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Peter Dixon加入Prophet铂慧亚洲团队：关于创意、文化与品牌体验未来的对谈

Peter Dixon在品牌战略和体验设计领域拥有丰富经验与独特视角，他带着二十余年的资深经验从北美来到亚洲，我们在本文中分享了他的洞察。

Prophet铂慧高级合伙人兼执行创意总监Peter Dixon，近期从美国德克萨斯州奥斯汀搬迁至香港，加入铂慧亚洲团队。凭借横跨建筑、设计与品牌咨询的资深背景，Peter在工作中融合了多维视角。他领导的项目屡受嘉奖，涵盖品牌体验的各个层面，包括战略开发、原型设计、客户体验和产品创新。

Peter对亚洲市场并不陌生，他曾与包括易买得 (Emart)、三星 (Samsung)、日产 (Nissan)、沃尔玛 (Walmart) 在内的领先企业合作。在本次专访中，他与铂慧高级合伙人、亚洲区负责人Alan Casey共同回顾了自己作为战略顾问、创意人和开拓者的职业旅程，并分享了亚洲市场最令他振奋与期待的地方。

当你迁居香港，你最期待如何助力亚洲企业？你在亚洲的过往经验又如何影响了你对品牌与体验创新的看法？

Peter Dixon: 我职业生涯的起点是离岸工程建设，那时我曾在东南亚、印度和中东地区长期生活和工作。虽然那段经历偏技术性，但它激发了我对艺术、文化和设计的好奇心，也让我更早体会到文化语境如何深刻地影响人们体验世界的方式。

在铂慧，我多年前参与香港办公室的创建，亲眼见证亚洲企业如何既根植于传统，又能迅速拥抱新的增长模式。

例如，我们曾与韩国领先零售集团易买得合作。为了应对当地零售市场快速增长的需求，我们从董事长的草图出发，仅用100天就把一个新零售业态从纸上概念变为第一家门店的开业。我们将这个全新的零售体验概念起名为Traders，一经推出便大获成功，在三年内拓展到10家门店，并成长为一个市值10亿美元的品牌。

铂慧帮助易买得在短短100天内实现了一个全新零售概念的落地

在亚洲，还有很多雄心勃勃的品牌能在复杂环境中将大胆想法转化为成功案例。能在这个交汇点工作让我倍感振奋。我希望将铂慧全球的非凡增长方法，融入亚洲市场独特的节奏、创造力与雄心。

回顾职业生涯中最自豪的项目：哪些因素让它们产生深远影响？这些原则又如何应用于当今亚洲企业？

Peter Dixon: 真正改变我职业轨迹的，是2000年为日产经销商网络所做的品牌重塑。这次经历让我明白：赢得信任，并不在于你是否拥有最厚的作品集或最丰富的经验，而在于能否带着清晰的方法、动人的故事和良好的化学反应走进会议室。

这种体会延续到我之后主导的其他重要项目——从麦当劳 (McDonald’s) 到百威英博 (AB InBev) ——我们始终把严谨的战略与大胆的创意结合起来，推动规模化的影响。

铂慧帮助百威英博清晰诠释“敢梦敢创，未来共喝彩”的宏大使命

对今天的亚洲企业来说，我认为同样的原则依然适用：以洞察为先，通过讲故事建立信任，并打造既能引发本地共鸣、又能传递全球的品牌体验。

在社交电商与人工智能盛行的今天，为什么你认为实体体验仍然重要？企业又该如何在亚洲的新零售环境中平衡数字效率与人性化体验？

Peter Dixon: 与普遍观点相反，我认为我们正处于零售业的黄金时代。随着数字渠道带来极致的便利，真正被淘汰的不是实体零售，而是糟糕或缺乏深思熟虑的零售。

尤其在数字化转型极速推进的亚洲，实体体验的角色必须更具沉浸感、语境感、奖励感和个性化——让顾客即使在与机器互动时，也能感受到被认可与尊重。同时，人工智能将在品牌和客户体验的未来中发挥重要作用，无论是在品牌与体验的创造方式上，还是在与客户的互动中。AI能够让体验更轻松——更快、更便捷，也能让体验更出色——更个性化、更有内容、更难忘。关键在于设计出能兼顾两者的体验：既具备数字化的效率，又保有人性的温度。

香港位于东西方商业文化交汇点，你将如何帮助客户在多元的亚太市场加速增长？

Peter Dixon: 我始终相信要打破战略与创意之间的壁垒。在铂慧，我们建立了更灵活的全球化团队，聚集我称之为“创意型战略家”和“战略型创意人”的跨学科人才。这种模式让我们能够跨越纽约、伦敦、香港等地无缝合作，更快地从洞察激发出富有影响力的成果。

香港，正因其东西方交汇的独特位置，成为这一方法的最佳视角。这里的客户既要面对多元市场及其文化差异，同时也需要讲述统一的全球故事。我们的使命，就是将战略的严谨、创意的力量以及跨文化思维的敏捷性结合起来，帮助他们实现非凡增长。

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构想品牌

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结语

Peter的加入为铂慧的亚洲团队注入了全新的增长势能。他将创造力、文化、战略严谨与开拓精神相结合，帮助企业打造真正以人为本、面向未来的品牌体验。我们将继续致力于帮助客户在多元市场中实现非凡增长，创造更具启发性与影响力的品牌故事。

