调研报告

高度协作是企业ESG战略的成功关键

企业如何通过更良好的跨组织协作建设更美好的未来

联合国于2015年制定了可持续发展目标,但进展却非常缓慢。原因在于,它要求政府、企业、非营利领域乃至公众多方利益相关者共同参与,大规模地通力协作。在这一背景下,不仅作为消费者、员工和投资者,作为人类的我们该做什么?

越来越多的消费者倾向选择有社会责任心的品牌,企业领袖也越来越愿意采取ESG倡议 (环境、社会和治理),推进可持续性发展。

现今,仅仅利用股东回报率衡量成功已经不再准确。企业必须通过有效的ESG战略为所有利益相关方创造价值。

应对这些挑战的方式多种多样。某些领域,例如采矿业,出于行业性质原因,长期以来就一直关注着他们的经营责任。而联合利华等许多头部企业则走在更前面,它们持续关注消费者需求,并很早就采用了联合国可持续发展目标;还有一些企业的创立宗旨就与ESG密不可分,比如 The Body Shop、Patagonia等。

然而,后疫情时代,还有更多企业仍在寻找在品牌增长中逐步整合 ESG战略的方法。

在可持续性和品牌增长中找到平衡

可持续增长已然是一个被广泛接受的使命。然而,实现起来却要复杂得多,因为企业必须平衡不同利益相关者以及自然环境的需求。同时,自动化、数字化和数据化也正在加速业务转型的规模和步伐。

虽然面临重重挑战,我们坚信 ESG 将成为推动企业增长和转型日益重要的驱动力。平衡可持续性和品牌增长并不只是企业“内部”的挑战。由于ESG举措需要复杂的合作伙伴关系和利益相关者参与,企业迫切需要建立有效的内外部合作关系。

我们将这种现象和基础需求描述为“高度协作”。

“我们不可能‘让’人们想要去拯救世界——规则不是由我们的制定的。但当我们齐心协力,我们能向人们展示我们所取得的成就。”

Larissa Alghisi
首席传播官,瑞士宝盛银行

在本报告中,我们与全球15位商业领袖深度对谈,深入探讨“高度协作”这一概念,分析其特点、组成和实现方法。这些高管来自不同行业和地区,具有可持续发展、战略、供应链、营销、人力资源和一线运营等方面的深度背景。

高度协作和ESG战略的四大趋势主题

主题一:领袖激励 

有效的协作通常建立在强大而鼓舞人心的领导风格之上。富有使命的领袖往往会树立一个平易近人的清晰榜样,他们致力于在组织中制定明确的议程,并建立一致的思维方式。


诚然,以身作则只是其中的一部分,但承诺和能量会激发真正的协作,因为我们往往在开始工作之前就会对热情和契合度做出自然的反馈。一位表现出稳健和信念的领导者可以对员工产生磁效应,从而广泛协作。

除了激励他人,这些领袖还必须说服团队为共同的目标而努力,同时开发互惠互利的工作方式。ESG 目标涉及多方利益,有时需要艰难的交涉才能平衡相冲突的需求。

客户聚焦:Polestar极星

作为电动汽车的领导品牌,ESG一直是 Polestar极星DNA 的一部分。可持续性在其组织中无处不在。Polestar极星也是一家真正全球化的公司,在全球多地设有研发团队,包括瑞典、中国和英国等。正是这种全球视野帮助它推动了跨文化市场的协作。

Polestar极星的CEO体现了企业充满热情的领导风格。Polestar极星聘用具有干劲和团队合作精神的员工。同时,CEO也积极树立这方面的榜样,并以ESG为核心推行清晰的“一个组织”的合作思维。那么,这种领导风格在实践中是什么样的呢?

“他对Polestar极星的使命非常明确:全世界都必须呈现相一致的体验。因此,他非常清楚我们的品牌在任何地方都必须保持统一。同一个Polestar极星体验,同一个Polestar极星品牌。他不断推动组织,以同一个品牌的思维模式进行运营。”

Monika Franke
人力资源总监,Polestar极星

从Polestar极星的例子中我们不难看出,当领导者可见地拥护、强化和赞扬其ESG战略的举措时,他们将能激励更有效的协作。这样的领导者能够号召大范围的响应,还能令员工更安心地去探索艰难的挑战,实现看似遥不可及的雄心,让他们发现组织使命与自身信仰的联系。

主题二:个人目标

ESG 协作离不开每个人的全身心投入。和其他工作相比,与ESG 相关的举措更能让人在价值观方面产生共鸣。因此,围绕ESG的组织文化变革是由个人的信仰体系推动的。领导者的挑战在于确保员工能在企业的ESG 战略中看到自身的价值观体现,从而通过个人信念来推动协作。

组织的DNA (即企业使命、价值观、文化和战略) 对员工来说越来越重要,将对其是否加入公司、努力工作和留在公司造成影响。因此,企业必须把握机会开发以ESG为重心的组织战略,从而吸引志同道合的人才。

客户聚焦:Liquid I.V.

