这是当今CMO在应对诸多市场营销格局变化时都会考虑的问题。如果CMO因变化而变得畏首畏尾，那么市场营销团队在公司中的作用（以及他们的任期）就可能会大幅缩减。然而，如果能够走在变化前面，那么营销团队在公司中所扮演的角色将比以往任何时候都更具战略意义，而CMO在高层管理团队中的角色也将变得更加重要。

CMO的平均任期仍然很短，只有44个月。在很多情况下，这是因为他们需要努力掌控一系列的变化：

• 营销工作所要服务的业务正在发生变化，包括市场进入及商业推广等方面
• 公司所服务的客户的行为正在发生变化
• 营销的工作模式正在发生变化
• 营销在公司中需要扮演的角色正在发生变化
• 营销吸引和保留的人才也在发生变化

因此，CMO们每周伊始都面临着一个关键性问题：我正努力攀登的营销领导力高峰，到底是一个可以稳固占据的制高点，还是一个即将喷发的火山？

答案在很大程度上取决于CMO所引领的转型议程及其成效。同时，它也取决于CMO能否成功地将营销视角的转型议程与公司的整体转型策略有机结合。

建立CMO的转型议程

什么是以CMO的转型议程？简单来说，它是CMO的行动方案，详细规划营销组织推动的转型如何能够更好地服务公司的转型需求。一个好的转型议程包括三个要素：

• 清晰的变革目标
• 明确的行动路线
• 具体的成果表述

一旦制定、完善并经过内部沟通，转型议程就应成为CMO的工作指南，用于激励团队和公司领导层投入相应资源。以下五个步骤可以帮助CMO有效地制定转型议程。

1. 召集智囊团，共同完成议程制定

营销转型领导团队的规模应该足够大，能够使团队成员从多个角度审视企业及其营销职能；但又要足够小，能够保证内部讨论的私密性，并最大限度地减少彼此间的理念冲突，以便团队成员能够自由思考，各抒己见。不超过5人的团队是最为理想的。

如果有资源，可邀请一位密切关注各行业营销转型趋势的外部顾问作为强力外援，以激发团队的创造性思维。优秀的顾问还会提供大有裨益的反馈建议，帮助将团队的投入和产出进行整合，形成有效的沟通文件。

2. 使团队成员共同投入，让每个人都能有效地进行头脑风暴。

转型议程需要针对迫使市场营销进行转型的关键因素提供应对方案。因此，CMO及其团队必须明确这些因素，制定以明确结果为导向的愿景。

首先，需要研究企业当前的业务战略和商业计划，并将其与3-5年前的思考进行比较。营销团队和市场渠道的角色是如何变化的？目前核心管理团队是否在讨论更多即将发生的变化？如果是，那这些变化对企业意味着什么？将这一思维过程在每个业务单元、每个地区、每个客户类型逐一重复，同时需始终注意发现营销团队需要如何变化的主要趋势（而不是偶发情况）。

在此过程中，需回答的关键问题包括：

• 客户的行为、关注点和细分市场是如何变化的？
• 商业模式和产品价值主张是如何变化的？
• 进入市场的方法和建立购买后关系的机会是如何变化的？

不断将这些问题带回到对营销的影响上：

• 企业需要哪些面向市场的新能力？
• 这些新能力中，哪些能力（包括人才）是营销团队可以提供的？
• 营销团队需要如何重新定义及重塑现有能力？

除了从公司的业务需求中获取灵感外，还要探索营销领域发生的变化，不仅是您所在的行业，还有其他有影响力的行业。这种探索将有助于发现营销机会，以企业战略决策者和其他高管尚不知晓的方式增加价值。

当您评估外部营销趋势时，不妨问问自己以下问题：

• 哪些趋势明显适用于我们的情况？为什么？
• 哪些因素是其他趋势的基础？这些因素能适用于我们的情况吗？
• 某些趋势是否与我们的企业战略选择相关？取决于哪些因素？
• 公司的领导团队能否轻松理解和接受关键趋势？如果不能，需要多少沟通工作？

