联合国于2015年制定了可持续发展目标，但进展却非常缓慢。原因在于，它要求政府、企业、非营利领域乃至公众多方利益相关者共同参与，大规模地通力协作。在这一背景下，不仅作为消费者、员工和投资者，作为人类的我们该做什么？

越来越多的消费者倾向选择有社会责任心的品牌，企业领袖也越来越愿意采取ESG倡议 (环境、社会和治理)，推进可持续性发展。

现今，仅仅利用股东回报率衡量成功已经不再准确。企业必须通过有效的ESG战略为所有利益相关方创造价值。

应对这些挑战的方式多种多样。某些领域，例如采矿业，出于行业性质原因，长期以来就一直关注着他们的经营责任。而联合利华等许多头部企业则走在更前面，它们持续关注消费者需求，并很早就采用了联合国可持续发展目标；还有一些企业的创立宗旨就与ESG密不可分，比如 The Body Shop、Patagonia等。

然而，后疫情时代，还有更多企业仍在寻找在品牌增长中逐步整合 ESG战略的方法。

在可持续性和品牌增长中找到平衡

可持续增长已然是一个被广泛接受的使命。然而，实现起来却要复杂得多，因为企业必须平衡不同利益相关者以及自然环境的需求。同时，自动化、数字化和数据化也正在加速业务转型的规模和步伐。

虽然面临重重挑战，我们坚信 ESG 将成为推动企业增长和转型日益重要的驱动力。平衡可持续性和品牌增长并不只是企业“内部”的挑战。由于ESG举措需要复杂的合作伙伴关系和利益相关者参与，企业迫切需要建立有效的内外部合作关系。

我们将这种现象和基础需求描述为“高度协作”。

“我们不可能‘让’人们想要去拯救世界——规则不是由我们的制定的。但当我们齐心协力，我们能向人们展示我们所取得的成就。”

Larissa Alghisi
首席传播官，瑞士宝盛银行

在本报告中，我们与全球15位商业领袖深度对谈，深入探讨“高度协作”这一概念，分析其特点、组成和实现方法。这些高管来自不同行业和地区，具有可持续发展、战略、供应链、营销、人力资源和一线运营等方面的深度背景。

高度协作和ESG战略的四大趋势主题

主题一：领袖激励 

有效的协作通常建立在强大而鼓舞人心的领导风格之上。富有使命的领袖往往会树立一个平易近人的清晰榜样，他们致力于在组织中制定明确的议程，并建立一致的思维方式。

诚然，以身作则只是其中的一部分，但承诺和能量会激发真正的协作，因为我们往往在开始工作之前就会对热情和契合度做出自然的反馈。一位表现出稳健和信念的领导者可以对员工产生磁效应，从而广泛协作。

除了激励他人，这些领袖还必须说服团队为共同的目标而努力，同时开发互惠互利的工作方式。ESG 目标涉及多方利益，有时需要艰难的交涉才能平衡相冲突的需求。

客户聚焦：Polestar极星

作为电动汽车的领导品牌，ESG一直是 Polestar极星DNA 的一部分。可持续性在其组织中无处不在。Polestar极星也是一家真正全球化的公司，在全球多地设有研发团队，包括瑞典、中国和英国等。正是这种全球视野帮助它推动了跨文化市场的协作。

Polestar极星的CEO体现了企业充满热情的领导风格。Polestar极星聘用具有干劲和团队合作精神的员工。同时，CEO也积极树立这方面的榜样，并以ESG为核心推行清晰的“一个组织”的合作思维。那么，这种领导风格在实践中是什么样的呢？

“他对Polestar极星的使命非常明确：全世界都必须呈现相一致的体验。因此，他非常清楚我们的品牌在任何地方都必须保持统一。同一个Polestar极星体验，同一个Polestar极星品牌。他不断推动组织，以同一个品牌的思维模式进行运营。”

Monika Franke
人力资源总监，Polestar极星

从Polestar极星的例子中我们不难看出，当领导者可见地拥护、强化和赞扬其ESG战略的举措时，他们将能激励更有效的协作。这样的领导者能够号召大范围的响应，还能令员工更安心地去探索艰难的挑战，实现看似遥不可及的雄心，让他们发现组织使命与自身信仰的联系。