可持续性从创立伊始就一直是 Liquid I.V. 的指导原则之一。作为一个致力于重新定义补水的国际健康品牌,它与内部人才及合作伙伴的关系都基于可持续性之上。Liquid I.V. 采用令人耳目一新、有悖于企业惯例的方法建立企业文化,强调活力、透明和个人影响力,并设立增长、盈利和激发积极变化的目标。新人才被成为独立变革者的前景所吸引,员工也有机会发挥影响。

Liquid I.V. 的标志性员工体验包括:

  • 将可持续发展置于工作的中心,让每一天都始于明确的使命感。这使Liquid I.V. 在透明度、可持续性和回馈社会方面的努力和成功得以产生强大的连锁反应。
  • 设立坚定的雄心,令他人信服一切皆有可能,且这一工作迫在眉睫。
  • 每月开展“积极对话”,作为一个集体共同确认“为什么”并探讨“如何做”。
  • 专注于“实现”——证明公司可以激发积极的变化,并证明可持续性是“正确之道”。

“我相信,[可持续发展/ESG] 是不应该有所保留或隐藏信息的一个领域。它必须被分享,因为它是每个品牌和每个人的责任。”

Sean Lavin
副总裁,影响力——创新、全球可持续发展和回馈,Liquid I.V.

Liquid I.V. 对可持续性的持续关注将一群受鼓舞的人凝聚起来,积极协作努力实现共同的 ESG 目标,从而形成一种变革者的文化。Liquid I.V. 的例子表明,通过引发员工共鸣,激励他们对可持续性的个人承诺,具有明确ESG目标、且由使命驱动的组织有能力创造自发协作的工作环境。其坚定的ESG 立场和共同的驱动力使其能够吸引和留存人才,尤其是具有ESG精神并善于协作的人才。

主题三:共同成功

正如我们所见,领导人的行为以及与个人的信念体系对于推动ESG的有效协作至关重要。然而,要扩展、维持和实现更高等级的“高度协作”,则为企业提出了更多要求。

在任何协作中,个人都有可能被要求牺牲自己的抱负来服务于更大的利益,这在ESG工作中更加明显。可持续发展活动并不总有易于量化的商业回报,但团队和个人必须在自己的日程中为 ESG 工作腾出空间,以推动组织发展。因此,将ESG相关指标融入奖励结构对 ESG 举措的成功尤其重要。

这些目标和激励措施的效果因组织的ESG成效而异。一些公司,如 Liquid I.V.,已将ESG战略融入其商业模式。然而,在其他成熟企业中,对ESG的热情可能自然存在或只存在于组织的某些部分,但尚未融入企业文化中,这将对真正的协作造成阻碍。此类组织必须提出更强的激励措施,鼓励跨团队和团队内部的协作,以最大程度实现ESG举措的所有潜力。

客户聚焦:DSM

DSM的历任CEO都努力确保使命在公司中的稳固确立。作为健康和营养领域的全球领导者,DSM已推出多个项目支持其“为所有人创造更美好生活”的雄心。例如,自2007年以来,DSM便与世界粮食计划署合作,使用微量营养素来增强孕妇及其子女的营养摄入。该计划经证实对母子的长期健康发展产生了积极影响,它深深植根于DSM的文化中,也是员工愿意加入并留在该组织的重要原因之一。

为确保其ESG的承诺对公司及旗下20,000多名员工产生真正意义,DSM在过去10年中将ESG和可持续发展指标纳入其奖励计划中。即使在企业的最高层,这些指标也能对员工薪酬50%带来影响。同时,DSM仍在探索更多的方法。2021 年,它完成了对其薪酬体系的全面评估,在最大限度发挥其作用的同时,还将可持续性作为公司内部的首要事项。