3. 通过多个会议进行头脑风暴，集思广益，提出3到5个转型目标，每个目标需含有若干行动，以及统一的愿景。

我们发现，头脑风暴的过程最好先从目标开始，然后是行动，最后是愿景。这是因为大多数团队在过程开始时并没有明确的愿景。将愿景作为表达目标共同点的“黄金线索”，而不是仅作为指引方向的“灯塔”，愿景会更有力量。

CMO转型/变革议程是什么样的？我们综合了多名经历过此过程的CMO的经验，在此提供一个假设范例：

需注意，愿景的描述涉及“为什么”，目标的描述涉及“是什么”，行动的描述涉及“怎么做”。正是在行动层面上，管理团队才能确定投资顺序，集中管理重点，并利用组织的力量使目标和愿景随着时间的推移得以实现。

4. 与高级管理层、董事会和营销领导层沟通转型议程。

当转型议程有了一个成熟的草案后，不妨将其在私下分享给CEO和其他关键管理人员。在将他们的反馈意见纳入转型议程中后，再与高级管理团队一起讨论。

如果可能，应当向董事会提交一个精华版的转型议程，以赢得更多的支持。如果CEO安排这样的汇报，那是一个好迹象，说明CEO已经将这一营销议程视为企业转型的核心组成部分。

在得到公司领导层的认同后，下一步是与营销管理人员团队分享该方案。由于转型议程往往会涉及到自上而下的变动（比如资源变化、能力改变、架构重组等），可能令人感到不安，因此，CMO此时必须不断激励和鼓励高级营销人才。有了出色领导力的加持，转型议程可以动员和团结这些人才。

5. 为成功落地奠定基础。

变革议程的落地执行需要几年的时间（而不是几个月）。如果CMO在实施变革之前为之打下坚实的基础，那么团队就会发展得更快。根据不同情况，这可能包括以下步骤：

• 重组团队，使新的能力得以涌现
• 调整资源配置，将其从传统能力团队向以未来为重心的团队转移
• 为新的能力提倡全新文化价值
• 要求额外投资，实现所需的过渡
• 维系同级间的关系，扩大营销团队在公司中的作用——

通常是在涉及数据、数字业务变现及数字客户体验等的空白领域。

• 建立敏捷的变革流程和试点项目，以实现快速变革
• 设计企业层面的项目来改变公司，而不仅仅是营销部门
• 找到衡量和监测影响力的方法，密切关注ROI（投资回报率）

CMO转型议程的通用目标

根据我们的经验，CMO转型议程往往都有一些相同的关键要素。最常用的目标包括：

卓越的数字化营销：

数字化营销是市场传播行业最具的颠覆性和创新力的领域。毫无疑问，优秀的数字化营销是最受关注的转型目标。具体指标可能包括扩大数字化营销所赋能的业务用例数量（例如通过增加交叉销售和升级销售来获取新客户）、提高特定能力（例如实时个性化）或通过新的互动渠道（例如对话式商务平台）进行营销。确定这三个方面的关键举措是推动数字化营销转型的第一步。

提升数据能力：

随着多种数字化触点的不断涌现，客户生成的数据越来越多。有关地理位置、客群细分、数字化旅程阶段、浏览行为、偏好指标、物理因素、分销渠道和购买诱因的数据都是企业在制定最佳行动方案时需要利用的关键指标。然而，大多数公司仍无法有效地捕捉、存储这些数据，或根据数据采取行动。CMO如果无法做到，诸如首席数字官或首席客户官这样的新高管角色就会出现并削弱营销团队的作用。

新的盈利模式：

数字化使市场营销能够建立或加强与客户之间一对一的关系，这在过去是销售团队或渠道合作伙伴的专属领域。新的数字化关系使营销能够扩大职能范围，通过新的盈利方式推动增长。这种利用营销能力促进新增长的方式可以有以下几种形式：

• 直接对分散的长尾终端用户进行销售（电子商务、AI咨询等）
• 直接管理小型渠道合作伙伴（而不是多层分销模式）
• 帮助客户经理、销售代表和客户服务代表策划下一步的最佳行动

CMO转型议程的不同目标

尽管我们看到了上述所说的许多共通之处，但每个企业和市场部门都各不相同，他们的CMO的转型议程也都是独一无二的。可以采用的潜在目标数不胜数——以下我们列出了20种，希望对你有所启发。

