组织应对变革时应该建立怎样的关键能力？过去的一年让我们对此有了更明确的认知。

在新冠疫情危机中，众多组织被迫调整业务模式，拥抱新的工作方式，并逐渐具备更成熟的数字文化思维。随着我们逐渐走出疫情，组织应当专注于开发具有韧性的转型管理方法，从而持续坚定地推进转型。

这意味着，公司需要优化他们的变革管理方法，以确保具备足够的敏捷性，在颠覆的时代中更积极地重新构想自身的组织和能力。

传统变革管理模型的不足之处

变革管理已经存在25年，组织已经认识到，变革不仅仅是需要克服的单一事件。显而易见，面对着技术进步的不断冲击和加速，组织需要拥有全新的视角，才能在高速变革的环境下蓬勃发展。

即使在今天，Kotter和ADKAR等组织变革模型大多都是以某种回归停滞状态为前提的，需要不停推进无数个变革项目。我们认为，应该有更好的方式。

用于转型变革管理和组织适应性的现代模型

该怎么做呢？我们应如何建立所需的组织韧性，使我们不仅能“管理变革”，还能以积极的思维和态度共同“拥抱变革”？我们需要做好准备的不仅是技术上的转变，因为我们深知，诸如远程工作、气候变化、环境可持续性、利益相关者资本和社会正义运动等多方面的因素都将在未来多年中持续影响着我们。作为现代企业，我们应该如何驾驭这些不可预测的力量？

在Prophet铂慧，我们将企业视为个体的缩影。我们相信，采取以人为本的转型方法至关重要，因为无论组织变得多么数字化，组织最终仍然是由人的力量凝聚而成的。

当我们反思传统变革管理模型和方法的不足时，我们发现了一个的全新职能领域：转型变革管理。转型变革管理能够完善变革管理的不足之处。这一方法明确了一个关键原则，即需要实现的里程碑并不唯一，而有很多。因此，转型变革的过程必定是一个持续的旅程，需要设定一个更高的战略目的地。正因如此，应对变革的能力已经成为组织增长的核心文化要素。

过去五年间，我们的转型实践已经开始具化为具体的行为、方法、工具、技能和模型。我们以此获得洞察，将对组织的拟人化管理思维进行延伸，从而提供了拥抱持续变革的解决方案。Prophet铂慧的“变革适应性模型”阐述了五个相联且递进的能力阶段，以帮助个人、团队、领导者和组织在持续转型中取得成功。

在第1阶段，我们以固定思维看待世界，将变化视为需要克服的障碍。

在第2阶段，我们以更积极的方式看待问题，变化是需要实现并值得庆祝的里程碑。然而，我们仍然倾向于之后返回稳定的状态。

只有在第3阶段，我们才开始进入转型变革，而传统工具必然开始失去价值。变革是一段旅程，通常跨越数年，需要实现众多跨职能、跨组织和企业范围的里程碑，并需要进行多次价值评估。在第3阶段，我们的个人和集体思维必须真正转变为增长型的思维。变革令人振奋，因为它能将转型向更好的方向引导，如更出色的商业模型、运营模型以及企业文化。

铂慧所遇到的最重要的合作客户，往往正处在第3阶段。客户组织认识到自身的DNA需要变革，因此，组织的所有构成部分，包括身体、心智和灵魂，也必须随之演进。我们期望引导这些客户成长，到达第4阶段。因此，我们对项目进行精心设计和管理，使其实现加速的变革节奏，使尽可能多的同事进入流动的状态。这意味适当调整多方因素，确保每个人都能竭尽所能地工作，但同时又不至于筋疲力尽。

最终，我们相信那些学会在变化中蓬勃发展，并拥抱增长型思维的组织，终将以各自的方式达到第5阶段。这一“试验”阶段将转型视为乐趣，组织有机会探索让个人和集体都出类拔萃的更多方法。

通过“变革适应性模型”，我们能够更快地明确潜在客户的需求。下图中，我们整理了一系列探索性问题，旨在快速揭示组织现在所处的位置，并建议哪些工作能够帮助客户为未来的转型建立变革能力和韧性。