“我们确保将 [可持续性] 融入到我们奖励员工的方法中,以继续推动企业向前发展,在盈利之外做出更多贡献。这帮助我们吸引和留存了许多及其优秀的人才——人们因为我们是谁以及我们的努力目标而加入我们。”

Cristina Monteiro
首席人力资源官, DSM

在ESG工作中,透明度和开放性是高效跨组织协作的关键。在对ESG议程没有直接影响的员工看来,可持续发展可能是一个巨大、模糊且无法攻克的挑战。如果没有明确和开放的沟通,他们可能不太愿意尽自己的一份力量,因为他们不确定这对他们来说意味着什么。

有效ESG协作的第一步是投入时间和精力来教育员工了解组织的 ESG 相关目标、如何合作,以及他们的角色。同时,围绕ESG设立明确的激励措施将鼓励员工提出新的举措,从而在整个组织范围内实现以可持续发展为目标的“高度协作”。

“现在,不同BU会要求永续部门参与其内部整体的发展规划。他们希望新产品的成功不仅来自于本来所诉求的新功能,同样也来自于‘可持续’相关的特性。我们将这些改变称之为是一种‘真实的改变’。”

吴泽欣
永续长,华硕
主题四:广泛协作

另一个催化力量是在ESG广阔的利益相关者生态系统中进行协作,尤其是外部利益相关者。在我们的研究中,我们发现打破“孤岛效应”尤为重要,因为ESG目标和举措的成功取决于外部合作方的参与,例如供应链、合作伙伴甚至竞争对手。

“[ESG] 战略在企业内部不该是属于个别部门的工作,因为在这种情况下,它将始终是一个孤立的职能。你必须真正将其整合到业务中。例如,我们与首席财务官合作,共同分享ESG目标,并将其与我们的整体薪酬挂钩。我们还在持续寻找将可持续发展指标纳入投资决策的方法。”

Ezgi Barcenas
首席可持续发展官,百威英博

企业如果希望在这个生态系统中实现ESG目标,则必须具备创新能力和高度成熟的“变革适应性”。在成熟度高的企业中,领导者清楚认识到他们并不能解决所有问题,并愿意寻求和接纳其他贡献者,甚至是竞争对手。

拥有变革适应性的组织和团队将拥抱更多实验性的工作方式,以实现持续和颠覆性的创新。同时,团队个人也能更好地在不同角色和团队间流动,从而优化个人表现和业务成果。对于领导者来说,实现变革适应性取决于多方努力和决策下放。  

客户聚焦:百威英博

世界领先的啤酒制造商百威英博就在变革适应性方面具有高成熟度。它指出协作是其ESG战略成功的基础要素,尤其在供应链方面。

百威英博也认识到与私营领域中其他利益方合作的独特机会,毕竟推进ESG工作对企业和世界都有好处。它的合作伙伴名单包括NGO、联合国、同行、更广泛的食品和饮料行业、地方政府以及供应商。

“外部合作伙伴关系是可持续发展的一部分,并且必须成为工作的核心。你并不只是在解决资深的问题;还在共同应对挑战、创造价值。”

Ezgi Barcenas
首席可持续发展官,百威英博

加强协作不仅能帮助实现您的ESG目标,还能推动创新并提高内部效率。

近年来,对ESG的高度关注推动了组织优先事项和思维模式的巨大转变。企业开始将战略重点从迎合股东转向关心利益相关者;从风险规避转向实现可持续增长;也许最重要的是,从“我”转向“我们”。

“过去,企业注重以竞争取代合作,以独占排挤共享。然而,随着的大环境的改变,这种思维需要逐渐改变。以ESG引导的组织强调的是共事与连结。通过与其他科技公司合作,我们将能共同来推动单一企业没有办法所做到的一些事情。”

吴泽欣
永续长,华硕

结语

ESG为企业、员工、客户和地球都创造了双赢的可能性。但要为所有人实现这些可能性,则需要所有人的协作。

我们的研究发现,组织可以通过以下方式在 ESG工作中实现“高度协作”:

  • 通过明确和热情的领导力指导工作
  • 与个人的信仰体系深度连接
  • 在组织范围内统一共同目标和激励措施
  • 将协作拓展到团队、部门,尤其是企业之外

网络研讨会

通过高效合作实现变革性增长 (英)

Prophet铂慧的企业组织和文化职能和亚洲团队共同探讨企业如何通过更高效系统的内部协作,推动创新并加速增长。

* 本次网络研讨会为英文

52 min

概览

亚洲企业常常需要统筹众多语言文化繁杂的国家市场,因此高效系统的内部协作至关重要,以此使团队面向统一目标而努力。

Prophet铂慧最新的调研报告”Catalysts: The Collaborative Advantage”发现,亚洲企业比其他地区的企业更重视团队协作,然而却在执行上有所不足。如何才能弥补这一短板呢?