1. 品类重塑：重新定义公司的价值背景、主张和优势
2. 发布创新：从发布单一产品到整体产品线更新
3. 扩大影响：建立系统性的“影响力扩散”机制
4. 定价优化：动态定价系统，及新的价值捕捉方法
5. 解决方案创新：以客户为中心进行设计，深化建立合作伙伴生态
6. AI整合：通过AI和机器学习，提升营销能力和用户体验
7. 智慧品牌建设：针对智慧营销更新品牌组合和架构
8. 重新细分：结合线上和线下地最佳洞察
9. 内容重构：为个性化传播和数字化触点重新设计内容
10. AR/VR应用：通过沉浸式体验吸引客户
11. 数字化客户体验：优化客户体验监测和分析
12. 客户再连接：建立线下渠道销售后的数字化客户关系
13. 社交和实验性聆听：通过数字化反馈收集客户洞察
14. 基于客户的营销（ABM）：与销售密切协作，发展核心客户
15. 电子商务：开发为客户提供便利并降低成本的新渠道
16. 渠道伙伴数据共享：合作实现共赢的业务增长
17. 使用场景营销：在云上应用和数字服务中传递信息
18. 全球和本地职能优化：集中和分散式任务管理，提高灵活性、降低成本
19. 跨越孤岛：以敏捷的预算管理方式支持所有预算持有者的整合营销举措
20. 影响力分析：以新的和更好的方式计算营销支出的回报

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Prophet铂慧旗下的研究团队Altimeter每年都会预测将对商业环境造成最大影响的数字化趋势。今年，四位分析师分享了他们的洞察观点。

数字化转型成为转型职能和部门

2020年的经历证明，为了适应日新月异的商业环境，转型管理将变成一项长期存在的工作。其责任已经从构建数字化能力转变为监督与长期战略息息相关的业务转型。

企业必须将临时的“转型管理办公室”改变为企业组织架构中的固定部门，并明确这一职能所需的技能及职业发展路径。先前用于外聘顾问的预算将转用于组建企业内部相关职能，各大商校也将提供专业的转型管理课程和学位，与市场营销、战略和金融等学位相类似。

办公空间变成聚集空间

当领导考虑如何分配管理在办公室内的办公时间（三天在家工作，两天在办公室工作）时，他们最主要的问题是：如果能在家做好工作，那为什么还要去办公室？尝试了在家办公的优点（无需通勤，可以穿着居家服工作等）后，很多在办公室办公的人都会选择在家办公。

办公室空间的用途将由工作转变为聚集，为员工带来 “相聚在一起”的体验，以此加深团队合作以及企业文化。这一体验必须是有意义的，让员工愿意克服通勤、着装和办公室政治等阻碍。因此，我们需要针对团队的协作和聚集改造办公空间，同时减少个人办公空间。

360度客户组织结构逐渐成形，但道路却不尽相同

为了创造无缝客户体验，企业必须建立相应的组织和数字化平台。然而，企业并不会彻底打破市场、销售和服务部门之间的孤岛，而是在它们之间开通窗口。B2B公司将更专注于整合市场营销和销售运营，减少数据间的距离，让客户转化过程中这两个职能之间的信息传递更加流畅。反之，B2C公司将专注于整合市场营销和售后服务部门之间的协作，从而让问题处理流程更为完善。已经开始整合整个客户旅程的B2B2C公司将为此制定市场准则。

组织模型将开始变革

随着世界各地逐渐走出新冠疫情，企业领导开始评估2020年的经验教训。远程的工作方式还会持续，但人们会更多采用现场和远程办公两者并行的模式，而不是非此即彼。复杂的供应链和智能自动化系统将迫使一些企业垂直进行整合和本土化，而另一些则会构建生态系统，从而加强价值和防备措施，以减缓未来颠覆所带来的冲击。企业领导者开始对业务的各个方面做出情景设定和突发计划。风险和机遇不仅会来自财务模型，还可能来自外部因素，例如自然气候、社会活动、公共健康等等，企业必须对此做出定期评估。

所有这些都促使企业必须利用规模化的洞察工具来做出更多决策，同时需要借助真实的单一数据源，为战略决策提供恒定、快速和令人放心的依据。因此，我们终将看到企业真正开始尝试更具韧性且层级更少的组织模型。