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观点

突破传统边界，推动非凡增长——对话资生堂高级副总裁周涛声

「非凡增长领袖」系列专访聚焦全球远见领袖如何用以人为本且务实可行的方式，重塑企业增长模式，实现更高效、更卓越、更持久的高影响力变革。

作为资生堂集团中国事业创新投资的高级副总裁，周涛声女士主要致力于孵化内部新事业和外部新兴初创企业的发掘与投资，助力资生堂集团在全球范围内发动下一个增长动力。

在与我们的对谈中，周涛声女士深入分享了她对当今消费市场趋势的真知灼见，以及资生堂集团的全球创新与增长战略。资生堂始终坚持以消费者为中心，通过持续创新布局包括内服美容和医美等关键新兴领域，聚焦于打造可验证、具说服力的品牌价值主张，从而持续赢得消费者的信赖，推动高质量、可持续的增长。

资生堂寻求的是怎么样一种增长？

周涛声：作为美妆行业的引领者和“亚洲美肤专家”，我们不仅要定义行业未来，更应深度洞察并预判消费者需求，从战略层面将其转化为卓越的品牌力与持续增长的动能。

增长是一个长期过程，其关键在于以长远视角稳步打造经久不衰的品牌。这不仅关乎包装或故事，而是管理好每一个消费者触达点品牌核心价值的贯彻。我们的目标不仅是触达更多人群，更是建立深层次的消费者关系，激发品牌忠诚度与价值共创。

资生堂近年来持续加码内服美容 (inner beauty) 和医美 (medical beauty) 赛道。在追求高质量增长的过程中，您为何选择主动突破传统边界？

周涛声：我刚加入资生堂时，我们的全球CEO就强调：中国将是未来最重要的市场，也是全球创新的试验田。而这里的创新，所指的不仅限于产品，而是涵盖整个中国生态体系、商业模式、消费者价值创造，以及如何在这个独特的市场环境中构建可持续的品牌根基。

在推动创新时，我们始终秉持两个原则：前瞻未来趋势，敏锐捕捉市场变化；守护品牌内核，确保每一次突破都更加巩固资生堂的长期价值与品牌传承。

例如，内服美容（“由内而外的美”）对我们而言是一个天然契合的领域。日本文化历来崇尚内在健康与外在美的融合，而这一理念也与中国的传统智慧深度共鸣。

资生堂集团于2021年推出科技口服美容品牌“INRYU流之律”

相比之下，医美的探索则更具挑战性。最初内部也有疑虑：这是否过于激进？但经过长期观察全球美妆行业和消费者习惯，我们发现一个趋势——医美正在变成消费者日常护肤的重要组成，它甚至可能取代部分高端护肤品的需求。作为行业领导者，资生堂必须拥抱变革，而不是墨守成规。所以我们正在谨慎但坚定地探索如何赋能医美领域，既要抓住新机遇，也要守住资生堂的品牌灵魂——以人为本，融合科技与艺术的DNA。

资生堂集团在中国市场推出首个医疗美容品牌“RQ PYOLOGY律曜”

赋能医美领域已经成为资生堂全球战略的核心议程之一。我们正将中国这一全球最具活力和竞争力的市场作为创新的良田，并将成功经验反哺全球业务。

面对日益变化的消费者习惯和偏好，您在品牌营销时面临哪些挑战？

周涛声：我们不会被动应对，而是通过积极构建系统化的消费者洞察和研发能力，主动布局以实现长期增长。在信息高度透明的今天，消费者的决策方式已发生根本转变。他们不会被动地接受品牌故事，而是会主动追问本质，比如产品成分是否经得起科学验证？临床数据是否充分？这些追问背后，折射出的是一个日趋理性的消费群体——通过小红书、抖音等平台，消费者不仅能获取全面的信息，甚至可能比品牌方更早掌握行业动态。这种变化正在重塑整个品牌建设的底层逻辑。

过去，品牌建设是”单向广播”。企业掌控着传播渠道，可以通过精心设计的故事塑造形象。但今天，品牌叙事的主导权已转移到消费者手中。他们自发分享使用体验，互相教育产品知识，品牌需要进化为”赋能消费者”的角色。这种权力转移带来了全新的挑战：消费者的认知窗口期越来越短，耐心越来越少，品牌必须在第一时间证明自己的价值。

但真正的难点不在于吸引眼球——任何品牌都能通过各种营销手段获取短暂关注。关键在于如何将这种关注转化为长期的品牌资产，提升品牌忠诚、拥戴和复购。资生堂不仅要精准传递核心价值，更要持续与消费者对话，通过真实的产品力和服务体验，不断强化品牌忠诚和信任。

资生堂推出“红腰子空瓶再续计划”，提倡绿色消费，激活客户忠诚

当前市场充满不确定性，资生堂在拓展新兴领域与合作生态时，如何平衡创新投入与风险管控？

周涛声：我们会采取渐进式的探索策略：先进行小规模测试，验证商业模式可行性，待整个体系成熟后再规模化推进。遵循我们高质量增长的理念——我们不希望依赖价格战或流量收割，而是坚持通过创造真实价值来赢得消费者。

例如我们在医美领域的探索中发现，消费者在医美项目的整个过程中，从到术前准备到术后修护并不能获得流畅无缝的完整体验。那么资生堂该如何融入这一旅程，为消费者带来专业产品的同时，提升其整体医美体验呢？这就是我们在探索的方向之一。通过与医美诊所的合作，我们希望帮助合作伙伴优化服务和体验，从而提升客户的忠诚度和生命周期价值，为其解决客户粘性低的痛点。

