品牌体验作为关系的本质，由品牌接触点产生。只要一个人在市场上与品牌有互动，品牌接触点就会产生。要提升品牌体验，公司需要找到优先接触点，接着改善尚未进行品牌化的接触点。

进行品牌接触点管理的五个步骤：

1. 识别已有的和应有的品牌接触点

通过传播项目、公关运作、客户接触点（如客服，会计，赞助）或者以客户为中心的项目，企业可以掌控接触点。品牌接触点也可以是外部的，由零售商控制，也可以由像《消费者报告》（Consumer Reports）这样的第三方运营，或者由领先的网站操作。

2. 评估品牌接触点

对所有品牌接触点进行内部评估，确定哪个管理得当，哪个尚有不足。各个接触点分别归哪个公司部门管辖？如何管理？由谁具体负责？根据内部预期、外部预期或者竞争情况，确定每个接触点品牌体验的传达效果。需要调整哪些资源和规划来改善效果？

3. 研究品牌接触点对客户的影响力

对过去、现在和将来的客户进行整体研究，确定哪些品牌接触点在客户决策与体验方面影响最大。他们对接触点的需求和期待有哪些，公司是否已经提供？让客户用他们自己的语言描述接触点和评价品牌体验——不要向他们灌输语言和观念。让他们描述理想中的品牌接触点的体验。接受现状会阻碍客户识别可改善的品牌接触点。

4. 进行品牌接触点优先级排序和平衡

应根据接触点项目在以下三个方面发挥作用的大小来进行优先级排序——接触点体验在品牌提升、品牌价值主张和客户忠诚度方面的重要性；品牌体验不足的程度；对体验进行改进的成本及可行性方面的合理度。

5. 制定一个品牌接触点行动计划

对优先级高的接触点，要明确其目标和负责人，并分清责任。此外，还要制定和实施改善接触点体验所涵盖绩效度量的规划，规划需要跨越多个职能部门，同时与其他接触点体验相契合。

要改善客户的品牌体验，应该努力做到简单可信

客户需要简便的品牌接触点体验，易于使用、导航和理解。他们不喜欢复杂、信息量超载以及感到挫败。简单的力量体现在对客户决策的影响上。《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表的一份研究表明，在信息传递简单、相关方面，得分在前25%的公司，消费者购买的可能性提高86%，推荐给别人的可能性提高115%。

围绕搜索设立的接触点尤其容易带来复杂和不便，也不能进行品牌比较。认识到这个事实的一些汽车品牌，提供了可将他们的品牌与其他可供选择的品牌进行比较的功能。能够降低决策复杂度的事物都会受到欢迎。戴比尔斯（DeBeers）用4个C（切割、颜色、净度和克拉）来组织复杂决策。伊卡璐草本精华（Herbal Essences）根据头发类型和发色护理需求提供购买指导，以简化决策。如果信息的传递能够为品牌建立相关性，就很有价值。例如，ShoeDazzle.com根据消费者的个性化信息（如最喜欢的时尚偶像和鞋跟偏好）来提供购鞋建议。

客户也想掌握关于品牌的可靠信息，并希望就如何对这些信息进行比较获得指导。来自客户的信息通常被认为是最可信的，因为这是基于没有商业偏见的实际体验。例如，迪士尼乐园（Walt Disney World）通过妈妈社区（Moms Panel）来解答关于迪士尼度假的相关问题。杰西潘尼（JC Penney）发布青少年的购物体验（称为“淘货”）视频，让消费者了解买什么、为什么买。特波税务软件（TurboTax）提供10万多个对其产品的原始评论，帮助客户找到与他们的需求最为相关的评论。萨克斯第五大道精品百货店（Saks Fifth Avenue）信赖评论专家，让时尚作家戴娜·里格斯（Dana Riggs）为消费者提供时尚建议。贝蒂妙厨（Betty Crocker ）有一个“问贝蒂”（Ask Betty）论坛，提供行家指导。

