品牌体验作为关系的本质，由品牌接触点产生。只要一个人在市场上与品牌有互动，品牌接触点就会产生。要提升品牌体验，公司需要找到优先接触点，接着改善尚未进行品牌化的接触点。

进行品牌接触点管理的五个步骤：

1. 识别已有的和应有的品牌接触点

通过传播项目、公关运作、客户接触点（如客服，会计，赞助）或者以客户为中心的项目，企业可以掌控接触点。品牌接触点也可以是外部的，由零售商控制，也可以由像《消费者报告》（Consumer Reports）这样的第三方运营，或者由领先的网站操作。

2. 评估品牌接触点

对所有品牌接触点进行内部评估，确定哪个管理得当，哪个尚有不足。各个接触点分别归哪个公司部门管辖？如何管理？由谁具体负责？根据内部预期、外部预期或者竞争情况，确定每个接触点品牌体验的传达效果。需要调整哪些资源和规划来改善效果？

3. 研究品牌接触点对客户的影响力

对过去、现在和将来的客户进行整体研究，确定哪些品牌接触点在客户决策与体验方面影响最大。他们对接触点的需求和期待有哪些，公司是否已经提供？让客户用他们自己的语言描述接触点和评价品牌体验——不要向他们灌输语言和观念。让他们描述理想中的品牌接触点的体验。接受现状会阻碍客户识别可改善的品牌接触点。

4. 进行品牌接触点优先级排序和平衡

应根据接触点项目在以下三个方面发挥作用的大小来进行优先级排序——接触点体验在品牌提升、品牌价值主张和客户忠诚度方面的重要性；品牌体验不足的程度；对体验进行改进的成本及可行性方面的合理度。

5. 制定一个品牌接触点行动计划

对优先级高的接触点，要明确其目标和负责人，并分清责任。此外，还要制定和实施改善接触点体验所涵盖绩效度量的规划，规划需要跨越多个职能部门，同时与其他接触点体验相契合。

要改善客户的品牌体验，应该努力做到简单可信

客户需要简便的品牌接触点体验，易于使用、导航和理解。他们不喜欢复杂、信息量超载以及感到挫败。简单的力量体现在对客户决策的影响上。《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表的一份研究表明，在信息传递简单、相关方面，得分在前25%的公司，消费者购买的可能性提高86%，推荐给别人的可能性提高115%。

围绕搜索设立的接触点尤其容易带来复杂和不便，也不能进行品牌比较。认识到这个事实的一些汽车品牌，提供了可将他们的品牌与其他可供选择的品牌进行比较的功能。能够降低决策复杂度的事物都会受到欢迎。戴比尔斯（DeBeers）用4个C（切割、颜色、净度和克拉）来组织复杂决策。伊卡璐草本精华（Herbal Essences）根据头发类型和发色护理需求提供购买指导，以简化决策。如果信息的传递能够为品牌建立相关性，就很有价值。例如，ShoeDazzle.com根据消费者的个性化信息（如最喜欢的时尚偶像和鞋跟偏好）来提供购鞋建议。

客户也想掌握关于品牌的可靠信息，并希望就如何对这些信息进行比较获得指导。来自客户的信息通常被认为是最可信的，因为这是基于没有商业偏见的实际体验。例如，迪士尼乐园（Walt Disney World）通过妈妈社区（Moms Panel）来解答关于迪士尼度假的相关问题。杰西潘尼（JC Penney）发布青少年的购物体验（称为“淘货”）视频，让消费者了解买什么、为什么买。特波税务软件（TurboTax）提供10万多个对其产品的原始评论，帮助客户找到与他们的需求最为相关的评论。萨克斯第五大道精品百货店（Saks Fifth Avenue）信赖评论专家，让时尚作家戴娜·里格斯（Dana Riggs）为消费者提供时尚建议。贝蒂妙厨（Betty Crocker ）有一个“问贝蒂”（Ask Betty）论坛，提供行家指导。