主题二：个人目标

ESG 协作离不开每个人的全身心投入。和其他工作相比，与ESG 相关的举措更能让人在价值观方面产生共鸣。因此，围绕ESG的组织文化变革是由个人的信仰体系推动的。领导者的挑战在于确保员工能在企业的ESG 战略中看到自身的价值观体现，从而通过个人信念来推动协作。

组织的DNA (即企业使命、价值观、文化和战略) 对员工来说越来越重要，将对其是否加入公司、努力工作和留在公司造成影响。因此，企业必须把握机会开发以ESG为重心的组织战略，从而吸引志同道合的人才。

客户聚焦：Liquid I.V.

可持续性从创立伊始就一直是 Liquid I.V. 的指导原则之一。作为一个致力于重新定义补水的国际健康品牌，它与内部人才及合作伙伴的关系都基于可持续性之上。Liquid I.V. 采用令人耳目一新、有悖于企业惯例的方法建立企业文化，强调活力、透明和个人影响力，并设立增长、盈利和激发积极变化的目标。新人才被成为独立变革者的前景所吸引，员工也有机会发挥影响。

Liquid I.V. 的标志性员工体验包括：

• 将可持续发展置于工作的中心，让每一天都始于明确的使命感。这使Liquid I.V. 在透明度、可持续性和回馈社会方面的努力和成功得以产生强大的连锁反应。
• 设立坚定的雄心，令他人信服一切皆有可能，且这一工作迫在眉睫。
• 每月开展“积极对话”，作为一个集体共同确认“为什么”并探讨“如何做”。
• 专注于“实现”——证明公司可以激发积极的变化，并证明可持续性是“正确之道”。

“我相信，[可持续发展/ESG] 是不应该有所保留或隐藏信息的一个领域。它必须被分享，因为它是每个品牌和每个人的责任。”

Sean Lavin
副总裁，影响力——创新、全球可持续发展和回馈，Liquid I.V.

Liquid I.V. 对可持续性的持续关注将一群受鼓舞的人凝聚起来，积极协作努力实现共同的 ESG 目标，从而形成一种变革者的文化。Liquid I.V. 的例子表明，通过引发员工共鸣，激励他们对可持续性的个人承诺，具有明确ESG目标、且由使命驱动的组织有能力创造自发协作的工作环境。其坚定的ESG 立场和共同的驱动力使其能够吸引和留存人才，尤其是具有ESG精神并善于协作的人才。

主题三：共同成功

正如我们所见，领导人的行为以及与个人的信念体系对于推动ESG的有效协作至关重要。然而，要扩展、维持和实现更高等级的“高度协作”，则为企业提出了更多要求。

在任何协作中，个人都有可能被要求牺牲自己的抱负来服务于更大的利益，这在ESG工作中更加明显。可持续发展活动并不总有易于量化的商业回报，但团队和个人必须在自己的日程中为 ESG 工作腾出空间，以推动组织发展。因此，将ESG相关指标融入奖励结构对 ESG 举措的成功尤其重要。

这些目标和激励措施的效果因组织的ESG成效而异。一些公司，如 Liquid I.V.，已将ESG战略融入其商业模式。然而，在其他成熟企业中，对ESG的热情可能自然存在或只存在于组织的某些部分，但尚未融入企业文化中，这将对真正的协作造成阻碍。此类组织必须提出更强的激励措施，鼓励跨团队和团队内部的协作，以最大程度实现ESG举措的所有潜力。

客户聚焦：DSM

DSM的历任CEO都努力确保使命在公司中的稳固确立。作为健康和营养领域的全球领导者，DSM已推出多个项目支持其“为所有人创造更美好生活”的雄心。例如，自2007年以来，DSM便与世界粮食计划署合作，使用微量营养素来增强孕妇及其子女的营养摄入。该计划经证实对母子的长期健康发展产生了积极影响，它深深植根于DSM的文化中，也是员工愿意加入并留在该组织的重要原因之一。