团队协作分析将成为远程工作的主要助力

随着新冠疫情将很多重要职能转移至云端，并加速了数字化转型，我们很快就发现，孤岛式地衡量公司业绩和员工效率并不适合数字化运营。对电子邮件和协作工具的分析能让我们获得一定信息，但是领导者很快就意识到，他们对于情况的解读很大程度上依赖于实体工作场所中获得的非语言的环境性线索。这在2020年带来了更多的会议、一对一谈话、线上茶歇会……不一而足，并不是长久之计。

所以，真正的机会在于对工作场所进行分析，最终的目标式搭建数字化平台，用于综合分析数字化工作场所的各种信号，无论是部门级的分散活动和员工/客户情绪，还是总体业务绩效，都涵盖在内。

智能技术将成为具有竞争力的差异化手段

这并不意味着所有竞争力都依赖于使用AI。随着智能技术正逐渐普及，推动企业增长的关键在于如何应用智能技术。对数据的不善管理就等同于将关键系统建造在数据垃圾场上。过度自动化、过度勉强使用、过度依赖机器而不是人类理解，都将对公司内部现有的薄弱环节雪上加霜。而问责机制和可靠技术流程的缺失将损害人们对数据、数字化产品和服务的信赖，最终导致对品牌的信任度下跌。

随着数字化和智能自动化技术越来越普及，我们不仅必须将“人”置于关键环节，还需从企业战略出发，将优秀人才和技术合理分配，让他们发挥最大价值，才能在使用这类技术时保持效率和创意。

面向客户的团队深度整合

企业正在进一步整合面向客户的部门的工作流程，例如市场、销售和客服团队。我们近期的研究报告表明，大多数营销团队都大大加强了与销售团队的合作，其中包括了共享甚至共同制定数字化营销活动计划和策略。此外，市场营销、销售和服务职能将越来越多地共享的客户体验和营收目标。这种整合不仅需要更好的协同能力，还需要投资建设共享数字化平台，更高效地应用创新举措，并在部门间持续传输数据。

从第三方数据到第一方和第二方数据

虽然企业可能无法完全弃用第三方数据，但我们预测这一情况会有很大的转变。多年来，市场营销者大多使用第三方数据（即从服务提供商或市场获取数据）来识别并定位新的客户，或强化现有客户档案/细分市场的数据。但是，这类数据一直高度依赖于日渐远离主流的cookie跟踪技术。因此，企业正在做好准备，试图摆脱对第三方数据的依赖，转而从自有资源的数据中挖掘更多洞察。除此以外，企业还可以通过提供产品或服务，与第二方或非竞争公司交换数据。我们认为这些合作方式更加安全和互利，应该成为未雨绸缪的营销者们关注的重点。

在营销中更多使用AI技术

2020年可能是数字化营销中使用AI技术的分水岭。我们近期发布的《数字化营销现状》报告显示，近五分之一的企业愿意使用AI技术生成和分析客户细分市场，预测和设计客户互动方式，并对内容元素进行个性化处理，从而提升品牌性和客户参与度。此外，AI还应用于数字化内容的自动识别、标记和整理，来帮助营销者满足当下超个性化数字化营销活动所需的大量内容。如果您还没有使用AI技术，2021年将是一个不错的开始。您可以在现有软件中探索AI功能，也可以开始列举出在您的营销组织中利用AI创造价值的可行案例。

销售的数字化转型将改变销售与营销的关系

这些年来，市场营销一直是推动数据分析和数字化赋能的主力军，它们以此提升营销工作的有效性和影响力。多年来，营销和销售团队之间对技术和数据的理解并不对等。随着销售职能积极拥抱数字化转型，他们也将拥有比拟营销职能的数据、工具和技术。过去，销售团队只能选择相信营销团队的数据，但如今，他们的新技能将使双方在数据方面变得平等。这将迫使营销团队更好地证明自己的分析工作，而销售团队的数字化赋能也将让他们更能大展拳脚。例如，销售团队将越来越多地使用销售力自动化（SFA）工具来转化自己的销售线索，这会降低营销活动所生成的线索的价值。

