉开了差距，但也稀释了品类功能价值的本质 (“好品质”)，即凭借精益求精的产品质量和创新，不断深化对运动专业性和竞技精神的追求。据财报显示，李宁2023年上半年研发投入仅占总营收的2.1%，低于几乎所有主要竞争对手。

2. 缺乏价值维度的系统性聚焦：

李宁对“国潮”的塑造仅停留于表面，并没有深入挖掘对于消费者来说，“国潮”所代表的“自我认同”究竟是怎样的情感。

图片来源：李宁

在产品设计中，李宁对传统文化的引用也仅限于浅显的点缀，没有形成独特且有态度的品牌观点，最终无法形成真正的民族自信和认同感。

此外，李宁频繁亮相国际时装周，建立的又是“优越感”的高端定位，与“国潮”之下“自我认同感”的锚点相背离。

图片来源：视觉中国

作者：文韵豪，副合伙人；张易翕，副合伙人
贡献者：方嘉忆，咨询顾问

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结语

品牌寻求高端化的进程中，必须摆脱同质化竞争，谨记从可持续、有意义的附加价值出发，在“好品质”的基础上，充分调动各个生意板块，积极寻求“新创造”、“优越感”和“认同感”等价值维度的突破锚点。

铂慧期待帮助更多品牌找到有意义、可持续的高端化路径：

  • 识别未来3-5年，符合品类特质的高端化品牌建设机会空间
  • 通过品牌诊断、竞品分析，规划清晰且独特的品牌高端化建设路径
  • 与品牌共创高端化举措，从品牌沟通、产品创新、体验、视觉等角度，解码每一个高端化机会空间
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中国品牌出海热潮下的三个反思

从出海到成为全球品牌，品牌营销人不应忽视长期且全局的品牌战略规划和运营。我们为中国出海品牌提出三大建议，指引他们规避误区，走向成功。

伴随海外需求持续增长、国内市场增长放缓，以及国家对“企业走出去”的政策支持，出海成为众多中国企业的增长新动能。

2024年，中国品牌出海展现出三大新趋势

趋势一：行业多元化

过去，中国出海企业多为传统制造业和个体跨境电商卖家。如今，出海企业所涉猎的行业正不断拓宽，如互联网平台、新消费企业、金融科技、教育科技、新能源等。

趋势二：市场多元化

过去，中国企业出海多聚焦科技和消费力较落后的东南亚及亚非拉市场。如昆仑万维旗下 Opera 孵化的尼日利亚金融科技初创公司 OPay 已成为当地最大的移动支付商。如今，消费类出海品牌已将目标市场拓展至其他涉猎较浅的高潜力市场，如中东市场，乃至更成熟的英美日欧等发达国家市场。

趋势三：商业创新化

过去，中国企业多依赖性价比优势进入海外市场。如今，基于国内市场的长久积淀和深入当地的本土洞察，品类、服务体验和商业模式的创新成为开拓海外市场的新利器。从品类创新来看，中国企业正发力AR眼镜、智能家居、电动汽车、无人机等新品类以赢取蓝海市场。从服务体验创新来看，NIO 在欧洲市场提供创新的电池租赁服务、换电服务，有效解决消费者痛点。从商业模式创新来看，SHEIN的“小单快反”、TEMU的 “全托管”都为出海品牌开辟了新的赛道。

热潮下，中国品牌出海必经的三大阶段

我们必须清楚意识到，品牌出海并非一蹴而就，一般分为三个阶段：

阶段一：品牌探海

品牌在部分海外市场开始针对目标消费客群，探索相应的销售与传播的渠道增长是这一阶段的第一要素

阶段二：品牌国际化

伴随渠道和产品的持续渗透，品牌在部分海外市场逐渐形成一定的消费者心智开始构建海外团队，以更好地服务本土市场的持续扩张与运营

阶段三：全球品牌

品牌在多个国际市场形成竞争力，成为真正的“全球品牌”，品牌心智更加成熟各地区有一定规模、成熟的本土化运营团队

中国品牌出海时常陷入的三大误区

品牌建设必须以消费者为核心，出海品牌也是如此。只有深刻洞察消费者的所思所需所为，与他们建立牢不可破的相关性，品牌方可“行稳致远”。

要真正做到“以消费者为核心”，我们建议通过三个维度通盘思考消费者的角色：

我们看到，许多中国企业在品牌出海的不同阶段，都容易走入“不以消费者为核心”的品牌建设误区，最终导致品牌出海增长受阻，甚至夭折。

误区一：在品牌探海阶段，忽视消费者作为“品类购买者”的身份建设品牌

在出海初期，许多品牌寻求“快”与“多”，只聚焦营销触点、销售触点、爆品卖点等制定品牌与商业策略，盲目追求海外社交媒体的投放效果，盲目追求短期转化效率与快速回报，忽视消费者作为品类购买者，对渠道、品牌、产品、体验与服务的底层需求与态度。