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创建能够定义产品子类的“必备之选”、成功管理子类并建立能够阻止竞争对手进入的屏障，是发展企业的必由之路（只有极少数例外）。在为我的两本著作《品牌相关性：将对手排除在竞争之外》和《品牌大师：塑造成功品牌的20条法则》（Aaker on Branding）进行研究和撰写时，我发现大部分爆炸式增长都与新的“必备之选”子类的诞生有关。想要寻求发展的品牌需要学习将关注点从品牌偏好竞争转移到子类竞争。

子类产品竞争

当一个公司创建了“必备之选”，定义或者重新定义了一个子类别，子类竞争就开始了。“必备之选”可以包括：

• 一个特点或优势，比如Fiber One的高纤维含量
• 一套能够整合现有组件的系统，比如微软的Office实现了程序的组合化
• 一种新科技，像Salesforce.com引领的云计算
• 一种为细分市场设计的产品，如专为女性设计的能量棒Luna
• 一个极低的定价，比如捷蓝航空（JetBlue)
• 一种共同的兴趣，如丝芙兰的Beauty Talk
• 一种个性，比如嘉信理财的业务能力或者西南航空的幽默感
• 一种激情，比如全食超市对健康食品的激情
• 一种组织价值观，如巴塔哥尼亚（Patagonia）对环境的关注

采取“必备之选”这一策略发展品牌，存在两个风险: 第一，不要过度夸大推出以“必备之选”为导向产品的项目难度，以免丧失拥有成长型其他子类的机会。第二，由于专业性或个人化的偏好所产生的夸大式渐进式创新，不应该引发对不可行的子类别产品进行投资。

创建子类别的品牌管理者需要进行三项工作：

1. 公司必须管理子类别，以赢得子类别竞争。

子类别所蕴含的能量、吸引力和联想力应该被理解并进行传播。消费者应当充分知晓子

类别的信息，以鼓励他们做出购买子类别的决策，然后才是对品牌的认可，而不是相反的顺序。

2. 公司必须打赢品牌相关性的战役。

当产品子类成为购买决策的中心时，目标就转变为在传播“必备之选”这一概念时，你的品牌是唯一可见和可信的。如果你的品牌不是唯一的，也应该是相关性最强的。

3. 子类产品的创建者或代表品牌需要设置门槛，防止竞品获得关注和信任，在这一新的子类别上建立品牌相关性。

如果竞品能够与新的子类别建立关联，或者具有建立相关性的可能，该子类别的设立就没有价值。门槛不一定是科技壁垒，它可以是抑制竞品的任何要素，如规模、品牌价值、顾客忠诚度等。

品牌偏好竞争

毫无疑问，最常见的策略是采用我所说的“品牌偏好竞争”。该策略的核心是在既定的子类别中，在消费者考虑的所有选项里塑造首选品牌，其目标是通过更快速、更便宜、更优质的渐进式创新来赢得竞争。资源应该更高效地花在传播领域，包括巧妙的广告宣传、更有冲击力的促销活动、可见度更高的赞助和参与度更高的社交媒体项目。赢得竞争的关键在于使自己的品牌成为子类别里的首选品牌，而非唯一的品牌。

问题在于，不论营销预算有多少，或渐进式创新有多巧妙，“我的品牌比你的好”的这种营销方式很少能够改变市场。几乎所有市场中的品牌，其位置都出奇稳定。客户太多，市场势头太强。

品牌偏好竞争也很“无趣”。创造“必备之选”需要存在未被满足的需求，并且有助于创造对有价值的细分市场。这种机会并不常见。然而，机遇一旦出现，品牌管理者需要抓住机会，要意识到比差异化卖点更好的东西出现了，并将其合理利用好。

更多关于子类别竞争资料，参看我之前关于构建子类别的博文：“优衣库为何胜出”（How Uniqlo is Winning）和“乔巴尼如何赢得子类别竞争”（How Chobani Won the Subcategory Competition）。

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确定基本战略决策的一个关键工具是品牌关系谱。品牌关系谱包括以下四个类别：