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创建能够定义产品子类的“必备之选”、成功管理子类并建立能够阻止竞争对手进入的屏障，是发展企业的必由之路（只有极少数例外）。在为我的两本著作《品牌相关性：将对手排除在竞争之外》和《品牌大师：塑造成功品牌的20条法则》（Aaker on Branding）进行研究和撰写时，我发现大部分爆炸式增长都与新的“必备之选”子类的诞生有关。想要寻求发展的品牌需要学习将关注点从品牌偏好竞争转移到子类竞争。

子类产品竞争

当一个公司创建了“必备之选”，定义或者重新定义了一个子类别，子类竞争就开始了。“必备之选”可以包括：

• 一个特点或优势，比如Fiber One的高纤维含量
• 一套能够整合现有组件的系统，比如微软的Office实现了程序的组合化
• 一种新科技，像Salesforce.com引领的云计算
• 一种为细分市场设计的产品，如专为女性设计的能量棒Luna
• 一个极低的定价，比如捷蓝航空（JetBlue)
• 一种共同的兴趣，如丝芙兰的Beauty Talk
• 一种个性，比如嘉信理财的业务能力或者西南航空的幽默感
• 一种激情，比如全食超市对健康食品的激情
• 一种组织价值观，如巴塔哥尼亚（Patagonia）对环境的关注

采取“必备之选”这一策略发展品牌，存在两个风险: 第一，不要过度夸大推出以“必备之选”为导向产品的项目难度，以免丧失拥有成长型其他子类的机会。第二，由于专业性或个人化的偏好所产生的夸大式渐进式创新，不应该引发对不可行的子类别产品进行投资。

创建子类别的品牌管理者需要进行三项工作：

1. 公司必须管理子类别，以赢得子类别竞争。

子类别所蕴含的能量、吸引力和联想力应该被理解并进行传播。消费者应当充分知晓子

类别的信息，以鼓励他们做出购买子类别的决策，然后才是对品牌的认可，而不是相反的顺序。

2. 公司必须打赢品牌相关性的战役。

当产品子类成为购买决策的中心时，目标就转变为在传播“必备之选”这一概念时，你的品牌是唯一可见和可信的。如果你的品牌不是唯一的，也应该是相关性最强的。

3. 子类产品的创建者或代表品牌需要设置门槛，防止竞品获得关注和信任，在这一新的子类别上建立品牌相关性。

如果竞品能够与新的子类别建立关联，或者具有建立相关性的可能，该子类别的设立就没有价值。门槛不一定是科技壁垒，它可以是抑制竞品的任何要素，如规模、品牌价值、顾客忠诚度等。

品牌偏好竞争

毫无疑问，最常见的策略是采用我所说的“品牌偏好竞争”。该策略的核心是在既定的子类别中，在消费者考虑的所有选项里塑造首选品牌，其目标是通过更快速、更便宜、更优质的渐进式创新来赢得竞争。资源应该更高效地花在传播领域，包括巧妙的广告宣传、更有冲击力的促销活动、可见度更高的赞助和参与度更高的社交媒体项目。赢得竞争的关键在于使自己的品牌成为子类别里的首选品牌，而非唯一的品牌。

问题在于，不论营销预算有多少，或渐进式创新有多巧妙，“我的品牌比你的好”的这种营销方式很少能够改变市场。几乎所有市场中的品牌，其位置都出奇稳定。客户太多，市场势头太强。

品牌偏好竞争也很“无趣”。创造“必备之选”需要存在未被满足的需求，并且有助于创造对有价值的细分市场。这种机会并不常见。然而，机遇一旦出现，品牌管理者需要抓住机会，要意识到比差异化卖点更好的东西出现了，并将其合理利用好。

更多关于子类别竞争资料，参看我之前关于构建子类别的博文：“优衣库为何胜出”（How Uniqlo is Winning）和“乔巴尼如何赢得子类别竞争”（How Chobani Won the Subcategory Competition）。

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确定基本战略决策的一个关键工具是品牌关系谱。品牌关系谱包括以下四个类别：