此外，面对快速变化的市场，提升敏捷度至关重要。在组织内部，我们会积极优化跨部门协作，加速决策流程。在外部，我们则致力于布局互惠互利的合作伙伴生态，扩展我们自身能力无法覆盖的消费者旅程环节，从而确保在保持卓越品牌力的同时，实现关键领域快速突破。

最后，在衡量营销效果时，您会优先关注哪些消费者或商业指标？

周涛声：在评估品牌表现时，我将复购率列为最关键的指标之一。此外，相比单纯的品牌认知度 (这往往取决于营销预算规模)，我更看重精准的目标客群认知。

这要求我们从营销漏斗的不同层面进行精细化运营：在上层漏斗，我们不仅追求曝光量，更注重精准触达目标人群。为此，我们基于品牌调性，构建详细的消费者画像，不仅包括基本人口统计特征，更深入分析其生活习惯和购买动机，比如内服美容消费者可能是受健康意识或运动习惯驱动。在下层漏斗，我们关注的不仅是短期转化率 (这可以通过促销手段人为提升)，更重要的是消费者的复购行为和长期价值。

周涛声
资生堂中国事业创新投资高级副总裁
资生堂资悦（上海）管理咨询有限公司 总经理

作为资生堂集团中国事业创新投资的高级副总裁，周涛声女士主要致力于孵化内部新事业和外部新兴初创企业的发掘与投资，助力资生堂集团在全球范围内发动下一个增长动力。

Since joining BOE in December 2020, he has spearheaded the company’s transformation into an IoT leader, achieving key breakthroughs: 

  • Revamped BOE’s master brand architecture to reflect its IoT pivot, launching China’s first semiconductor display technology sub-brand and shifting competition from scale-driven to value-driven.
  • Championed BOE’s “Empower IoT With Display” strategy through integrated campaigns, reinforcing its market leadership. 
  • Pioneered innovative initiatives like ‘Hello BOE’ exhibitions and China’s first tech-edutainment show, “BOE’s Wonder Lab of Worry Solutions,” boosting awareness and engagement among end consumers. 
  • Introduced microfilms and video-driven storytelling to humanize BOE’s brand, conveying “BOE is Always with You” through warmth and innovation. 

With over 20 years of brand and marketing leadership across China and APAC, Da Si has held executive roles at Motorola, AMD, and Amazon before joining BOE. 

周涛声女士成功推动了资生堂首个口服美容品牌 – 流之律（INRYU）在中国地区的发售，作为资生堂口服美容事业部的负责人，她会进一步拓展口服美容事业下的品牌组合，从而为日益精明的美妆消费者提供更好的价值。同时作为资生堂的美妆专项基金 – 资悦基金的总经理，她也持续聚集在中国市场高速增长的赛道上，通过探索新品牌来深化集团事业组合的丰富性，并联动现有品牌实现协同效益。

今年4月，周涛声女士携集团首个高端术研科技美肤新品牌 – 律曜（RQ PYOLOGY）重磅亮相上海，以械妆连用的创新理念打造全周期医美护理方案。品牌将聚焦高端专业医美机构，通过高功效的械妆产品以及优质的服务体验，为亚洲肌肤提供更安全、高效、精准的全周期美肤解决方案。

周涛声女士曾在多家跨国企业如联合利华、欧莱雅集团，Burberry、和万豪集团担任高层管理职位，其职 位皆涉带领品牌进行跨地区和跨领域的全球战略创新。周涛声女士毕业于纽约大学斯特恩商学院，并拥有香港科技大学工商管理 MBA 硕士学位。

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结语

Prophet铂慧助力企业解锁非凡增长。

这是一种以人为本且务实可行的高影响力增长模式，推动组织更高效、更卓越、更持久地加速发展。这要求企业在加速市场响应的同时，构建匹配的组织能力、文化基因与商业模式，从而在市场颠覆中砥砺前行，创造持久影响。

我们始终以消费者洞察与商业成果为根基，为企业制定精准聚焦、务实有效的增长战略。

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旅游复苏后酒店业的四大变革趋势

随着亚洲旅游业在疫情后的逐步复苏与转型，酒店也必须拥抱客户体验的重要趋势。

旅游和酒店业正在经历一场变革。单从数据来看，前景似乎一片光明，众多专家纷纷预测亚洲旅游业即将迎来全面复苏，或将超越疫情前的高峰。然而，步入2025年，游客的行为模式与偏好相较于2019年已悄然生变。

当今的游客怀揣着全新的期望，对生活、娱乐及消费持有迥异的态度。他们渴望守护地球家园，追求工作与休闲旅行的全新融合方式，更向往那些蕴含本土文化精髓的真实体验，而非标准化的连锁酒店。这些变化正引领着酒店行业的重塑与变革。

随着旅游业的逐渐回暖，越来越多的机遇正在涌现。酒店品牌若想取得成功，必须针对四大趋势推动战略转型。他们需要重新构想酒店服务，提供更为丰富且个性化的体验；除了优越的地理位置外，品牌还需提供涵盖零售、文化、娱乐等多维度的活动体验，同时坚守品牌使命；他们必须探索科技应用的新路径，使之更加贴近人性。此外，他们还需推出可持续的举措，以满足那些注重环保理念的游客之需。