在本期网络研讨会中,铂慧的企业组织和文化职能与亚太团队分享了研究报告中的关键洞察,并为企业领导人指出了优化协作能力的明确方法。观看我们的网络研讨会回放,了解如何通过以人为本的全面协作方法,解锁高效的组织内部协作。

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视频

释放组织生态潜力:Prophet铂慧以人为本的转型方法论

我们从人本思维出发,将组织视为一个类似于人的有机体,拥有DNA、身体、心智和灵魂。企业文化应该被视为一个完整的生态系统。

2 min

通过Prophet铂慧以人为本的转型方法论,我们聚焦并解读组织和文化层面的复杂联系,并将其转化为更易领会、探究和理解的具体要素。这一方法论能对组织所面临的挑战进行细致地诊断,从而帮助我们制定明确的企业转型路径图,并据此评估转型进程。

我们从人本思维出发,将组织视为一个类似于人的有机体,拥有DNA、身体、心智和灵魂。企业文化应该被视为一个完整的生态系统。要想成功进行转型,企业领导者就必须考虑到这个生态系统的方方面面。

DNA

DNA包含了指导性的重要元素,不易发生改变。它明确了组织的发展目标和方向,例如宗旨、价值观、品牌定位、战略方向和价值主张。

灵魂

灵魂能激励员工对组织的DNA产生信念。它塑造了思维理念,同时影响了员工的日常行为和工作方式。它是组织的故事和符号,表明了组织的价值观和行为准则。

心智

人才的技术和能力构成了企业的心智。组织必须悉心关注和培养,从而更好地实现目标。

身体

身体决定了如何管理组织的整体工作,包括经营模式和组织设计,以及能够增强凝聚力的管控、流程、机制和工具。


观点

后疫情时代的转型变革管理模型

Prophet铂慧的“变革适应性模型”阐述了五个相联且递进的能力阶段,以帮助个人、团队、领导者和组织在持续转型中取得成功。

组织应对变革时应该建立怎样的关键能力?过去的一年让我们对此有了更明确的认知。

在新冠疫情危机中,众多组织被迫调整业务模式,拥抱新的工作方式,并逐渐具备更成熟的数字文化思维。随着我们逐渐走出疫情,组织应当专注于开发具有韧性的转型管理方法,从而持续坚定地推进转型。

这意味着,公司需要优化他们的变革管理方法,以确保具备足够的敏捷性,在颠覆的时代中更积极地重新构想自身的组织和能力。

传统变革管理模型的不足之处

变革管理已经存在25年,组织已经认识到,变革不仅仅是需要克服的单一事件。显而易见,面对着技术进步的不断冲击和加速,组织需要拥有全新的视角,才能在高速变革的环境下蓬勃发展。

即使在今天,Kotter和ADKAR等组织变革模型大多都是以某种回归停滞状态为前提的,需要不停推进无数个变革项目。我们认为,应该有更好的方式。

用于转型变革管理和组织适应性的现代模型

该怎么做呢?我们应如何建立所需的组织韧性,使我们不仅能“管理变革”,还能以积极的思维和态度共同“拥抱变革”?我们需要做好准备的不仅是技术上的转变,因为我们深知,诸如远程工作、气候变化、环境可持续性、利益相关者资本和社会正义运动等多方面的因素都将在未来多年中持续影响着我们。作为现代企业,我们应该如何驾驭这些不可预测的力量?