1. 主品牌加描述语（GE医疗）
2. 主副品牌（卡拉威Big Bertha）
3. 由主品牌背书的新品牌（兰蔻的奇迹系列）
4. 新品牌（雷克萨斯）

品牌关系谱一：主品牌策略

新产品首选的市场进入策略是主品牌加新产品描述语，该策略通常被称为主品牌或品牌化组合策略。描述语品牌具有非常小驱动力或几乎没有驱动作用。驱动作用反映的是品牌对于购买决定或消费者体验的影响程度。

宝马采用主品牌策略，各个车型用BMW 3、 BMW 7、BMW X1、BMW M等表示。FedEx也使用主品牌策略，各个业务用FedEx Express、FedEx Services、FedEx Freight等表示。品牌化组合能够最大限度地利用既有主品牌，把对每个新产品的投资降到最低，同时还可以增强品牌组合的清晰度和协同效应。因此，主品牌策略是默认选项。其他策略的运用需要以建立新品牌为前提，并且需要充分的理由以证明其合理性。

满足以下两个条件的主品牌策略是最理想的：

第一，主品牌能够提升新产品，因为主品牌的品牌资产（包括品牌认知、品质认知、客户群和信誉）与新产品的价值主张或个性一致、相关，并且对其有所帮助。

第二，新产品能够增强主品牌。在“符合品牌”的同时，新产品能够扩大主品牌的知名度，为其注入活力、增加信誉。

如果无法满足上述之一或全部两个条件，则需要考虑主品牌战略之外的选项，在新产品和主品牌之间制造一些距离。采用主副品牌策略能创造最小的距离。添加主品牌背书的新品牌能将距离拉大，然而目前能够创造最大距离的是与主品牌毫无关联的新品牌。

品牌关系谱二：副品牌

第一个选项是副品牌策略。采用该策略的案例有雪佛兰Volt、三星Galaxy和嘉信OneSource Select List。

副品牌能够增加或修改主品牌的联想空间。它可以拥有不同于主品牌的个性或价值主张，但没有背书品牌那么大的广度。副品牌可以延伸主品牌的内涵，使它与新的领域产生关联。

管理副品牌的一个要点是明确其驱动作用。如果驱动作用很大，那么它值得占用一些品牌建设资源。如果驱动作用很小并且主要是描述性作用，那么给予它的品牌建设预算就会减少。我们很容易高估副品牌的重要性。但事实证明，人们真正买的是惠普而不是LazerJet。

品牌关系谱三：背书品牌

第二个选项是背书品牌策略，新产品由现有的主品牌进行背书支持。主品牌为受托品牌提供信誉和保证，使受托的品牌能够实现承诺。

尽管背书品牌（思高洁）不会完全独立于主品牌（3M），但是它有一定的自由能够开发不同于主品牌的产品联想和品牌个性 。主品牌通常只起到轻微的驱动作用，但如果主品牌很强势而新产品又是未知且有风险的，那么主品牌就会起到很大的驱动作用。

有时主品牌也可从该策略中受益。例如，一个具有活力的成功的新产品或者的新业务都有助于增强主品牌的形象。因此，雀巢公司在收购英国领先巧克力品牌Kit-Kat时，采用了强势背书的方式，以提高雀巢在英国的形象。

品牌关系谱四：新品牌

最具独立性的选项是创建一个新品牌，让它不受任何对其可能无益甚至有害的主品牌联想的约束。将一系列新品牌组合起来时，这种策略叫多品牌组合体策略。

宝洁公司采用的正是多品牌组合体策略，该公司共经营80多个主要品牌，各品牌与宝洁之间或各品牌之间几乎没有关联。多品牌组合体策略使公司能够根据功能性利益进行明确的品牌定位，占领细分市场。比如在洗发水领域，宝洁公司就有多个不同的品牌，像海飞丝（去屑）、潘婷（使头发有光泽）、飘柔（第一款有护发作用的洗发水）、伊卡璐（灵感取自自然）以及威娜Allure（专业品质），每个品牌都有其独特的价值主张。

多品牌组合体策略的主要劣势在于，无法利用因同一品牌跨越多个业务领域而产生的规模效益。不能进行自我投资的品牌将面临停滞和倒退的风险。该策略的另外一个劣势在于，由于品牌领域单一，范围狭窄，扩展能力受限，所以失去了品牌的杆杠效应。