疫情将对销售团队造成持久影响

我们的研究发现，疫情期间数字化销售的成熟度存在明显的不足。75%的企业表示，其在新冠疫情期间的数字化销售成熟度至少存在一些不足，而还有33%的企业发现巨大不足。我们发现，销售表现最佳的企业的数字化能力远超于同类企业，这恰恰证明了数字化能力和数字化赋能可以转化成为积极的销售成果（如超标达成销售定额和客户满意度）。

这次疫情的爆发致使企业（尤其是受线上销售冲击最大的实体销售商）启动了多个数字化试点项目。购买者也学会了在线上的工作方法。这些中的许多工作模式都将在后疫情时代持续，买家和卖家都在不断学习数字化的最大价值所在。

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在新冠疫情的影响下，企业数字化转型的加速势在必行。Prophet铂慧旗下调研机构Altimeter近期发布的最新全球研究报告对600多位高管进行了调查（其中100位来自东南亚地区的新加坡、印度尼西亚和越南），了解他们如何推进数字化转型，以及新冠疫情对他们的影响。

报告显示，与其他地区相比，东南亚企业对于数字化转型的投入和态度有着许多独到之处。总体来说，他们以较为乐观和自信的脚步迈向数字化转型。

东南亚企业在数字化转型方面的优势主要从三个方面突出表现：

1. 乐观：不畏疫情，加速数字化转型

疫情期间，全球其他地区的大多企业都变得更加谨慎，而东南亚地区对未来却持乐观态度。事实上，许多东南亚企业正在加速推进数字化转型举措，并将企业增长视为重心。

图1：数字化转型计划因疫情的变化
“由于新冠病毒疫情的扩散，贵组织的数字化转型计划发生了什么变化？”

正如其他国家一样，东南亚企业已经认识到或预见了新冠疫情会对收益带来影响。但这一影响相对较小。由于政府在疫情初期就颁布了多种高效防疫措施，越南经济受新冠疫情的影响最低：27%的越南受访者表示新冠疫情对其营收没有影响，或者预计未来也不会有任何影响，其次是印度尼西亚（15%）和新加坡（13%）。

图2：新冠疫情对财务的影响
“新冠病毒疫情对贵组织的财务业绩有何影响？”

早在疫情之前，越南就颁布了《工业4.0国家公共服务门户和决议》，并开始致力于实现数字化转型。得益于政府的有力政策，线下经济因疫情滞缓之时，全国企业的数字化转型得到了加速发展。2020年6月，越南颁布了《国家数字化转型路线图》，进一步明确实施数字化转型的三大支柱领域，即电子政务、电子经济和电子社会。新加坡政府也推出了类似的补助金政策，帮助企业开展或加速数字化转型计划。

2. 责任：高管背书，主导变革

东南亚地区的企业高管对数字化转型的支持力度更大。这里，数字化转型主要由首席执行官负责（东南亚30%；其他地区25%），而且首席数字官（东南亚27%；其他地区13%）和董事会（东南亚14%；其他地区6%）的占比是其他地区的两倍。

图3：数字化转型的高管发起人
“哪些高管正式负责或发起数字化转型计划？”

他们不仅在精神上支持数字化转型，更深刻了解数字化转型的重要性，并为其提供频繁而实质性的支持，使转型举措得以贯彻和实施。东南亚地区72%的高管将数字化转型视为三大主要事项之一。34%的高管认为数字化转型与更高级别的商业战略和密切相关，是重中之重（其他地区只有23%）。

图4：领导层如何推动数字化转型
“以下哪一项陈述最符合贵组织中高层领导的性质？”

在强大的领导力下，东南亚企业以更加积极乐观的心态拥抱数字化转型。在被问及对数字化转型的态度时，他们在多个方面都表现出更加乐观的心态，诸如企业文化更强大，员工敬业度更高，前景更广阔等等。企业管理层对数字化转型的增长前景也更具信心，高达90%，而在其他地区这一指数只有76%。

图5：对于数字化转型的态度
“对于以下陈述，按照1（强烈反对）到5（强烈同意）的评分标准，请说明您对每项陈述的同意程度。”