在Prophet铂慧,我们将企业视为个体的缩影。我们相信,采取以人为本的转型方法至关重要,因为无论组织变得多么数字化,组织最终仍然是由人的力量凝聚而成的。

当我们反思传统变革管理模型和方法的不足时,我们发现了一个的全新职能领域:转型变革管理。转型变革管理能够完善变革管理的不足之处。这一方法明确了一个关键原则,即需要实现的里程碑并不唯一,而有很多。因此,转型变革的过程必定是一个持续的旅程,需要设定一个更高的战略目的地。正因如此,应对变革的能力已经成为组织增长的核心文化要素。

过去五年间,我们的转型实践已经开始具化为具体的行为、方法、工具、技能和模型。我们以此获得洞察,将对组织的拟人化管理思维进行延伸,从而提供了拥抱持续变革的解决方案。Prophet铂慧的“变革适应性模型”阐述了五个相联且递进的能力阶段,以帮助个人、团队、领导者和组织在持续转型中取得成功。

第1阶段,我们以固定思维看待世界,将变化视为需要克服的障碍。

第2阶段,我们以更积极的方式看待问题,变化是需要实现并值得庆祝的里程碑。然而,我们仍然倾向于之后返回稳定的状态。

只有在第3阶段,我们才开始进入转型变革,而传统工具必然开始失去价值。变革是一段旅程,通常跨越数年,需要实现众多跨职能、跨组织和企业范围的里程碑,并需要进行多次价值评估。在第3阶段,我们的个人和集体思维必须真正转变为增长型的思维。变革令人振奋,因为它能将转型向更好的方向引导,如更出色的商业模型、运营模型以及企业文化。

铂慧所遇到的最重要的合作客户,往往正处在第3阶段。客户组织认识到自身的DNA需要变革,因此,组织的所有构成部分,包括身体、心智和灵魂,也必须随之演进。我们期望引导这些客户成长,到达第4阶段。因此,我们对项目进行精心设计和管理,使其实现加速的变革节奏,使尽可能多的同事进入流动的状态。这意味适当调整多方因素,确保每个人都能竭尽所能地工作,但同时又不至于筋疲力尽。

最终,我们相信那些学会在变化中蓬勃发展,并拥抱增长型思维的组织,终将以各自的方式达到第5阶段。这一“试验”阶段将转型视为乐趣,组织有机会探索让个人和集体都出类拔萃的更多方法。

通过“变革适应性模型”,我们能够更快地明确潜在客户的需求。下图中,我们整理了一系列探索性问题,旨在快速揭示组织现在所处的位置,并建议哪些工作能够帮助客户为未来的转型建立变革能力和韧性。

当您审视您的组织现状时,请考虑以上每一行中的描述。哪项最能准确地描述您作为领导者的状态?哪项描述最能体现您团队目前的状况?您组织的整体情况如何?


结语

当您对2021年下半年及其后的未来进行展望时,不妨多花几分钟时间考虑一下。您可能会发现某些重要机遇,让您的组织进一步提高变革适应性。哪些行动可能对您最有利?

如果您想了解更多有关如何提高组织的变革适应性和建立长期韧性的信息,请联系我们。

观点

Prophet铂慧以人为本的转型方法论

通过Prophet铂慧以人为本的转型方法论,我们聚焦并解读组织和文化层面的复杂联系,并将其转化为更易领会、探究和理解的具体要素。

众所周知,组织变革是推动企业成功转型的重要环节,但为什么它仍是许多企业的短板呢?

数字化转型

很多组织机构竭尽全力去应对当下市场的各种挑战,利益相关者和客户需求的巨大变化以及新入市场的竞争者都为企业带来颠覆性的挑战。企业应该自省:

  •  “我们的企业如果是在过去10到20年内创立的,它会是怎么样的?”
  •  “这样的一家公司会通过哪些不同的方式创造价值?”
  •  “这家公司所服务的客户是谁?以何种方式提供服务?”
  •  “在清楚这个愿景后,如何倒推规划发展蓝图,才能有效利用现有资产,让这个数字化转型的企业变为现实?”

Prophet铂慧以人为本的转型方法论

我们从人本思维出发,将组织视为一个类似于人的有机体,拥有DNA、身体、心智和灵魂。企业文化应该被视为一个完整的生态系统。要想成功进行转型,企业领导者就必须考虑到这个生态系统的方方面面。

DNA

DNA包含了指导性的重要元素,不易发生改变。它明确了组织的发展目标和方向,例如宗旨、价值观、品牌定位、战略方向和价值主张。

灵魂

灵魂能激励员工对组织的DNA产生信念。它塑造了思维理念,同时影响了员工的日常行为和工作方式。它是组织的故事和符号,表明了组织的价值观和行为准则。

心智

人才的技术和能力构成了企业的心智。组织必须悉心关注和培养,从而更好地实现目标。

身体

身体决定了如何管理组织的整体工作,包括经营模式和组织设计,以及能够增强凝聚力的管控、流程、机制和工具。

Prophet铂慧于2020年发布的研究报告 “Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation”(《催化剂发挥积极作用:应用推动转型的文化杠杆》)中,我们进一步明确了帮助企业攻克障碍,推动大规模变革的重要方式。