亚洲旅游热潮正盛

得益于中国市场的疫后重启，亚洲旅游业正迅速焕发新生。尽管中国境内旅游总支出自五一假期的激增（较2019年增长28%）后有所放缓，但境外旅游在国庆黄金周期间却展现出强劲的反弹势头。支付宝数据显示，假期前四天（10月1日至4日），其用户在海外及港澳台市场的交易数量较去年同期增长逾60%。马来西亚、韩国、泰国、香港及新加坡成为中国游客增长最为迅猛的目的地。

全球连锁酒店品牌虽财报喜人，但在中国市场的营收却略显疲软。这背后不乏市场过度饱和、连锁酒店价格战激烈以及商务旅行需求不振等多重原因。然而，中国游客的偏好亦在不断变迁，青旅、民宿等新兴业态或更具吸引力。

印度游客同样为亚洲旅游业的复苏注入了强劲动力。有报告显示，印度出境游客在海外旅行上的支出创下历史新高，达到170亿美元，同比增长25%。在东南亚地区，老挝与马来西亚的跨境旅游支出分别实现了20%和17%的同比增长。

出境游热潮的兴起促使亚洲各国积极提升旅游产品的吸引力。例如，前往日本的外国游客数量已远超2019年水平。因此，日本正致力于吸引富裕游客前往小众目的地，提供涵盖本土文化、手工艺及自然风光等丰富体验。

迎接2025年，为新时代游客做好准备

现代游客正寻求更具目的性、富含真实文化且个性化的旅行体验。我们总结了四大关键机会领域：

一、打造多元且个性化体验

昔日以景点打卡为目标的旅行方式在今日被戏称为“特种兵”旅游，而越来越多的游客开始追求深度体验与文化沉浸。他们更愿意放慢脚步，享受SPA、瑜伽或山野乡间，从中寻求身心的放松与平衡。这催生了一批高度本地化的精品酒店与主题度假村，如亲子酒店、滑雪度假村及疗愈静修之旅等。

松赞酒店是一个很好的例子。作为以藏族文化为特色的度假精品酒店集团，松赞精心打造了云南大香格里拉地区环线及茶马古道滇藏线这两条体验线路，集酒店度假、文化体验与自然旅行为一体。其十余家酒店坐落于这两条线路之上，让松赞独一无二的藏地文化旅行体验成为可能。此外，松赞95%的员工来自本地，不仅为游客呈现了原汁原味的本土文化，还积极保护与发展了当地文化的精髓。

音乐会与节日旅行同样体现了这一趋势。有分析师指出，泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）在新加坡的六场演唱会（也是其在东南亚的唯一演出）可能在一周内创造了3.7亿美元的旅游收入。

邮轮旅游亦在快速增长，让游客能够悠闲地享受不同目的地。预计在2025年，亚洲邮轮市场的收入将达到37.7亿美元，并且直至2029年，这一数字预计还将以6.17%的年增长率稳步攀升。

二、联结零售和娱乐业态的差异化体验

现代游客不仅寻求住宿体验，更渴望参与。越来越多的零售与娱乐业态融入其中，丰富了酒店体验。尽管在商业综合体中经营酒店面临诸多挑战，但成功的客户体验模式可为酒店带来独特的价值交换，进而塑造品牌差异化。

阿那亚便是近期备受年轻游客瞩目的热门目的地。它将商业、文化、健康、美食与酒店、住宅相结合，打造了独特的文旅社区模式。除了美丽的自然风光、餐饮、酒店及民宿外，阿那亚还设有众多品牌快闪店或旗舰店，以及艺术中心、美术馆、图书馆等文化设施，并定期举办音乐节、戏剧节等艺术演出。

即便不专门开发此类综合商业体，酒店品牌亦可通过与旅游生态系统中的其他企业（如运输、信用卡、零售体验等）积极合作，从而建立差异化。例如，新加坡奢华度假酒店滨海湾金沙与万事达卡、新加坡航空及新加坡旅游局携手合作，推出了围绕美食节、春节等主题的机票与酒店优惠套餐。

此类跨界合作使各大酒店或地产品牌能够开发出独特的产品或体验套餐，吸引游客前往小众目的地。

三、科技赋能的人性化体验

当今游客在旅行时期望享受数字化科技带来的便捷。众多具有前瞻性的酒店已开始加速采纳新兴科技，以打造个性化体验并塑造差异化。

华住集团旗下的中档酒店品牌全季酒店便采用了集照明、音响、室温及物联网于一体的智能化解决方案，以及客房服务和配送机器人。其客房内配备支持语音控制的数字控制面板，所有功能均与华住集团的华住会（H Rewards）忠诚度计划APP相连。

此外，越来越多的游客开始尝试使用生成式人工智能（GenAI）来规划旅行。为此，万豪国际、洲际酒店等酒店集团纷纷在会员计划中整合了GenAI技术，为客户提供行程、餐饮及购物等方面的建议。

然而，值得注意的是，过度使用物联网与人工智能科技可能会显得缺乏人情味，尤其是对注重社会意识的00后/Z世代消费者而言。他们渴望享受数字便利，但同样寻求人与人之间的真挚、切实的联系。因此，成功的关键在于如何利用先进科技使客户体验更加人性化。

四、关注人与地球及社会进步的再生旅游

众多游客，尤其是年轻且富足的群体，越来越意识到旅游业对本地社区、文化及环境的影响。他们希望以更可持续的方式旅行，并愿意为可持续举措支付额外费用。他们倾向于选择那些致力于减少废物、一次性塑料使用、保护文化及回馈社区的酒店。