1. 主品牌加描述语（GE医疗）
2. 主副品牌（卡拉威Big Bertha）
3. 由主品牌背书的新品牌（兰蔻的奇迹系列）
4. 新品牌（雷克萨斯）

品牌关系谱一：主品牌策略

新产品首选的市场进入策略是主品牌加新产品描述语，该策略通常被称为主品牌或品牌化组合策略。描述语品牌具有非常小驱动力或几乎没有驱动作用。驱动作用反映的是品牌对于购买决定或消费者体验的影响程度。

宝马采用主品牌策略，各个车型用BMW 3、 BMW 7、BMW X1、BMW M等表示。FedEx也使用主品牌策略，各个业务用FedEx Express、FedEx Services、FedEx Freight等表示。品牌化组合能够最大限度地利用既有主品牌，把对每个新产品的投资降到最低，同时还可以增强品牌组合的清晰度和协同效应。因此，主品牌策略是默认选项。其他策略的运用需要以建立新品牌为前提，并且需要充分的理由以证明其合理性。

满足以下两个条件的主品牌策略是最理想的：

第一，主品牌能够提升新产品，因为主品牌的品牌资产（包括品牌认知、品质认知、客户群和信誉）与新产品的价值主张或个性一致、相关，并且对其有所帮助。

第二，新产品能够增强主品牌。在“符合品牌”的同时，新产品能够扩大主品牌的知名度，为其注入活力、增加信誉。

如果无法满足上述之一或全部两个条件，则需要考虑主品牌战略之外的选项，在新产品和主品牌之间制造一些距离。采用主副品牌策略能创造最小的距离。添加主品牌背书的新品牌能将距离拉大，然而目前能够创造最大距离的是与主品牌毫无关联的新品牌。

品牌关系谱二：副品牌

第一个选项是副品牌策略。采用该策略的案例有雪佛兰Volt、三星Galaxy和嘉信OneSource Select List。

副品牌能够增加或修改主品牌的联想空间。它可以拥有不同于主品牌的个性或价值主张，但没有背书品牌那么大的广度。副品牌可以延伸主品牌的内涵，使它与新的领域产生关联。

管理副品牌的一个要点是明确其驱动作用。如果驱动作用很大，那么它值得占用一些品牌建设资源。如果驱动作用很小并且主要是描述性作用，那么给予它的品牌建设预算就会减少。我们很容易高估副品牌的重要性。但事实证明，人们真正买的是惠普而不是LazerJet。

品牌关系谱三：背书品牌

第二个选项是背书品牌策略，新产品由现有的主品牌进行背书支持。主品牌为受托品牌提供信誉和保证，使受托的品牌能够实现承诺。

尽管背书品牌（思高洁）不会完全独立于主品牌（3M），但是它有一定的自由能够开发不同于主品牌的产品联想和品牌个性 。主品牌通常只起到轻微的驱动作用，但如果主品牌很强势而新产品又是未知且有风险的，那么主品牌就会起到很大的驱动作用。

有时主品牌也可从该策略中受益。例如，一个具有活力的成功的新产品或者的新业务都有助于增强主品牌的形象。因此，雀巢公司在收购英国领先巧克力品牌Kit-Kat时，采用了强势背书的方式，以提高雀巢在英国的形象。

品牌关系谱四：新品牌

最具独立性的选项是创建一个新品牌，让它不受任何对其可能无益甚至有害的主品牌联想的约束。将一系列新品牌组合起来时，这种策略叫多品牌组合体策略。

宝洁公司采用的正是多品牌组合体策略，该公司共经营80多个主要品牌，各品牌与宝洁之间或各品牌之间几乎没有关联。多品牌组合体策略使公司能够根据功能性利益进行明确的品牌定位，占领细分市场。比如在洗发水领域，宝洁公司就有多个不同的品牌，像海飞丝（去屑）、潘婷（使头发有光泽）、飘柔（第一款有护发作用的洗发水）、伊卡璐（灵感取自自然）以及威娜Allure（专业品质），每个品牌都有其独特的价值主张。

多品牌组合体策略的主要劣势在于，无法利用因同一品牌跨越多个业务领域而产生的规模效益。不能进行自我投资的品牌将面临停滞和倒退的风险。该策略的另外一个劣势在于，由于品牌领域单一，范围狭窄，扩展能力受限，所以失去了品牌的杆杠效应。

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