结语

企业转型往往受到文化因素的阻碍。传奇商业理论家Peter Drucker对此做出了最为精辟的评价:“Culture eats strategy for breakfast” (文化能将战略当早餐吃。)

通过Prophet铂慧以人为本的转型方法论,我们聚焦并解读组织和文化层面的复杂联系,并将其转化为更易领会、探究和理解的具体要素。这一方法论能对组织所面临的挑战进行细致地诊断,从而帮助我们制定明确的企业转型路径图,并据此评估转型进程。

观点

推动企业文化及业务转型的四条路径

随着大多企业开始从影响世界的变革中逐渐恢复,企业如何加速转型也变得愈发重要。然而变革之路充满艰难,企业领导常常无从下手,不知道下一步该走向何处。

为了实现成功转型,企业组织转型战略文化的重要性无可置疑。尽管如此,文化转型却往往是企业面临的最大考验。Prophet铂慧以近500家全球转型领导企业为调研基础,发布2020年全球调研报告《作用中的催化剂:利用文化杠杆助力转型》,为企业指出文化转型应该专注的四条路径。

本文中,我们将讨论中国企业与世界其他国家企业之间的主要区别,并从其中指出推动企业实现非凡增长的关键所在。

中国企业的转型在很多方面都表现出独特性。与其他地区相比,中国企业更愿意拥抱变革,对于变革的接受度远超其他国家。阿里巴巴集团即是这种积极态度的典型代表,它将“唯一不变的是变化”视为重要的文化价值观纳入其著名的“新六脉神剑”之中。

问:以下哪项最能代表过去两年你所参与的大型转型项目?

越来越多的中国企业开始通过文化转型以顺应内部变化,并且对外保持竞争优势。过去几年,平安已经在公司上下启动数字化转型,拥抱勇于创新的文化,鼓励员工从失败中学习。字节跳动实施了自下而上的OKR管理系统,倡导“坦诚清晰”和“始终创业”的企业文化。海尔则将员工管理和文化纳入企业战略的核心,在企业内部孵化数百家小微公司以更高的质量和更快的速度完成创新,同时深入洞察全球各地消费者的需求。

所以,我们想深入了解这些商界领袖是如何通过文化转型加速企业成长的。

文化变革的有效路径为企业指明转型的方向——从哪里开始,走向何方。铂慧的研究调研报告指出四条文化转型之路:明确、指导、赋能和激励。每一条路径都适用于不同的转型阶段,但必须判断哪条路径对你的公司的当下境况最为相关

1. 明确转型:不要忽略中层管理

作为其他三条路径的“指挥塔”,“明确转型”有助于公司巩固企业及品牌战略、宗旨和价值观。企业最高管理层是推动转型的中坚力量,并肩负最大的责任。但是,我们不能因此忽略中层管理的能力和作用,他们必须在变革中担任主要推动者的角色。

这是中国企业的一个弱点,只有17%的业务部门领导和中层管理人员承担应有的责任。与其他国家的企业相比,中国企业更愿意将转型目标传递给公司上下所有员工(46%的中国企业积极动员大多数员工,而其他国家的企业只有19%会这么做)。尽管如此,决策权依然掌握在最高管理层手中,而经理级别的管理人员往往不被赋予推动变革的权力与职责。

问:对于推动公司转型,贵公司的哪一层管理人员肩负着最大的责任?