Nam Nghi 便是一家位于越南私密岛屿的精品酒店，拥有被茂密丛林环绕的原始海滩。Prophet铂慧为这家酒店打造了全新的品牌定位，帮助其吸引具有环保意识的富裕旅客。这些旅客渴望获得原汁原味的真实体验，同时对环境产生最小的影响。围绕 “Nurtured by Nature” 这一品牌定位，我们为 Nam Nghi 开发了丰富的品牌应用设计与概念，涵盖客房用品、餐饮设施、疗愈活动、数字化APP等各个接触点。

客户体验管理是酒店高管的首要议程

显而易见，这四大趋势均凸显了客户体验的重要性。无论是小型精品酒店还是跨国酒店连锁集团，密切关注不断变化的客户反馈至关重要。这要求企业将客户体验视为一个核心职能，而不仅仅是营销的附属部门，并制定明确的指导原则，以确保始终提供一致、相关且独特的客户体验。目标已不再是单纯的客户满意度，而是追求客户愉悦度。

  • 客户体验管理不应被视为辅助职能，而应成为根植于业务和品牌战略的核心组成部分。
  • 需以品牌为基础，明确其定位与价值框架。
  • 客户体验管理对于发现和推动旅游与酒店产品的创新至关重要，应深入整合至研发流程中。
  • 在传统KPI之外（如满意度、推荐度等），亟需开发更为先进的客户体验衡量方法。

制定
增长路径

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结语

在个性化、可持续性及科技创新等新兴趋势的推动下，亚洲的旅游与酒店业正经历一场复兴。随着消费者期望的不断演变，酒店亦需转变与重塑，以超越传统服务，为旅客提供独一无二的愉悦体验。通过关注这些关键趋势，酒店品牌不仅能够满足现代游客的需求，还能提供更多愉悦体验，从而建立持久的客户忠诚。

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调研报告

以创新建立企业韧性

最成功的企业擅长利用创新能力提升组织韧性，在复杂多变的市场中推动非凡增长。

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面临愈加多变复杂的市场环境，企业韧性受到前所未有的考验。一成不变的业务模式将为企业带来危机。

创新能力对组织韧性的提升作用愈发显著。然而，大多企业都处于创新的初级阶段，仍未把握利用创新催动可持续营收增长的重要机遇。

那么，企业领袖如何带领组织提升创新能力，建立企业韧性呢？一个显著的挑战是，创新能力和组织韧性往往被当作互为冲突的对立面，创新举措被视为成本中心，而组织韧性却有助于节流。

我们在全球范围内访问了横跨30多个行业的300位商业领袖，探索成功企业如何利用创新建立企业韧性。我们发现，这些组织更可能运用多元化的创新手段、拥有高管层支持，并努力推动可持续的变革。

兼具创新能力和组织韧性的企业有两倍的更高可能性超额完成财务目标，以及三倍的更高可能性创造超过竞争对手的股东回报。

下载我们的全球调研报告，深入了解：

  • 财务表现最为成功的企业如何利用创新建立企业韧性
  • 阻碍企业创新的常见因素
  • 用于深化组织内部创新工作的最佳技巧
  • 如何运用Prophet铂慧以人为本的转型方法论™强化创新能力和组织韧性

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决胜Web 3.0：如何创造引人入胜且意义非凡的元宇宙体验

为了迎接这个独特的沉浸式未来，品牌必须开始思考如何在元宇宙的初期创造独特的体验。

回望十年前：智能手机虽已上市许久，但其对我们生活的潜在影响才初具端倪。而现在，无论是在旅途中购买东西，或办理银行事务，又或与朋友和家人分享最新消息，我们都本能性地拿起手机，在几分钟甚至几秒钟内完成任务。

同样的情形：我们将看到元宇宙正逐渐融入我们的生活，虽然我们自己意识不到，但更多的便利、多层次的连接和前所未有的体验确实已经发生。 品牌是时候为未来之路考量了。在 Web 2.0时代，品牌是一个 “识别”，将主张、价值观和个性外化，并与客户和消费者互动。而在 Web 3.0时代，品牌已经演变为“实体”。元宇宙使品牌能够以更新颖、更创新的方式“活”过来，并与消费者互动。

为了迎接这个独特的沉浸式未来，品牌必须开始思考如何在元宇宙的初期创造独特的体验。在探讨近期可以开展的实验性举措前，我们必须先了解 Web3.0下的元宇宙与我们熟知的Web 2.0的区别。

元宇宙基于Web3.0的5大特性

1. 自有性：

在区块链技术的支持下，真正的元宇宙将是一个去中心化的平台。用户在其中拥有对其数据、资产和体验的所有权。 有别于 Web 2.0 中不断被跟踪、存储和出售用户信息，在元宇宙世界里，用户将能自行决定收集数据的方式甚至将数据货币化。

例如，在 Sandbox (基于区块链的游戏平台) 的元宇宙世界中，持有SAND tokens (The Sandbox中的原生代币) 的玩家通过DAO (去中心化自治组织) 进行投票决策，从而构成平台治理。

2. 匿名性：

元宇宙允许用户自由塑造自己的身份和形象，而不受年龄、种族、性别、外貌、国籍等的限制——这在现实世界中是不可能的。用户可以将他们的虚拟形象塑造成他们想要的任何角色，选择他们想要的身体特征和化名。

3. 无限性：

元宇宙中可以有无数用户以及无限的虚拟世界。用户可以自由移动，不受距离、时间和边界等物理世界的限制。

例如，说唱歌手 Travis Scott 就在电子游戏 Fortnite (堡垒之夜) 中举办了一场超现实的音乐会。据报道，观看这场震撼表演的玩家超过1200万，也为这位艺术家带来了 2000 万美元的收入。