当您审视您的组织现状时，请考虑以上每一行中的描述。哪项最能准确地描述您作为领导者的状态？哪项描述最能体现您团队目前的状况？您组织的整体情况如何？

您也许想要了解…

众所周知，组织变革是推动企业成功转型的重要环节，但为什么它仍是许多企业的短板呢？

数字化转型

很多组织机构竭尽全力去应对当下市场的各种挑战，利益相关者和客户需求的巨大变化以及新入市场的竞争者都为企业带来颠覆性的挑战。企业应该自省：

•  “我们的企业如果是在过去10到20年内创立的，它会是怎么样的？”
•  “这样的一家公司会通过哪些不同的方式创造价值？”
•  “这家公司所服务的客户是谁？以何种方式提供服务？”
•  “在清楚这个愿景后，如何倒推规划发展蓝图，才能有效利用现有资产，让这个数字化转型的企业变为现实？”

Prophet铂慧以人为本的转型方法论

我们从人本思维出发，将组织视为一个类似于人的有机体，拥有DNA、身体、心智和灵魂。企业文化应该被视为一个完整的生态系统。要想成功进行转型，企业领导者就必须考虑到这个生态系统的方方面面。

DNA

DNA包含了指导性的重要元素，不易发生改变。它明确了组织的发展目标和方向，例如宗旨、价值观、品牌定位、战略方向和价值主张。

灵魂

灵魂能激励员工对组织的DNA产生信念。它塑造了思维理念，同时影响了员工的日常行为和工作方式。它是组织的故事和符号，表明了组织的价值观和行为准则。

心智

人才的技术和能力构成了企业的心智。组织必须悉心关注和培养，从而更好地实现目标。

身体

身体决定了如何管理组织的整体工作，包括经营模式和组织设计，以及能够增强凝聚力的管控、流程、机制和工具。

Prophet铂慧于2020年发布的研究报告 “Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation”（《催化剂发挥积极作用：应用推动转型的文化杠杆》）中，我们进一步明确了帮助企业攻克障碍，推动大规模变革的重要方式。

您也许想要了解…

为什么企业文化是数字化转型的最大障碍

在数字化转型方面，许多公司表示最难的部分是改变企业文化。他们在标榜新的企业价值观等方面做得很好，比如创新精神和敏捷度。他们举行员工大会，甚至可能投入数百万美元开发昂贵的技术系统。这些新举措即使被采用，利用率也极低。但往往发生的却是最坏的情况：什么都没有改变。

在几轮公告通知之后，失望的（并且越来越持怀疑态度的）员工消极应对，等待改变。他们的领导告诉他们必须做出改变，但随后就恢复传统行业领导的做派老生常谈。他们说着：“我们对医药代表来说永远很重要”或者“那些初创企业都不赚钱”。

与此同时，员工们却在默默地观察，他们深刻地意识到这些数字原生企业可能会颠覆自己的行业。他们几乎没有选择：他们可以离开去更好的公司，或者留下来等待无法避免的未来。

你的员工对企业的数字化转型是否有信心？

对于大多数有历史的组织而言，数字时代的挑战十分明确：当人们重新定义价值和如何创造价值时，我们如何竞争？这些在互联网出现前创立的公司也不是井底之蛙，他们知道答案在于数字化。它们大多都有许多数字化内容，如网站、邮件策略、社交媒体，以及至少一个移动应用程序。

然而，这些企业发展缓慢。而他们的员工将业余时间用于体验淘宝、微信和爱奇艺等公司的产品，他们痛苦地意识到自己的雇主是落后形势、反应迟缓的。让这些雇主相信真正的数字化转型的合理性或可行性都很难，那么员工为什么相信你呢？

更糟糕的是，尽管每个员工心底都明白公司需要做出根本性的转型，但内部战略团队的重点在于逐步调整和长期转型，以尽量减少对公司发展的扰乱。员工明白公司需要追赶很长的距离才能赶上当下市场的发展形势，而他们的雇主才刚刚起步。

较少的企业真正地设想过，如果他们是在过去20年中设计出来的，他们今天会是什么样子。然后再制定一个高速的发展蓝图，在最多三年内弥补和发展所或缺的能力和文化。

通过渐进方式进行数字化转型的挑战

很多企业都没有意识到，渐进式的数字化转型需要付出巨大的代价。被广泛报道的传统零售业遭受的冲击就是一个显著的例子。在过去的25年中，几乎所有零售商都在努力却缓慢地进行改变，逐渐推出电商网站和移动应用程序。他们开发用于收集客户数据的昂贵的会员系统，试图平衡线下实体和线上虚拟商店之间的冲突。

