网络研讨会
Prophet铂慧的企业组织和文化职能和亚洲团队共同探讨企业如何通过更高效系统的内部协作，推动创新并加速增长。
* 本次网络研讨会为英文
52 min
亚洲企业常常需要统筹众多语言文化繁杂的国家市场，因此高效系统的内部协作至关重要，以此使团队面向统一目标而努力。
Prophet铂慧最新的调研报告”Catalysts: The Collaborative Advantage”发现，亚洲企业比其他地区的企业更重视团队协作，然而却在执行上有所不足。如何才能弥补这一短板呢？
在本期网络研讨会中，铂慧的企业组织和文化职能与亚太团队分享了研究报告中的关键洞察，并为企业领导人指出了优化协作能力的明确方法。观看我们的网络研讨会回放，了解如何通过以人为本的全面协作方法，解锁高效的组织内部协作。
视频
我们从人本思维出发，将组织视为一个类似于人的有机体，拥有DNA、身体、心智和灵魂。企业文化应该被视为一个完整的生态系统。
2 min
通过Prophet铂慧以人为本的转型方法论，我们聚焦并解读组织和文化层面的复杂联系，并将其转化为更易领会、探究和理解的具体要素。这一方法论能对组织所面临的挑战进行细致地诊断，从而帮助我们制定明确的企业转型路径图，并据此评估转型进程。
我们从人本思维出发，将组织视为一个类似于人的有机体，拥有DNA、身体、心智和灵魂。企业文化应该被视为一个完整的生态系统。要想成功进行转型，企业领导者就必须考虑到这个生态系统的方方面面。
DNA包含了指导性的重要元素，不易发生改变。它明确了组织的发展目标和方向，例如宗旨、价值观、品牌定位、战略方向和价值主张。
灵魂能激励员工对组织的DNA产生信念。它塑造了思维理念，同时影响了员工的日常行为和工作方式。它是组织的故事和符号，表明了组织的价值观和行为准则。
人才的技术和能力构成了企业的心智。组织必须悉心关注和培养，从而更好地实现目标。
身体决定了如何管理组织的整体工作，包括经营模式和组织设计，以及能够增强凝聚力的管控、流程、机制和工具。
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观点
Prophet铂慧的“变革适应性模型”阐述了五个相联且递进的能力阶段，以帮助个人、团队、领导者和组织在持续转型中取得成功。
组织应对变革时应该建立怎样的关键能力？过去的一年让我们对此有了更明确的认知。
在新冠疫情危机中，众多组织被迫调整业务模式，拥抱新的工作方式，并逐渐具备更成熟的数字文化思维。随着我们逐渐走出疫情，组织应当专注于开发具有韧性的转型管理方法，从而持续坚定地推进转型。
这意味着，公司需要优化他们的变革管理方法，以确保具备足够的敏捷性，在颠覆的时代中更积极地重新构想自身的组织和能力。
变革管理已经存在25年，组织已经认识到，变革不仅仅是需要克服的单一事件。显而易见，面对着技术进步的不断冲击和加速，组织需要拥有全新的视角，才能在高速变革的环境下蓬勃发展。
即使在今天，Kotter和ADKAR等组织变革模型大多都是以某种回归停滞状态为前提的，需要不停推进无数个变革项目。我们认为，应该有更好的方式。
该怎么做呢？我们应如何建立所需的组织韧性，使我们不仅能“管理变革”，还能以积极的思维和态度共同“拥抱变革”？我们需要做好准备的不仅是技术上的转变，因为我们深知，诸如远程工作、气候变化、环境可持续性、利益相关者资本和社会正义运动等多方面的因素都将在未来多年中持续影响着我们。作为现代企业，我们应该如何驾驭这些不可预测的力量？
在Prophet铂慧，我们将企业视为个体的缩影。我们相信，采取以人为本的转型方法至关重要，因为无论组织变得多么数字化，组织最终仍然是由人的力量凝聚而成的。
当我们反思传统变革管理模型和方法的不足时，我们发现了一个的全新职能领域：转型变革管理。转型变革管理能够完善变革管理的不足之处。这一方法明确了一个关键原则，即需要实现的里程碑并不唯一，而有很多。因此，转型变革的过程必定是一个持续的旅程，需要设定一个更高的战略目的地。正因如此，应对变革的能力已经成为组织增长的核心文化要素。