4. 沉浸性：

随着 3D、VR 和 AR 技术的不断进步，元宇宙将为用户提供更多互动性强且更身临其境的数字化体验。它将越来越贴近人们的日常生活，虚拟体验也将能与物理体验相结合并彼此强化。

OneRare是一个为食品和饮料行业打造的元宇宙。 印度的 Farzi Café 与之开展合作，令用户可以在元宇宙版的 Farzi Café 中玩游戏，铸造代币，并可以在现实餐厅中用代币兑换实际食物。

5. 持久性：

元宇宙是一个永久的虚拟空间，无论用户是否在线，它都可以不断地构建和发展。元宇宙的持久性允许用户同步或异步地分享体验。

品牌如何在现今和未来打造元宇宙体验

决定进军元宇宙前，品牌必须考虑到上述所分析的 Web 3.0 的独有特征，并作出相应的策略。 同时也必须明确，重新构想品牌体验和商业模式将是早期成功的关键。

图片来源：Sentosa

2020年的新冠疫情大大影响了依赖旅游收入的国家。为了应对这个挑战，新加坡的圣淘沙岛与任天堂Switch的热门游戏“动物森友会”进行合作，创造出了一个虚拟世界中的旅游胜地和独特体验——在元宇宙中探索圣淘沙岛。来自世界各地的游客还能购买商品，参与社交活动或各种体验，这为该岛在传统旅游经济不足的情况下，创造了新的收入来源。

图片来源：福布斯

时尚品牌 Ralph Lauren 在2022 年Q3季度的财报中，显示收入增长27%，达18 亿美元。这部分的收入来源于他们在元宇宙和Z世代客户中开辟了新的市场。 Ralph Lauren与游戏平台 Roblox 合作推出了一系列Ralph Lauren Winter Escape 体验，其中包括冬季主题活动、Ralph’s Coffee Truck和独家数字服装。 Ralph Lauren的数字服装也在韩国的虚拟人物制作和社交工具Zepeto上进行销售，用户可以用这些服装装扮自己的虚拟形象。在发布后的头几周，这些数字服装便售出了超过100,000件。不难看出，Ralph Lauren已将虚拟产品销售的增长视为品牌未来的重要收入来源之一。

元宇宙中业务创新的3大要点

然而，仅仅在元宇宙上推出单一的品牌活动是远远不够的，品牌必须深入思考他们未来的客户体验旅程。 在与行业专家的对谈中，我们发现，科技行业领袖和品牌负责人已经对此达成共识。雅虎台湾B2B营销主管 Grace Huang就坦言：

“消费者行为和品牌营销的战场已然改变。数字原住民是元宇宙的早期尝鲜者。品牌必须在虚拟世界中建立起自己的品牌、创造新体验并重新构想他们的产品。”

在元宇宙中，用户所探索的虚拟世界与现实世界相并存。随着技术的进步，现实与虚拟世界之间的界限将变得愈加模糊，两者间的过渡也几近无缝。 因此，品牌必须仔细考量上述元宇宙特质对未来品牌体验将带来怎样的重要影响。

我们预测将有三个主要转变：

  1. 角色：当前定义我们社会价值体系的标准可能会发生变化。“元宇宙公民” (Metazens) 可能会从事现在还不存在的新职业，他们可能拥有比实体资产更多的虚拟资产，并组成全新的社会阶层。对此，品牌首先可以反思如何设计产品，例如，与现实世界相比，元宇宙中的服装可以涵盖更广泛的尺寸、形状、颜色和设计。与此同时，如果这些设计还可以在现实中呈现出来，可能会更受欢迎。
  2. 行为：人们将会花费大量时间在网上工作、娱乐、购物、理财……在不久的将来，大多数活动都可以在元宇宙中完成。品牌不妨思考，在与消费者的现有互动中，哪些可以被复制到元宇宙中，哪些会完全消失？而哪些现实世界中尚不存在的互动将可以在元宇宙中实现？
  3. 商业：虽说最初进入元宇宙的行业主要是游戏和娱乐，但最终，每个行业都将被重塑。 与过去几十年间电子商务的发展类似，元宇宙可能将成为世界经济的主要贡献者。那么，品牌可以创造哪些短期或长期的营收来源呢？

未雨绸缪，品牌当下应该实施哪些举措来迎接未来的蓝海？

  • 以品牌建设者或普通用户的身份深入元宇宙。在企业和团队中设立元宇宙专家职能。
  • 思考您的行业和相关行业将会如何被元宇宙重塑。研究本行业或其他行业的最佳实践，寻找创新机会。
  • 选择一两个想法来构建、实施和测试，并用敏捷的方法及时收集合作伙伴和客户反馈并快速迭代。

创造
革新体验

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结语

如何为客户持续创造高度相关且引人入胜的品牌体验？元宇宙将是下一个主战场。各行业的领先企业已经开始通过战略合作、商业模式创新及实验性测试等手段积极大胆地进入元宇宙领域。