Prophet铂慧近期开展的《Z时代全球洞察》研究中发现，海外市场Z世代消费者对品牌在社交平台过度商业化的行为开始感到反感，反之，他们对传统线下渠道中有引领性、有知识文化内涵的品牌体验更有好感。因此，仅聚焦单个触点的投放与转化效率的策略，将势必导致品牌的年轻客群相关性下滑，最终增长受阻。

误区二：在品牌国际化的进程中，忽视消费者作为“品牌拥护者”的身份建设品牌

在迈入国际化的进程中，许多中国出海品牌往往放权本土市场，强调极致的本土化洞察，构建高度本土化的产品、定价、渠道和品牌策略，最终导致不同地区市场的品牌打法截然不同，跨区域品牌心智出现隔阂甚至冲突。

此时，品牌便陷入了忽视消费者作为“品牌拥护者”角色的误区，品牌难以形成一致、清晰、有显著差异化的消费者心智，全球品牌的建设难以推进。

误区三：在成为全球品牌后，忽视消费者作为“地球人”的身份建设品牌

在出海品牌扎根多个海外市场后，许多出海企业容易忽视消费者同时是“选民”、“员工”、“投资者”等不同利益相关方的身份，在ESG、企业社会责任、品牌雇主形象等方面的发力不足，最终导致品牌心智“开倒车“。如TikTok儿童保护听证会与英国员工抗议加班文化与离职潮，SHEIN因环保问题被绿色组织点名等。

面对误区，我们建议出海品牌…

中国企业必须评估品牌所处的出海阶段，在制定品牌战略时思考以下核心工作：

1. 在品牌探海阶段，“增长”是重中之重

增长战略的制定，必须以消费者为核心。铂慧的客户飞轮增长模型战略，帮助品牌在进军海外市场时思考并制定全渠道、全媒介、全面的客户飞轮 (Customer Flywheel) 战略，更高效地实现用户增长、促成交易、创建持久的客户关系，脱离畸形和短视的流量战、价格战。

铂慧曾帮助全球领军的时尚鞋履品牌UGG通过评估全北美、亚太及欧洲市场的消费者旅程，制定各触点的产品、营销及零售体验升级举措，形成完整的增长飞轮战略，从而高效的提升目标消费客群的品牌体验。

2. 在品牌国际化的阶段，制定清晰的全球化品牌战略

在本土洞察的基础上，明确跨地区统一的品牌抓手，并在品牌不断扩张的同时长期追踪与检测。

铂慧曾帮助亚洲领先的汽车品牌梳理全球品牌战略的北极星，与品牌所希望在全球市场树立的品牌属性，并基于全球不同市场的差异制定不同的品牌落地规划。

3. 在全球品牌阶段，梳理并制定ESG/雇主品牌策略

企业内部不能再将ESG、社会企业责任、雇主品牌打造视为商业之外的产物，而是要进行完整且全面的梳理，制定相应的ESG/雇主品牌策略，并与品牌和商业策略协同，在业务全链落地。

铂慧曾帮助全球科技企业华硕定义其ESG价值主张与对不同利益相关方的传播战略和落地举措，并帮助全球跨金融、医疗、消费、科技等行业的客户定义雇主品牌价值主张，并全面落地。

作者：文韵豪，副合伙人
贡献者：张易翕，副合伙人；张承旸，咨询顾问

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相关服务

结语

我们欣喜地看到，许多中国品牌已经凭借独特的供应链和性价比优势，在海外市场取得了显著的成绩。从出海到成为全球品牌，品牌营销人不应只关注“走得快”、“第一步迈得大”，而忽视长期且全局的品牌战略规划和运营。

对品牌来说，消费者不仅是购买者，还是需要赢取信赖和忠诚的伙伴和投资者。只有始终以消费者为核心，通盘思考消费者在不同身份下的利益需求，并在品牌出海的不同阶段避免踏入常见的品牌建设误区，中国品牌才能实现“走得稳”、“走得长远”，成为受人尊敬、引领市场的全球品牌。

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