过去五年间，我们的转型实践已经开始具化为具体的行为、方法、工具、技能和模型。我们以此获得洞察，将对组织的拟人化管理思维进行延伸，从而提供了拥抱持续变革的解决方案。Prophet铂慧的“变革适应性模型”阐述了五个相联且递进的能力阶段，以帮助个人、团队、领导者和组织在持续转型中取得成功。
在第1阶段，我们以固定思维看待世界，将变化视为需要克服的障碍。
在第2阶段，我们以更积极的方式看待问题，变化是需要实现并值得庆祝的里程碑。然而，我们仍然倾向于之后返回稳定的状态。
只有在第3阶段，我们才开始进入转型变革，而传统工具必然开始失去价值。变革是一段旅程，通常跨越数年，需要实现众多跨职能、跨组织和企业范围的里程碑，并需要进行多次价值评估。在第3阶段，我们的个人和集体思维必须真正转变为增长型的思维。变革令人振奋，因为它能将转型向更好的方向引导，如更出色的商业模型、运营模型以及企业文化。
铂慧所遇到的最重要的合作客户，往往正处在第3阶段。客户组织认识到自身的DNA需要变革，因此，组织的所有构成部分，包括身体、心智和灵魂，也必须随之演进。我们期望引导这些客户成长，到达第4阶段。因此，我们对项目进行精心设计和管理，使其实现加速的变革节奏，使尽可能多的同事进入流动的状态。这意味适当调整多方因素，确保每个人都能竭尽所能地工作，但同时又不至于筋疲力尽。
最终，我们相信那些学会在变化中蓬勃发展，并拥抱增长型思维的组织，终将以各自的方式达到第5阶段。这一“试验”阶段将转型视为乐趣，组织有机会探索让个人和集体都出类拔萃的更多方法。
通过“变革适应性模型”，我们能够更快地明确潜在客户的需求。下图中，我们整理了一系列探索性问题，旨在快速揭示组织现在所处的位置，并建议哪些工作能够帮助客户为未来的转型建立变革能力和韧性。
当您审视您的组织现状时，请考虑以上每一行中的描述。哪项最能准确地描述您作为领导者的状态？哪项描述最能体现您团队目前的状况？您组织的整体情况如何？
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结语
当您对2021年下半年及其后的未来进行展望时，不妨多花几分钟时间考虑一下。您可能会发现某些重要机遇，让您的组织进一步提高变革适应性。哪些行动可能对您最有利？
如果您想了解更多有关如何提高组织的变革适应性和建立长期韧性的信息，请联系我们。
观点
通过Prophet铂慧以人为本的转型方法论，我们聚焦并解读组织和文化层面的复杂联系，并将其转化为更易领会、探究和理解的具体要素。
众所周知，组织变革是推动企业成功转型的重要环节，但为什么它仍是许多企业的短板呢？
很多组织机构竭尽全力去应对当下市场的各种挑战，利益相关者和客户需求的巨大变化以及新入市场的竞争者都为企业带来颠覆性的挑战。企业应该自省：
我们从人本思维出发，将组织视为一个类似于人的有机体，拥有DNA、身体、心智和灵魂。企业文化应该被视为一个完整的生态系统。要想成功进行转型，企业领导者就必须考虑到这个生态系统的方方面面。
DNA包含了指导性的重要元素，不易发生改变。它明确了组织的发展目标和方向，例如宗旨、价值观、品牌定位、战略方向和价值主张。
灵魂能激励员工对组织的DNA产生信念。它塑造了思维理念，同时影响了员工的日常行为和工作方式。它是组织的故事和符号，表明了组织的价值观和行为准则。
人才的技术和能力构成了企业的心智。组织必须悉心关注和培养，从而更好地实现目标。
身体决定了如何管理组织的整体工作，包括经营模式和组织设计，以及能够增强凝聚力的管控、流程、机制和工具。
Prophet铂慧于2020年发布的研究报告 “Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation”（《催化剂发挥积极作用：应用推动转型的文化杠杆》）中，我们进一步明确了帮助企业攻克障碍，推动大规模变革的重要方式。
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结语
企业转型往往受到文化因素的阻碍。传奇商业理论家Peter Drucker对此做出了最为精辟的评价：“Culture eats strategy for breakfast” （文化能将战略当早餐吃。）