Prophet铂慧在数字化和体验创新领域拥有丰富经验，是品牌拓展元宇宙世界的可靠伙伴。立即与我们联系，讨论您的元宇宙体验策略。

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金融服务企业如何以“体验“撬动未来增长？

以客户为中心“重塑体验“，为客户带来“超越交易”的价值，是帮助金融服务企业撬动可持续品牌增长的重要支点。

亚洲金融服务企业大都借势宏观经济上扬，通过“产品驱动增长”的方式抢夺市场红利。但如今身处经济增长放缓和监管政策收紧的环境下，产品创新变得愈发困难。

金融科技公司的入局更颠覆了以往的游戏规则，而新一代消费者的需求也远不止短期财务回报……种种市场环境的转变无一不推动着金融服务企业重新思考创造、传递和收获客户价值的全新方式。

迈向未来，我们相信以客户为中心“重塑体验“，为客户带来“超越交易”的价值，是帮助金融服务企业撬动可持续品牌增长的重要支点。

近期研究1表明，近70%的亚洲金融服务企业已经深刻意识到“以客户为中心”的重要性，且正大力投资数字化客户体验 (CX) 建设，但只有20%左右的终端客户认同他们所获得的金融服务体验是 “以客户为中心”的2。这个落差或许会让人感到错愕，但这也为金融服务企业 “以体验引领未来增长“带来了绝佳机会。

因此，针对亚洲金融服务行业，我们定义了3个发展阶段和相应9个关键杠杆，来帮助其以客户体验为支点，撬动未来的可持续增长。

夯实体验地基：成为满足客户需求的金融服务企业

1. 从“体验”到“品牌体验”

困局：快捷和便利的功能性体验已是数字化时代的“标配”，但如果企业仅专注于减少麻烦，最后大家将创造出高度相似且缺少独特性的功能集合，同质化的“体验红海”也会顺势而生。那么，金融企业应该如何跳脱出这一困局？

解法：答案很简单，却容易被忽视：品牌。一个坚实的品牌战略能够清晰地定义品牌之于客户的承诺，并指明其兑现承诺的独特方式。企业将品牌战略转化成独树一帜的识别系统之余，更应将品牌的“灵魂”注入体验原则，从而真正地为客户创造差异化的“品牌体验”，而不仅仅是“体验”而已。

然而，很多金融服务企业尚未将品牌视为战略性资产并加以管理。在致力于创造任何标志性体验之前，企业首先需要仔细打磨其差异化的品牌战略和识别，并在体验与品牌之间建立高度协同，从而打下坚实的增长基础。

2. 从“多平台产品分销”到“全渠道品牌体验”

困局：互联网平台和金融科技先锋 (例如蚂蚁集团和东南亚市场的 Ascend Money 等) 已经颠覆了金融零售终端，如今很多金融企业严重依赖这些平台来扩大对客户的覆盖和影响。然而这些平台好比“大型超市”，如果企业只关注在规范的“货架”上给产品占位，那么品牌和体验都将面临被“商品化”的风险，且失去与客户建立直接关系的机会。

解法：通过建立自主生态，企业不仅有更大的自由度来设计体验，更可以与客户直接建立联系，收集转化一手客户数据为增长资产，且提供更加定向且投客户所好的品牌体验。一些头部金融企业已经开始投资建立自主数字生态圈，例如富达 (Fidelity) 的一站式退休方案平台 SmartRetire。

虽然金融企业很难在短期内构建出品牌自主生态，金融服务仍可以思考如何做“连线题”，将围绕客户的关键触点连接起来，整体挖掘提升体验的机会，为长期打造全渠道品牌体验和建立直接客户关系奠定基础。

3. 从“体验是外部的供应商资源”到“体验是内部的核心竞争力”

困局：很多金融服务企业主要通过接入第三方供应商的方式，以较低的成本达到提供服务和体验的目的。但这种“外包模式”的服务及体验质量难以形成统一标准，可能对品牌带来风险；且金融服务企业如果没有与供应商签署独家合同的话，长期也很难维持品牌体验的独特性。

解法：金融服务企业应优先考虑对客户和业务都最有高价值及可执行性较高的体验，并在内部建立“体验卓越中心”来统一管理重点体验，打破孤岛，从而保证体验质量。强有力的“体验卓越中心”可以驱动企业“从内向外”地建设品牌体验，在保证体验更高效优质的同时，还能帮助企业长期建立“进可攻”的竞争优势以及“退可守”的体验护城河。

打造卓越体验：成为深受客户喜爱的金融服务企业

4. 从“填平体验凹点”到“拔高体验峰值”

困局：企业和客户之间对“卓越的体验”的认知存在差距。研究3显示，80%的公司认为他们为客户提供了卓越的体验，然而只有8%的客户同意这一说法。这个落差背后原因在于，绝大多数公司仅专注于在功能性痛点上填补空缺，而忘记了帮客户打造“体验巅峰”。

解法：为了成为客户值得信赖且喜爱的选择，金融服务企业需要把握客户全生命周期，定义“关键时刻”，再围绕这些“关键时刻”优先打造客户喜闻乐见的体验。同时，金融服务企业的客户生命周期较长，这也为拔高体验峰值带来了绝佳的优势。将专属的情绪价值灌注到体验的时刻中去，能让客户津津乐道、难以忘怀。

5. 从“交易时刻的‘打卡’”到“现实生活的‘绑定’”

困局：金融服务企业与客户的互动大都不频繁且围绕交易展开。研究4显示，在过去的18个月，60%的亚洲客户与他们的金融服务机构的互动次数为0，即使有，也仅仅是蜻蜓点水般的交易。

解法：为了超越交易关系，金融服务企业应当思考如何在客户日常生活中更频繁但不失意义地出现——这是品牌合作体验能够带来价值的地方。例如，香港新型虚拟银行MOX与深受客户青睐的商家合作开展独家返现活动，或是保险公司Beam与智能牙刷合作，共同开发口腔健康方案，并基于客户的实际口腔护理行为数据给予客户保费激励。