3. 雄心：通过科技投资推动高速增长

东南亚地区涵盖了全球发展最快的几个市场，数字化转型力求以敏捷灵活的经营手段、创新理念和科学技术实现更高效的市场扩张和客户增长。

东南亚市场在语言、文化和行为等方面极为多样化。数字化转型的目的是确保技术和数据更好地支持运营（东南亚48%；其他地区32%），并以更敏捷灵活的工作方式把握机遇（东南亚36%；其他地区30%）。东南亚企业以更积极的心态展望未来市场，他们不太在意“防守型”的转型举措，例如创造能够应对冲击的文化（东南亚8%；其他地区15%）。

图6：数字化转型的首要驱动因素
“贵组织开展数字化转型的关键驱动因素是什么？您最多可以选择三项。”

由于移动设备的深入渗透和更具性价比的网络服务，截至2019年，东南亚地区的互联网用户已超过3亿。为了满足这些人群不断增长的需求，东南亚地区的科技投资更关注互联、社交和消费平台。

在阿里巴巴、腾讯、滴滴和亚马逊等中美科技巨头的支持下，电子商务和打车服务是东南亚地区最具前景的行业，与此相关的技术所受的关注度也更高。东南亚40%的受访者认为物联网是他们首选的投资领域（其他地区29%），26%的受访者选择电商平台（其他地区19%），21%选择了增强现实/虚拟现实（其他地区14%）。

图7：科技投资要项
“2020年，贵组织在技术投资方面的首要事项是什么？您最多可以选择五项。”

在使用人工智能方面，全球其他地区的企业尚处在测试或初级阶段，而在东南亚地区，人工智能的使用已逐渐日常化。这里的多数企业会在推广新的产品、商业模式和客户体验时广泛应用人工智能，且比例远高于世界其他地区（东南亚29%；其他地区19%）。

图8：企业内人工智能的使用程度
“贵组织使用人工智能（包括机器学习、计算机视觉、自然语言处理、机器人技术或深度学习）的程度如何？”

金融科技和数字银行领域对人工智能技术的使用最为广泛，他们利用人工智能实现移动支付和快速贷款服务，而这些领域的蓬勃发展也是推动数字化转型的主要因素之一。

按国家分析，新加坡的人工智能发展和使用大幅领先于其他国家和地区，这要归功于新加坡政府对相关软件和实体基建的大力投资，例如智能机器人联合创新、增强数据存储能力、开放数据和开放政府平台，以及高速网络和先进的IT安全技术等。菲律宾、马来西亚、越南和印度尼西亚等其他国家则相对落后，但正逐渐赶上。

然而，东南亚地区仍需在发展现代科技基础设施方面加倍努力，例如云技术和网络安全技术（见图7）。

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在2020年年末，全球企业都深知数字化转型对于推动其业务向前发展至关重要。随着新冠疫情和其他地缘政治因素带来的挑战，新的机遇和行业格局已经出现。如今，对于中国公司而言，抓住这些机遇并加快自身的数字化转型议程至关重要。

在我们的新报告《2020年数字化转型现状》中，Prophet铂慧旗下的市场研究机构Altimeter对600多名高管进行了咨询，其中包括100名中国高管，了解他们如何进行数字化转型。我们的研究结果指出了中国公司进行数字化转型的显著特征，以及使他们实现非凡增长的关键机遇。

数字化转型现状：了解驱动因素

数字化转型是全公司核心议程，需要高管层传达明确愿景和承诺。

在中国，数字化转型计划大多由首席执行官、首席营销官和首席信息官/首席技术官发起。中国83%的公司都由这些领导角色共同发起数字化转型。这与其他地区有所不同，他们的数字化转型议程通常由更多的领导人员共同负责，包括首席数字官或首席创新官以及董事会。

图1：数字化转型的高管发起人

“哪些高管正式负责或发起数字化转型计划？”

最值得注意的是，在中国，最终负责数字化转型的首席执行官和首席营销官明显更多，分别为37%和13%，而在全球其他地区，这一比例分别为24%和2%。这些负责人通常是最接近消费者的C级高管。

然而他们也有不足之处。尽管首席执行官们领导变革并意识到数字化转型的战略重要性，但他们往往未能传达出转型计划是重中之重的信号。此外，他们也没有提供足够的可见跟进和战略指导。