然而，他们的渐进式的增长方法往往规模太小、速度太慢了。比如在美国，超商没能完全预料到亚马逊和沃尔玛将会通过先进的数字能力如此快速地侵入市场，为购物者提供迅捷的服务；包括玩具翻斗城（Toys R Us）和Payless Shoes在内的数十家连锁零售商则被线上的竞争对手逼到破产的境地；从美国的JC Penney到英国的Harvey Nichols，无论大众或奢侈百货商店都摇摇欲坠。在整个欧洲，快时尚品牌同样被大大地削弱，House of Fraser也在挣扎。在亚洲，由阿里巴巴的天猫淘宝以及京东所主导地线上零售业正在繁荣发展。

这只是一个行业。看看爱彼迎（Airbnb）对酒店，以及优步（Uber）和Lyft对出租车运营商造成的影响吧，而Grab也在亚洲改变着食品配送的方式。这些数字公司取得了成功，因为他们知道我们生活在一个体验至上的世界。客户需求正在快速发展，他们需要与之匹配的更高的组织灵活性、敏捷度和应变性。

的确，这种快速响应能力需要技术支持，但也与人息息相关。数据可以告诉我们人们在过去做了什么以及他们需要什么，但它无法创造新的产品和服务。数字技术无法预测市场趋势，也无法随着市场演变帮助企业制定业务转型战略。它无法驱动文化，传递令人甘愿为你忠心付出的价值和信念。

转变企业的“身心灵”

我们将数字化转型视为对企业的身、心和灵进行重新布局。

灵：创造更多意义

企业的“灵”就像人的灵魂一样重要且微妙。我们从公司的DNA着手定义“灵”，即公司的愿景。然后，我们开始定义支持愿景的价值观，使公司成为人们喜欢工作的地方。我们最近与350位企业高管交谈，发布了关于企业愿景的研究，证实了公司愿景对员工（和消费者）而言无时不刻都必须是清晰明了的。

企业的“灵”必须与重要的议题有关：我们在社会中扮演什么角色？我们如何减少对环境的污染？我们的员工多元化吗？我们是否适应技术变革？我们是否为员工提供再培训和机会来帮助他们适应日益自动化的世界？如星巴克和乐高等具有明确愿景的企业注重激发员工思考，并且愿意为了确保客户所获价值以及工作的意义而努力转变。

心：激励人才

各种创新马不停歇地高速涌现，这意味着许多公司都遭遇了技能和能力不匹配的挑战。甚至在数字公司也可能发生这样的情况：我们近期与一家全球科技巨头合作，这家公司无法为其最新的产品找到市场。它希望为医疗保健行业开发创新的SaaS产品，但现有的人才却无法满足这一需求。 产品经理之前从未开发过SaaS产品，项目经理也没有接受过专业的软件开发方面的培训。

解决企业在“心”方面的挑战意味着精确定位这些不匹配的问题，并通过培训或招募新人才的方法来建立企业技能。

身：重塑运营模式

如果公司能做好三件看似简单的事情，那么他们就会不断提高并逐步实现企业的愿景：

• 避免官僚主义影响，设计以客户为中心的业务流程
• 创建一个分工明确的组织，让正确的职能各司其职，使流程更高效
• 塑造一个管理架构，目的是使做正确的事情变得极为容易，而不是为了阻止错误而设计

现代化的运营模式往往与传统方法不同，针对具体实践组织项目团队而非部门，并应用跨职能的团队来了解客户需求和设计新的产品、服务以及体验。

例如，一家大型金融服务公司确定其关键战略目标是在客户体验方面达到行业领先地位，通过服务在竞争中脱颖而出。但它传统的业务部门却各自为政、缺乏联系，以至于其购买最多产品的忠实客户却得到了最糟糕的体验。在与我们团队的合作过程中，该企业的管理者就数字化转型愿景达成了共识。在推出新的运营模式两年后，许多分析师都认为这家公司已经从客户体验的落后者发展成这一行业的领导者。

您也许想要了解…

在今天这个乱花迷人眼、“24小时不打烊”的世界，要想突破重围赢得品牌的优势地位，企业必须与客户建立更紧密的相关性。这样的相关性需要通过企业将自身打造成消费者日常生活里渴望的品牌，并在这个飞速变化的世界里与时俱进。我们称这种品牌为持续相关性品牌。比如苹果、谷歌和Netflix，它们不仅早与我们的日常生活融为一体，而且几乎与我们紧密相连如同家人。

优异的产品质量，卓越的客户体验和深厚的科技实力无疑是驱使这些企业蓬勃发展的重要动力，然而这些杰出的跨国品牌的坚强后盾实际上却来自于一股最少被提及的力量：企业员工。