少数中国企业已经意识到自下而上推动转型的重要性,例如鞋类制造商百丽国际。百丽国际成功转型的一个重要因素就是数据去中心化,利用数字化技术赋能零售经理,让他们更自由地管理他们的团队。在《哈佛商业评论》的采访中,百丽国际执行董事李良说道:“我个人始终相信,终端的活力来自于每一个店长、每个店员的活力。”

如何加速转型:建立具有实际意义的职能,想办法让业务部门领导和中层管理者更多地加入到企业转型中。他们是企业核心转型目标、市场和员工日常工作之间的“结缔组织”。

2. 指导转型:转型管理办公室发挥积极作用

这条路径要求将一切所需的管理、流程、角色、体系和工具纳入整体考量,从而打造有助于实现转型的运营模式。其中一种方式是成立转型管理办公室。设有转型管理办公室的企业将具有明显的优势。而且,那些赋予转型管理办公室最大监督权和决策参与权的企业也是转型最成功的企业。

在这方面,无论是成立转型管理办公室,还是给予转型管理办公室更多监督权,中国企业都是做得最好的。调研结果明确指出:76%成立实权型转型管理办公室的中国企业都非常认可其积极的作用。

问:以下哪项最能描述企业转型管理办公室的作用?

如何加速转型:变革的第一步便是成立转型管理办公室。如果已经成立了转型管理办公室,则必须确保其管理职权不仅限于项目管理。转型管理办公室应被赋予制定战略、打破职责孤岛和指导转型规划中重要倡议的职责。

3. 赋能转型:建立所需的能力和管理结构

这条道路要求企业明确、发掘并培养员工进步所需的能力。如果企业想在数字化时代取得成功,这点至关重要。当下的人才格局迫使企业建立有说服力的员工价值主张(EVP),但这已不再足够。企业必须从战略性角度重新思考从哪里及如何找到实现企业抱负的人才。

尽管90%的中国企业都表示已经根据转型需求调整人才体系,但缺口依然存在。中国企业善于培养员工的技术能力,但却忽视了转型所需的领导能力。全球48%的企业将提升领导能力作为员工培训重点,但中国只有35%的企业如此。

问:为了推动企业转型,贵公司最需要的培训主题是什么?

如何加速转型:提升员工能力并持续评估,为不同级别员工提供再培训机会,同时制定更具战略意义的人力规划来指导新员工招聘。

4. 激励转型:唯一的失败是不能从失败中吸取教训

要实现组织转型,领导层必须从行为上发生转变。他们必须传递变革精神,开拓新的工作方式,从而在员工中建立信任感。借助故事、仪式和符号在员工之中建立信念,将他们的日常工作与企业的新方向连系起来。多数企业都会恰当地庆祝成功,但很少会分享和分析失败。企业应该着重打造能够让员工自由发表意见的安全空间和机制。

这是中国企业领先于其他国家企业的又一个方面。虽然大多中国企业仍采用专权的领导风格,许多中国企业已经主张“快速失败并学习”的工作方式,鼓励员工不断尝试。中国58%的企业表明他们的企业文化包容失败,而其他国家的企业只有32%能做到这一点

问:以下哪项最能代表贵公司在近期转型中应对失败的态度?

同时,中国还有高达79%的企业领导鼓励员工根据计划实验不同的方案,远高于其他国家的44%。

“承担风险是受到鼓励的,失败并不会遭到指责。”平安集团副首席执行官陈心颖在接受麦肯锡的采访时说道,“我发现每一次新的成功,都会让人对下一个重大创新更有自信。”

如何加速转型:鼓励建立“快速失败并学习”的心态,构建更加系统化的测试学习方法,从而凝聚团队与部门。员工越多地看到这方面的努力,他们就越能理解转型过程。

引用:

倪以理,《创建科技生态系统:中国平安集团陈心颖访谈录》;《麦肯锡季刊》,2018年12月

刘宇豪,《别跟字节跳动讲管理》,https://www.huxiu.com/article/344321.html.发布于2020年3月13日。

王珍,《海尔裂变:2000亿公司创业的样本》,https://www.yicai.com/news/5284427.html, 2017年5月14日。

《百丽国际:让数字化赋能离客户最近的人》,《哈佛商业评论》,2019年1月25日


结语

中国许多企业在文化转型方面都已经建立了良好的开端,且意识到文化转型对推动企业增长的重要性。中国企业应继续寻求此类举措,同时更应提升至关重要的领导能力。然而,他们不能忽略从整体视角确保全方位提升企业实力,从而赢得未来胜利。这意味着他们应懂得….

  1. 明确转型:树立远大的理想和抱负,确保各管理层齐心协力,担负起各自的责任,向着同一个目标迈进。
  2. 指导转型:建立转型管理办公室并赋予其实权,从而优化运营模式。
  3. 赋能转型:根据转型目标制定人才战略,通过面向未来的能力规划提升员工能力。
  4. 激励转型:开展文化项目和培训,以强化员工行为。
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