为确保其ESG的承诺对公司及旗下20,000多名员工产生真正意义，DSM在过去10年中将ESG和可持续发展指标纳入其奖励计划中。即使在企业的最高层，这些指标也能对员工薪酬50%带来影响。同时，DSM仍在探索更多的方法。2021 年，它完成了对其薪酬体系的全面评估，在最大限度发挥其作用的同时，还将可持续性作为公司内部的首要事项。

“我们确保将 [可持续性] 融入到我们奖励员工的方法中，以继续推动企业向前发展，在盈利之外做出更多贡献。这帮助我们吸引和留存了许多及其优秀的人才——人们因为我们是谁以及我们的努力目标而加入我们。”

Cristina Monteiro
首席人力资源官， DSM

在ESG工作中，透明度和开放性是高效跨组织协作的关键。在对ESG议程没有直接影响的员工看来，可持续发展可能是一个巨大、模糊且无法攻克的挑战。如果没有明确和开放的沟通，他们可能不太愿意尽自己的一份力量，因为他们不确定这对他们来说意味着什么。

有效ESG协作的第一步是投入时间和精力来教育员工了解组织的 ESG 相关目标、如何合作，以及他们的角色。同时，围绕ESG设立明确的激励措施将鼓励员工提出新的举措，从而在整个组织范围内实现以可持续发展为目标的“高度协作”。

“现在，不同BU会要求永续部门参与其内部整体的发展规划。他们希望新产品的成功不仅来自于本来所诉求的新功能，同样也来自于‘可持续’相关的特性。我们将这些改变称之为是一种‘真实的改变’。”

吴泽欣
永续长，华硕

主题四：广泛协作

另一个催化力量是在ESG广阔的利益相关者生态系统中进行协作，尤其是外部利益相关者。在我们的研究中，我们发现打破“孤岛效应”尤为重要，因为ESG目标和举措的成功取决于外部合作方的参与，例如供应链、合作伙伴甚至竞争对手。

“[ESG] 战略在企业内部不该是属于个别部门的工作，因为在这种情况下，它将始终是一个孤立的职能。你必须真正将其整合到业务中。例如，我们与首席财务官合作，共同分享ESG目标，并将其与我们的整体薪酬挂钩。我们还在持续寻找将可持续发展指标纳入投资决策的方法。”

Ezgi Barcenas
首席可持续发展官，百威英博

企业如果希望在这个生态系统中实现ESG目标，则必须具备创新能力和高度成熟的“变革适应性”。在成熟度高的企业中，领导者清楚认识到他们并不能解决所有问题，并愿意寻求和接纳其他贡献者，甚至是竞争对手。

拥有变革适应性的组织和团队将拥抱更多实验性的工作方式，以实现持续和颠覆性的创新。同时，团队个人也能更好地在不同角色和团队间流动，从而优化个人表现和业务成果。对于领导者来说，实现变革适应性取决于多方努力和决策下放。  

客户聚焦：百威英博

世界领先的啤酒制造商百威英博就在变革适应性方面具有高成熟度。它指出协作是其ESG战略成功的基础要素，尤其在供应链方面。

百威英博也认识到与私营领域中其他利益方合作的独特机会，毕竟推进ESG工作对企业和世界都有好处。它的合作伙伴名单包括NGO、联合国、同行、更广泛的食品和饮料行业、地方政府以及供应商。

“外部合作伙伴关系是可持续发展的一部分，并且必须成为工作的核心。你并不只是在解决资深的问题；还在共同应对挑战、创造价值。”

Ezgi Barcenas
首席可持续发展官，百威英博

加强协作不仅能帮助实现您的ESG目标，还能推动创新并提高内部效率。

近年来，对ESG的高度关注推动了组织优先事项和思维模式的巨大转变。企业开始将战略重点从迎合股东转向关心利益相关者；从风险规避转向实现可持续增长；也许最重要的是，从“我”转向“我们”。

“过去，企业注重以竞争取代合作，以独占排挤共享。然而，随着的大环境的改变，这种思维需要逐渐改变。以ESG引导的组织强调的是共事与连结。通过与其他科技公司合作，我们将能共同来推动单一企业没有办法所做到的一些事情。”

吴泽欣
永续长，华硕

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