通过Prophet铂慧以人为本的转型方法论，我们聚焦并解读组织和文化层面的复杂联系，并将其转化为更易领会、探究和理解的具体要素。这一方法论能对组织所面临的挑战进行细致地诊断，从而帮助我们制定明确的企业转型路径图，并据此评估转型进程。
观点
随着大多企业开始从影响世界的变革中逐渐恢复，企业如何加速转型也变得愈发重要。然而变革之路充满艰难，企业领导常常无从下手，不知道下一步该走向何处。
为了实现成功转型，企业组织转型战略文化的重要性无可置疑。尽管如此，文化转型却往往是企业面临的最大考验。Prophet铂慧以近500家全球转型领导企业为调研基础，发布2020年全球调研报告《作用中的催化剂：利用文化杠杆助力转型》，为企业指出文化转型应该专注的四条路径。
本文中，我们将讨论中国企业与世界其他国家企业之间的主要区别，并从其中指出推动企业实现非凡增长的关键所在。
中国企业的转型在很多方面都表现出独特性。与其他地区相比，中国企业更愿意拥抱变革，对于变革的接受度远超其他国家。阿里巴巴集团即是这种积极态度的典型代表，它将“唯一不变的是变化”视为重要的文化价值观纳入其著名的“新六脉神剑”之中。
问：以下哪项最能代表过去两年你所参与的大型转型项目？
越来越多的中国企业开始通过文化转型以顺应内部变化，并且对外保持竞争优势。过去几年，平安已经在公司上下启动数字化转型，拥抱勇于创新的文化，鼓励员工从失败中学习。字节跳动实施了自下而上的OKR管理系统，倡导“坦诚清晰”和“始终创业”的企业文化。海尔则将员工管理和文化纳入企业战略的核心，在企业内部孵化数百家小微公司以更高的质量和更快的速度完成创新，同时深入洞察全球各地消费者的需求。
所以，我们想深入了解这些商界领袖是如何通过文化转型加速企业成长的。
文化变革的有效路径为企业指明转型的方向——从哪里开始，走向何方。铂慧的研究调研报告指出四条文化转型之路：明确、指导、赋能和激励。每一条路径都适用于不同的转型阶段，但必须判断哪条路径对你的公司的当下境况最为相关。
作为其他三条路径的“指挥塔”，“明确转型”有助于公司巩固企业及品牌战略、宗旨和价值观。企业最高管理层是推动转型的中坚力量，并肩负最大的责任。但是，我们不能因此忽略中层管理的能力和作用，他们必须在变革中担任主要推动者的角色。
这是中国企业的一个弱点，只有17%的业务部门领导和中层管理人员承担应有的责任。与其他国家的企业相比，中国企业更愿意将转型目标传递给公司上下所有员工（46%的中国企业积极动员大多数员工，而其他国家的企业只有19%会这么做）。尽管如此，决策权依然掌握在最高管理层手中，而经理级别的管理人员往往不被赋予推动变革的权力与职责。
问：对于推动公司转型，贵公司的哪一层管理人员肩负着最大的责任？
少数中国企业已经意识到自下而上推动转型的重要性，例如鞋类制造商百丽国际。百丽国际成功转型的一个重要因素就是数据去中心化，利用数字化技术赋能零售经理，让他们更自由地管理他们的团队。在《哈佛商业评论》的采访中，百丽国际执行董事李良说道：“我个人始终相信，终端的活力来自于每一个店长、每个店员的活力。”
如何加速转型：建立具有实际意义的职能，想办法让业务部门领导和中层管理者更多地加入到企业转型中。他们是企业核心转型目标、市场和员工日常工作之间的“结缔组织”。
这条路径要求将一切所需的管理、流程、角色、体系和工具纳入整体考量，从而打造有助于实现转型的运营模式。其中一种方式是成立转型管理办公室。设有转型管理办公室的企业将具有明显的优势。而且，那些赋予转型管理办公室最大监督权和决策参与权的企业也是转型最成功的企业。
在这方面，无论是成立转型管理办公室，还是给予转型管理办公室更多监督权，中国企业都是做得最好的。调研结果明确指出：76%成立实权型转型管理办公室的中国企业都非常认可其积极的作用。
问：以下哪项最能描述企业转型管理办公室的作用？
如何加速转型：变革的第一步便是成立转型管理办公室。如果已经成立了转型管理办公室，则必须确保其管理职权不仅限于项目管理。转型管理办公室应被赋予制定战略、打破职责孤岛和指导转型规划中重要倡议的职责。
这条道路要求企业明确、发掘并培养员工进步所需的能力。如果企业想在数字化时代取得成功，这点至关重要。当下的人才格局迫使企业建立有说服力的员工价值主张（EVP），但这已不再足够。企业必须从战略性角度重新思考从哪里及如何找到实现企业抱负的人才。