图2：领导层如何推动数字化转型

“以下哪一项陈述最符合贵组织中高层领导的性质？”

由于他们没有清晰表达愿景，也没有积极推动转型，因此模棱两可的信号会导致员工及客户的困惑。在中国，只有46%的受访者表示，他们的高级管理层已将数字化转型列入三大要务，而在全球其他地区，这一比例为61%。此外，22%的受访者表示，他们的高级管理层并未将数字化转型视为优先事项。

数字化转型的首要驱动因素：建立更具韧性和高效能的文化和运营模式。

2020年发生的诸多事件改变了人们看待数字化转型的态度。他们不再专注于寻找新市场和新客户等外部驱动因素，而是更多地受内部需求所驱动，专注于自身运营。

图3：数字化转型的首要驱动因素

“贵组织开展数字化转型的关键驱动因素是什么？您最多可以选择三项。”

中国公司表示，通过更好的内部合作和创新机制来发展更好的企业文化是目前数字化转型的主要驱动因素。30%的中国高管将其列为首要驱动因素，而在全球其他地区，这一比例仅为22%。紧随其后的是提高生产力（29%）和以更机动、灵活的方式工作（28%）。

同时，中国企业也更加专注于增强适应力以应对变革和全球颠覆。约21%的中国高管表示，他们希望提高遵守新监管标准的能力，而在全球其他地区，这一比例为14%。此外，20%的中国企业希望增强应对冲击的恢复能力，相比全球其他地区的16%。值得注意的是，更多中国高管认为，他们应该积极创造一种能够应对冲击的文化，占20%，而这在全球其他地区仅占12%。

加速数字化转型：关键发展机遇

在我们的研究中，我们发现了中国企业在推行数字化转型时的一些鲜明特征。我们明确了他们应该重点关注的三个机会领域，使他们能够更快实现转型目标：

多元技术，引领未来

图5：科技投资要项

“2020年，贵组织在技术投资方面的首要事项是什么？您最多可以选择五项。”

全球各地的公司都在对五项科技进行大力投资，包括网络安全、云服务/科技、机器学习和人工智能（AI）、5G和物联网（IoT）。尽管中国公司也在投资这些技术，但他们的投资选择也更加多元化，分散风险与机遇。

坚持对新兴技术进行投资并聘用擅长利用新兴技术的人才，将帮助企业建立竞争优势并增强机动性，使其能够迅速驶向新的发展方向。

强化整合，更佳合作

在推动员工合作的能力方面，中国公司也落后于其他地区。

图6：员工合作与互动

“以下哪项陈述最符合贵组织如何转变员工协作和互动的方式？”

在中国，仅有24%的受访者表示，他们整个组织中的员工都互联互通，而在全球其他地区，这一比例为32%。此外，38%的中国公司表示，尽管员工经常使用员工平台进行交流，但在项目团队之外的数字互动依然有限，而在全球其他地区，这一比例为27%。

图7：跨职能部门成功指标

“贵组织目前如何衡量营销、销售和服务团队成功与否？”

此外，不到一半（44%）的中国高管表示，他们的公司已统一了营销、销售和服务团队的客户和营收关键绩效指标。然而，在全球其他地区，有67%的受访者表示他们已做到了这一点。正如我们报告所强调的，统一指标是数字化成熟度的核心要素。

我们的经验证实了这一点。尽管中国公司在建立和部署高效项目团队方面似乎特别熟练，但他们仍需在各个职能部门之间进行更广泛的协作，以实现最佳效果。

深耕数据，智慧发展

在将数据应用作为核心战略模块方面，中国公司仍落后于其他地区。

图7：数据应用

“贵组织在多大程度上拥有清洁且可访问的数据、清晰的流程以及对数据科学的组织支持和训练？”

仅有38%的受访者表示，他们的公司已成功将数据分析作为一项核心能力，而在全球其他地区，这一比例已过半（51%）。这意味着62%的中国企业仍有机会扩展和构建其数据能力。

更加成熟的数据策略还应包括重新考量评估目标进度的绩效指标。全球其他地区在通用基准、客户指标以及串联关键绩效指标方面表现出更高的整合度和一致性，中国公司在这些方面则相对落后（见图6）。

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