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“大数据”能够让品牌快速精准地衡量受众对市场活动的短期反应。然而，仅仅基于这些信息作出营销决策存在着危险性。比如价格促销这种对长期品牌资产不利的行为，就会混淆这种衡量。因此，依据衡量结果建立的项目，最终可能会降格品牌。

此类事情在上世纪80年代数据扫描出现时就发生过，今天也依然在发生。由彼得·霍斯特（Peter Horst）和罗伯特·杜波夫（Robert Duboff ）撰写的《别让大数据葬送你的品牌》（Don’t Let Big Data Bury Your Brand）发表于《哈佛商业评论》的十一月刊中，文中列出了历年来过于依赖大数据的危害，同时也阐述了降低这些风险的措施。

文章指出，时代周刊（Time）、米狮龙啤酒（Michelob）和第一资本（Capital One）这些大公司都没能避免大数据陷阱。他们使用短期数据衡量营销项目的投资回报率，结果使品牌严重受损。作者提出了三个建议来保护你的品牌，以避免大数据陷阱：

建议一：使用长短期并用的方法来衡量品牌价值

开发和使用品牌长期价值衡量方法以取代短期指标，或者长短期衡量方法并用。品牌认知度、对品牌的态度和品牌忠诚度都是很重要的品牌资产。同时，也要采用常识测试：我们希望品牌展现什么？这个项目与之一致吗？（当然，对品牌进行评估首先要求品牌拥有一个清晰、可知并被广泛接受的构想。）

建议二：建立符合品牌建设并快速见效的项目

应当找到既符合品牌建设又能促进快速收效的项目。例如，通用磨坊（General Mills）在其品牌广告后增加了一段促销内容。富达投资（Fidelity）有一条绿色导航线，代表富达有能力帮人们走上正轨，从而将品牌建设和激发行动联系起来。

建议三：品牌团队与营销团队协作创立双赢

营销技术团队和品牌团队往往是完全不同的两种人，必须让他们协同合作打造双赢项目。要策划既有短期冲击力又能增加品牌长期价值的项目，需要结合这两个团队的视角和才能。如何设立一个组织架构让他们成功合作，才是挑战所在。

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在品牌建设领域，现在有一种专注于强调功能性利益的冲动。这可能是传自罗瑟·瑞夫斯的“独特销售主张” —— 它给我们带来了“只溶在口，不溶在手”的糖果功能性利益很吸引人。我们的直觉会假定消费者是理性的，会因为功能性利益而摇摆不定。如果我们关注高科技或身处于B2B领域，情况更是如此。

另外，如果向消费者询问为什么他们买了这个牌子而不买那个牌子，我们会假定他们将给出功能性方面的理由。由此产生的观点会对战略产生过多的影响。但是行为经济学家和市场研究人员有太多证据证明，消费者其实并不理性。这种现象每天都能看到。即便是航空公司购买飞机，就算有大堆的详细建议摆在面前，他们也会受到直觉的影响。

大多数情况下，消费者因缺乏动机、时间、信息或能力而无法做出效率最大化的决定，同时也会将功能性利益与其他的品牌联想点分割开来。

更糟糕的是，基于功能性利益的战略常常无效或效果有限：

• 因为与竞品存在互相矛盾的说法，消费者可能不相信某个品牌具有功能性优势；也可能认为没必要因为这种功能性利益而必须购买某品牌。
• 如果该功能性利益是一种差异化卖点，竞品则会很快进行抄袭。
• 因为不涉及情感依恋，这种利益可能无法为一种强大而持久的关系提供基础。
• 一种强大的功能性关联会限制该品牌。当面临变化的市场或寻求品牌延伸时，尤其如此。

正是因为能够给人们在社交场合带来健康和自信，作为牙膏品牌的佳洁士才得以在诸多领域取得成功。因此，摒弃功能性利益，将自我表达利益、社会效益和情感利益作为价值主张的基础，是很有意义的。

自我表达利益

品牌和产品作为个体自我认知的象征，为个人提供自我表达的载体，以此提供自我表达利益。“当我购买或者使用这个品牌时，我是___。”