尽管90%的中国企业都表示已经根据转型需求调整人才体系，但缺口依然存在。中国企业善于培养员工的技术能力，但却忽视了转型所需的领导能力。全球48%的企业将提升领导能力作为员工培训重点，但中国只有35%的企业如此。
问：为了推动企业转型，贵公司最需要的培训主题是什么？
如何加速转型：提升员工能力并持续评估，为不同级别员工提供再培训机会，同时制定更具战略意义的人力规划来指导新员工招聘。
要实现组织转型，领导层必须从行为上发生转变。他们必须传递变革精神，开拓新的工作方式，从而在员工中建立信任感。借助故事、仪式和符号在员工之中建立信念，将他们的日常工作与企业的新方向连系起来。多数企业都会恰当地庆祝成功，但很少会分享和分析失败。企业应该着重打造能够让员工自由发表意见的安全空间和机制。
这是中国企业领先于其他国家企业的又一个方面。虽然大多中国企业仍采用专权的领导风格，许多中国企业已经主张“快速失败并学习”的工作方式，鼓励员工不断尝试。中国58%的企业表明他们的企业文化包容失败，而其他国家的企业只有32%能做到这一点。
问：以下哪项最能代表贵公司在近期转型中应对失败的态度？
同时，中国还有高达79%的企业领导鼓励员工根据计划实验不同的方案，远高于其他国家的44%。
“承担风险是受到鼓励的，失败并不会遭到指责。”平安集团副首席执行官陈心颖在接受麦肯锡的采访时说道，“我发现每一次新的成功，都会让人对下一个重大创新更有自信。”
如何加速转型：鼓励建立“快速失败并学习”的心态，构建更加系统化的测试学习方法，从而凝聚团队与部门。员工越多地看到这方面的努力，他们就越能理解转型过程。
引用：
倪以理，《创建科技生态系统：中国平安集团陈心颖访谈录》；《麦肯锡季刊》，2018年12月
刘宇豪，《别跟字节跳动讲管理》，https://www.huxiu.com/article/344321.html.发布于2020年3月13日。
王珍，《海尔裂变：2000亿公司创业的样本》，https://www.yicai.com/news/5284427.html， 2017年5月14日。
《百丽国际：让数字化赋能离客户最近的人》，《哈佛商业评论》，2019年1月25日
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结语
中国许多企业在文化转型方面都已经建立了良好的开端，且意识到文化转型对推动企业增长的重要性。中国企业应继续寻求此类举措，同时更应提升至关重要的领导能力。然而，他们不能忽略从整体视角确保全方位提升企业实力，从而赢得未来胜利。这意味着他们应懂得….
观点
在数字化转型方面，许多公司表示最难的部分是改变企业文化。他们在标榜新的企业价值观等方面做得很好，比如创新精神和敏捷度。他们举行员工大会，甚至可能投入数百万美元开发昂贵的技术系统。这些新举措即使被采用，利用率也极低。但往往发生的却是最坏的情况：什么都没有改变。
在几轮公告通知之后，失望的（并且越来越持怀疑态度的）员工消极应对，等待改变。他们的领导告诉他们必须做出改变，但随后就恢复传统行业领导的做派老生常谈。他们说着：“我们对医药代表来说永远很重要”或者“那些初创企业都不赚钱”。
与此同时，员工们却在默默地观察，他们深刻地意识到这些数字原生企业可能会颠覆自己的行业。他们几乎没有选择：他们可以离开去更好的公司，或者留下来等待无法避免的未来。
对于大多数有历史的组织而言，数字时代的挑战十分明确：当人们重新定义价值和如何创造价值时，我们如何竞争？这些在互联网出现前创立的公司也不是井底之蛙，他们知道答案在于数字化。它们大多都有许多数字化内容，如网站、邮件策略、社交媒体，以及至少一个移动应用程序。
然而，这些企业发展缓慢。而他们的员工将业余时间用于体验淘宝、微信和爱奇艺等公司的产品，他们痛苦地意识到自己的雇主是落后形势、反应迟缓的。让这些雇主相信真正的数字化转型的合理性或可行性都很难，那么员工为什么相信你呢？
更糟糕的是，尽管每个员工心底都明白公司需要做出根本性的转型，但内部战略团队的重点在于逐步调整和长期转型，以尽量减少对公司发展的扰乱。员工明白公司需要追赶很长的距离才能赶上当下市场的发展形势，而他们的雇主才刚刚起步。