是富有干劲的员工们将活力源源不断地注入这些知名企业，也正是这些员工，负责每一场展览，操办每一次新品发布，进行每一回成功的探索。他们全身心投入，以切实的行动塑造和传递品牌，实现品牌的商业目标。甚至对于许多企业而言，这样一批员工正是消费者保持对品牌忠实的首要原因。

要将企业打造成持续相关性品牌，需要整顿公司关于招聘、培训和提升的惯用流程和方式。企业对员工的选择和任命需直接与品牌宗旨和目标挂钩，让他们以前所未有的方式投入参与到工作之中。然而在太多的企业里，即便是那些在数字化转变中有显著进展的企业，人力资源管理方式却仿佛停留在上个世纪，他们只关注员工是否符合职位要求、是否为企业创造利润、是否服从管理以及是否持有相应资格证书等。当制定企业人才策略时，HR也经常只是关注数量：要实现某个商业计划时需要多少个什么职位的人员。

这种方式不再适用于当今世界。雇员体验——正如客户体验一样——亟待提高，如同品牌正与时俱进地改变自身那样，HR需要紧跟新潮流并随之改善管理方式。

企业的人力资源管理者可以从以下四点着手：

1.给企业文化敲响警钟

虽然企业文化贯穿整个组织架构，但很有可能在人力资源部门里最常被谈及，尤其在新员工入职时介绍公司使命和共同的价值观。然而很多情况下，它沦为了冗长而乏味的长篇大论。企业文化不受重视，与品牌关系松散，更重要的是，无法为雇员创造良好的体验，失去本可以转化成业绩增长的良机。

虽然诚信正直、改革创新、责任意识和差异多元这些优秀品格依然是企业文化的重要基石，然而HR可以从全新的角度思考，并且通过更与时俱进的技术手段焕发这些品格的生命力。升级更新企业文化让品牌在需求改变时，更加灵活地随之改变，同时保留自身特点，忠于自己的使命。

2.寻找连接市场营销和人力资源的方式

人才战略不应仅仅是对照着工作要求列表打分，而需直接与品牌宗旨和商业目标挂钩。唯一的实现方法就是让人力资源部门与市场营销部门更加紧密地联结。然而现状却是，在许多公司企业里，这两个部门经常是各自为政。他们可能会在诸如哪个部门负责Facebook或者LinkedIn领英的账号管理，又或者，企业网站上关于职业前景的部分怎么写等等这些任务时彼此才会有暂时的沟通交流。然而他们对于客户需求、公司成长渠道以及消费者体验却甚少提及。

人才战略不应局限于千篇一律的工作描述，而应该更加注重它们与雇员体验是否相关；而恰恰这些议题才更有助于厘清企业机构里是否有合适的人才、这些人才可否有更长远的发展；以及，如果答案是否定的，如何才能吸收新的人才以确保公司的发展活力、打造品牌的前途和未来。

 3.企业可考虑委任一个首席雇员体验官

在一些企业里，这也许是人力资源部门负责人需要担任的新角色；而在别的公司里也有越来越强烈的共识，那就是每一个部门领导人都需要为提供良好的雇员体验而负责。无论是哪一种情况，目的都是一致的：雇员体验和客户体验一样重要，需要为之同样付出努力。

作为消费者，我们对一样产品或服务的体验直接影响我们对该品牌的感受与认知，无论是正面的还是负面的。雇员体验也是如此。员工日复一日的体验塑造了他们对为之付出辛勤与汗水的公司和品牌的看法，而他们的看法对他们的工作将产生直接影响。如果抛开雇员体验，那么企业转型和企业文化升级将无从谈起。

正如消费者体验一样，雇员体验要从列出关系表以得出明晰的体验现状开始。通过分析体验中断的地方，以及对于高端人才而言最重要的部分，企业可以得出清晰的改善雇员体验的途径。

4.将消费者思维代入雇员体验中

当我们不处于工作状态时，我们都是消费者。我们参与到新的体验之中，并改变着我们对某个过程、产品甚至这个世界的想法。而没等我们反应过来，就又回到工作状态里。因此企业需要理解的关键是，雇员在非工作状态时的体验影响着他们的自我和他们的动机。

现如今，人们的工作与生活越来越难以分开，因此企业文化也需要努力对雇员非工作时间的体验有所认知，并做到紧跟他们的节奏与步调。一个有生命力的企业文化可以成为保持与员工和消费者紧密关联的途径。清晰的企业文化成为雇员体验的指导蓝图和持续相关性品牌的活力之所在。

您也许想要了解…