金融服务企业需要拓宽”客户旅程“的半径，在日常生活当中寻找能为客户带来价值的时刻，帮助客户塑造所热爱的生活，不拘泥于满足金融需求。品牌合作和客户互动往纵深拓展以后，企业不仅能掌握交易数据，还能对客户行为有更全面的了解，从而在未来反哺产品和服务的创新。

6. 从“以数据驱动的个性化”到“以人性驱动的个性化”

困局：研究5表明，80%的金融客户渴望获得更多的个性化体验，值得一提的是，亚洲客户为了个性化体验而分享个人数据的意愿程度是欧洲的1.5倍。但企业需要投入相当的时间和资金，才能构建以数据驱动的个性化体验。

然而仅仅提升数据能力还不够：亚洲金融客户希望在体验中增加“人情味”。即使是年轻客户，也有超半数的人认为金融服务企业的体验不够人性化。

解法：在构建数据能力的同时，金融服务企业应优先通过数据工具 (例如需求分析、索赔跟踪等) 来赋能一线员工 (例如客户经理、代理人)，为终端客户带来个性化且不失人情味的体验。同时，考虑到潜在的人员流动风险可能影响到企业与客户的关系，前端工具在设计时不仅需要够保证与客户的高质量互动，还要具备捕捉客户的需求洞察数据的能力，并反哺到中央数据库，帮助企业与客户建立并维系“有温度”的直接联系。

引领体验未来：打破传统金融体验的条条框框

7. 从“主动”到“智能”

困局：随着客户的“财商”越来越成熟，他们对金融服务企业的期望也会攀升。“主动”是标杆体验的驱动因素之一，但这远远不够，金融服务企业需要以人工智能技术来让体验“聪明”起来——不仅主动满足客户的既有需求，更要走在客户前面，为客户设身处地发掘更多潜在需求。

这虽然看起来还很遥远，但实际上端倪已然显现。2021年，香港汇丰银行利用人工智能为零售客户提供了2万多套不同的财富管理方案7，届时客户经理和客户之间的互动频次也增加了10倍。

解法：深度学习和超个性化 (hyper-personalization) 是客户体验方面的领袖企业在2022年的战略重点8。领先的金融服务公司不仅应挖掘智能技术“近在眼前”的实际应用场景 (例如产品创新或信用风险评估等)，还应“放眼未来”，拓展可以加深与客户在实际生活绑定的应用场景，同时思考如何将这些不同的应用彼此关联，帮助金融服务企业策略性地探索未来。

8. 从“单向价值接收”到“双向价值共创”

困局：虽然“以客户为中心”是创造体验的核心，但大多时候企业仍将客户视为“购买者”，也就是接收体验的一方。随着业态变迁，这层单一的“买卖”关系也将被打破，客户将会成为企业积极的利益相关者，有更大的权力来决定企业为他们创造的体验形态。

金融服务企业在打造体验时需要收集客户的个人数据，但客户越来越重视他们的隐私安全和数据所有权。研究9表明，虽然亚洲客户为了获得更好的体验更愿意分享数据，但其中90%的人仍会担心数据安全问题，且84%的人希望对个人信息被使用的方式拥有更大的控制权和知情权。

解法：头部金融服务企业应更多地将这一现象视为“机遇”而不仅仅是挑战——把客户视为有权力的个体，将“数据收集”变革为“价值交换”，保持“共有”意识以提高数据安全和透明，并通过客户“共创”来制定解决方案并创造体验，打开全新的双赢局面。

9. 从“有界”到“无界”

困局：虽然Web 3.0时代还未到来，但可以确定的是以往企业与客户的交互“界限”将会变得模糊——无论是线上与线下、虚拟与实体，利益接收方与价值共创者等等。这种“无界”的环境，也将会改变金融服务公司的组织方式和在客户生命周期中传递价值的手段。

解法：“金融服务”的模式可能会随之发生变化——企业的角色将由“服务提供者”或“交易中间商”转变为一个“金融生态平台”或“金融社群”，让员工、合作伙伴和客户之间形成对等关系，并共同寻求更好的决策方案。

百尺竿头更进一步，金融科技的进化与颠覆不会停止，金融服务企业应该持开放态度，拥抱改变，以“实验”的方式从小型的用例着手，谨慎却也大胆地探索未来的机遇。

数据来源：

  1. Harvard business review, Taking the Financial Services Customer Experience to the Next Level
  2. Salesforce, Trends in financial service industry
  3. Bain, How to achieve true customer-led growth and close the delivery gap
  4. Genesys, The era of 4.0 experience in Asia financial service industry
  5. Mckinsey, Future of Asia financial services
  6. Capgemini, The customer engagement imperative for financial services
  7. South China news portal, HSBC leverages smart analytics to develop new tools that enhance the personalised customer experience
  8. Genesys, The state of customer experience in financial services
  9. WARC, APAC consumers increasingly concerned about data privacy

创造
革新体验

相关服务

结语

随着客户、科技和社会的不断演变，体验将成为未来推动金融服务企业可持续发展和转型增长的关键驱动力。企业应该积极拥抱变化并及早采取行动，仔细评估当前所处的体验阶段，并展望下一步跃迁，由小及大迭代快跑，以“实验”的方式不断积累经验，从而以体验为支点，撬动未来。

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