较少的企业真正地设想过，如果他们是在过去20年中设计出来的，他们今天会是什么样子。然后再制定一个高速的发展蓝图，在最多三年内弥补和发展所或缺的能力和文化。
很多企业都没有意识到，渐进式的数字化转型需要付出巨大的代价。被广泛报道的传统零售业遭受的冲击就是一个显著的例子。在过去的25年中，几乎所有零售商都在努力却缓慢地进行改变，逐渐推出电商网站和移动应用程序。他们开发用于收集客户数据的昂贵的会员系统，试图平衡线下实体和线上虚拟商店之间的冲突。
然而，他们的渐进式的增长方法往往规模太小、速度太慢了。比如在美国，超商没能完全预料到亚马逊和沃尔玛将会通过先进的数字能力如此快速地侵入市场，为购物者提供迅捷的服务；包括玩具翻斗城（Toys R Us）和Payless Shoes在内的数十家连锁零售商则被线上的竞争对手逼到破产的境地；从美国的JC Penney到英国的Harvey Nichols，无论大众或奢侈百货商店都摇摇欲坠。在整个欧洲，快时尚品牌同样被大大地削弱，House of Fraser也在挣扎。在亚洲，由阿里巴巴的天猫淘宝以及京东所主导地线上零售业正在繁荣发展。
这只是一个行业。看看爱彼迎（Airbnb）对酒店，以及优步（Uber）和Lyft对出租车运营商造成的影响吧，而Grab也在亚洲改变着食品配送的方式。这些数字公司取得了成功，因为他们知道我们生活在一个体验至上的世界。客户需求正在快速发展，他们需要与之匹配的更高的组织灵活性、敏捷度和应变性。
的确，这种快速响应能力需要技术支持，但也与人息息相关。数据可以告诉我们人们在过去做了什么以及他们需要什么，但它无法创造新的产品和服务。数字技术无法预测市场趋势，也无法随着市场演变帮助企业制定业务转型战略。它无法驱动文化，传递令人甘愿为你忠心付出的价值和信念。
我们将数字化转型视为对企业的身、心和灵进行重新布局。
企业的“灵”就像人的灵魂一样重要且微妙。我们从公司的DNA着手定义“灵”，即公司的愿景。然后，我们开始定义支持愿景的价值观，使公司成为人们喜欢工作的地方。我们最近与350位企业高管交谈，发布了关于企业愿景的研究，证实了公司愿景对员工（和消费者）而言无时不刻都必须是清晰明了的。
企业的“灵”必须与重要的议题有关：我们在社会中扮演什么角色？我们如何减少对环境的污染？我们的员工多元化吗？我们是否适应技术变革？我们是否为员工提供再培训和机会来帮助他们适应日益自动化的世界？如星巴克和乐高等具有明确愿景的企业注重激发员工思考，并且愿意为了确保客户所获价值以及工作的意义而努力转变。
各种创新马不停歇地高速涌现，这意味着许多公司都遭遇了技能和能力不匹配的挑战。甚至在数字公司也可能发生这样的情况：我们近期与一家全球科技巨头合作，这家公司无法为其最新的产品找到市场。它希望为医疗保健行业开发创新的SaaS产品，但现有的人才却无法满足这一需求。 产品经理之前从未开发过SaaS产品，项目经理也没有接受过专业的软件开发方面的培训。
解决企业在“心”方面的挑战意味着精确定位这些不匹配的问题，并通过培训或招募新人才的方法来建立企业技能。
如果公司能做好三件看似简单的事情，那么他们就会不断提高并逐步实现企业的愿景：
现代化的运营模式往往与传统方法不同，针对具体实践组织项目团队而非部门，并应用跨职能的团队来了解客户需求和设计新的产品、服务以及体验。
例如，一家大型金融服务公司确定其关键战略目标是在客户体验方面达到行业领先地位，通过服务在竞争中脱颖而出。但它传统的业务部门却各自为政、缺乏联系，以至于其购买最多产品的忠实客户却得到了最糟糕的体验。在与我们团队的合作过程中，该企业的管理者就数字化转型愿景达成了共识。在推出新的运营模式两年后，许多分析师都认为这家公司已经从客户体验的落后者发展成这一行业的领导者。
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结语
平衡“身心灵”这三者是具有挑战性的。但以人为本且发展健康企业能够意识到，这三者也是相互联系的。企业的可持续发展及大胆迈向未来的能力，来自这三者之间的同步发展。
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