一个品牌不必非要达到“哈雷·戴维森”的水准才能传递自我表达利益。一个人在Zara买衣服就很酷，开雷克萨斯就很成功，用苹果手机就很有创意，在Kmart购物就是节俭不铺张，或者拥有REI野营装备就是爱冒险而有活力。

使用嘉信 (Schwab) 理财账户是一个人可以打理投资组合的标志。当品牌提供自我表达利益时，品牌和消费者之间的联系就可能被强化。例如，相比采婷（Jergens）或凡士林深层护理乳液（Vaseline Intensive Care Lotion），兰蔻在品牌联想方面就更能加深人们在精致、异域风情和神秘等方面的自我认知。

社交利益

人们想要拥有朋友、同事、家庭和共同利益团体，这是很强烈的驱动力，能够提供即时和长期的回报。人们不光满足于社会关系，也会受其影响。许多品牌有能力参与甚至驱动社会关系效益。“当我购买或使用这个品牌时，跟我有关系的人群是____。”

社交利益有很多种。凯悦致力于提供社交感和相关体验。丝芙兰创建Beauty Talk社区，为品牌注入社交功能。有些品牌涉及亲合群体：“当我去星巴克，我就是封闭爱好者圈子中的一员，即便我不与他们有任何互动。”还有一些涉及到崇拜群体：“用泰特利斯Pro V1打球时， 我属于一个高尔夫球好手的团体。”

情感利益

情感利益是一种品牌能力，让买家或使用者在购买或使用过程中感受到一些东西。“当我购买或使用这个品牌时，我感到___。”

因此，消费者在沃尔沃汽车里感到安全，在宝马汽车里感到兴奋，喝可口可乐时感到神清气爽，收到贺曼贺卡时感到温暖。依云将品牌与满足的感觉联系在一起，源自它的广告语“新一天，感受健康新机会”。Cars.com让购车体验轻松自在。

情感利益会丰富和深化品牌以及拥有和使用该品牌的体验。如果阳光少女葡萄干不能激发顾客的回忆，它只不过是一件商品。然而，熟悉的红色包装让很多顾客想起了在厨房里帮助妈妈的快乐时光（对那些希望自己曾经有过这种体验的人来说则是理想的童年。）这样就产生了独特的用户体验，因其蕴含着情感，则会造就一个强大的品牌。

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营销领域面临多个挑战，很多企业需要进行能力和管理方面的转型。而这些营销挑战包括以下五个方面:

挑战1：营销需要引入重大创新或变革型创新，从而提供新产品，定义新类别或子类别。

因为市场惯性的普遍存在，由渐进式创新和传统项目所支持的专注于“我的品牌比你的品牌好”的营销战略很少能够产生销售增长。通过大创意创新来达到产品的“提升”或“增强”并被消费者视为“必备之选”才是实现业务增长的必由之路。

挑战2：营销是战略而非战术，需要管理层将其置于重要地位。

营销要有三个关键战略驱动点：能够支撑发展计划并成为战略资源配置基础的客户洞察；价值主张或关键战略；能够反映并支持商业战略的品牌战略。

挑战3：营销要取得对产品、地域和职能筒仓的控制权，以促进合作和交流，而非导致竞争和孤立。

企业不再像以往那么阔绰，可以让促进一致性和协同性的机遇白白流失。尤其重要的是，扮演支持性角色的某些职能部门要跨越职能筒仓，建立统一的营销方案，即使他们不习惯这样做。

挑战4：营销需要为品牌注入能量和参与度。

十多年来，除了有能量的品牌以外，全球的品牌资产都呈现出贬值趋势。能量非常重要。如果一个品牌不能像苹果、德芙、现代等品牌一样提供产品能量，他们就需要创造或者找到能量，并将其赋予给品牌。

挑战5：营销需要在战术上提升水准。

随着媒介形式的碎片化、社交媒体的动态化以及品牌和商品的激增，现在的情况更加混乱复杂。只有优秀的营销策略和卓越的产品才能帮助品牌突出重围。这意味着营销需要采用创造性的工具、愿意创新的人员和更加多元化的营销方式。

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