观点

茅台品牌联名急停后的反思:如何以营销热度助推商业增长

从“酱香拿铁”到“酒心巧克力”,茅台的此番联名在创造热度方面无疑非常成功。但从战略视角来看,其在建立品牌资产和创造营收层面要做的功课还有许多。

作为拥有千亿级别销售额的行业绝对龙头,茅台毋庸置疑是中国消费者心目中高端白酒品牌的代名词。然而曾经父辈们酒桌上的“硬通货”,似乎正逐渐在与新一代的主力消费军脱节。

数据显示,白酒的核心消费者集中在35岁以上,与年轻群体PCC(人均饮用量)断崖式脱节。基于我们对95后消费者的洞察发现,白酒似乎成为了年轻一代消费者眼中因循守旧、“局里局气”的代名词。此外,在健康消费风潮的推波助澜下,更多的年轻人偏爱10度左右的轻度酒给他们的“微醺感”,而非动辄四十几度的白酒的猛烈辣口。

茅台作为行业里最会玩概念的品牌之一,曾经就凭借“酱香”开辟了一个新赛道。此番与瑞幸联名的酱香拿铁,无疑是大胆的创新举措,与年轻消费者群体中怒刷了一波存在感。随后,茅台又玩出新的形态花样,比如与德芙联名的酒心巧克力等。这些都不失为品牌造声势的妙招。

图片来源:瑞幸咖啡

图片来源:德芙、茅台

我们认为,品牌联名 (Brand Partnership) 是一种战略手段,在提升品牌热度和知名度的同时,也是强化品牌资产、改变消费者对一个品牌固有印象和认知的捷径。

一些成功的品牌联名都在短时间内帮助实现了不同的战略目标。

比如和蔡司影像的战略合作帮助vivo建立高端专业的认知;蔡司也因此触及更广泛的终端用户,使自己的专业摄影能力获得更广泛深入的认知。

图片来源:vivo

和路易威登新任创意总监、著名音乐制作人Pharrell Williams的合作款提升了阿迪达斯三叶草时尚有态度的形象;Pharrell Williams也得以扩充了自己作为时尚创意人的履历,并以此传递自己对时尚的独特见解。

图片来源:阿迪达斯

和陈冠希潮服品牌CLOT的携手让麦当劳瞬间潮酷出圈;CLOT也推出了二十周年限量版联名服装和配饰系列,获得极高的热点和关注。

图片来源:麦当劳

这些成功的联名不仅为品牌带来了热度,同时也帮助沉淀了目标品牌资产 (希望建立的消费者认知),更创造了营收层面的增长。

茅台与瑞幸和德芙的此番合作在创造热度方面无疑非常成功。

“酱香拿铁” 首日销量突破542万杯,销售额突破1亿元。而限量发售的德芙“酒心巧克力”也在一周内售罄。多个相关话题冲上微博热搜,获得全网转载刷屏。

然而热度背后,茅台真正做到借势跨界联名强化品牌资产了吗?

瑞幸咖啡是高性价比、可及性强的连锁品牌,深受年轻白领追崇。而德芙作为家喻户晓的传统巧克力品牌,面对每日黑巧等新进者的挑战,品牌年轻化进程不免显得有些乏力。

这些品牌能为茅台作为一个高端奢侈白酒品牌所带来品牌资产并不清晰——它们的品牌属性真的是茅台把握年轻消费者心智所急需的吗?凭借联名,茅台希望对自身品牌印象实现如何的改变,似乎没有做出充分考量。

此外,我们还需要探讨本次联名的商业价值。

通过推出“酱香拿铁”和“酒心巧克力”,虽然收获话题和热度,茅台却并没有创造有意义的商业增长,反而强化了瑞幸和德芙的品牌资产和营收。

追崇时尚、享受微醺的年轻消费者仍不会主动购买茅台或其他白酒,因此新获取的消费者无法被转化到白酒品类或它的酱香白酒产品。而假使茅台的确希望建立更平民可及的形象,它又是否开发了相应的品牌和产品组合战略,去接纳这一全新的客群呢?再者,茅台似乎也没有部署客户培养举措,累计消费者资产到CRM或者品牌私域。

从战略视角来看,茅台在建立品牌资产和创造营收层面要做的功课还有许多。

让消费者发自内心地渴望 (desire) 一个品牌,远远不止于创造热度。要将这一波“收割”的年轻消费群体从“观众”逐步培养为“用户”,中间可能有很长的链路需要闭合。而在这个过程中如何不孤立现在的核心成熟消费者 (不让他们觉得品牌在变得幼稚低俗),也是值得思考的课题。

打造成功品牌联名的四部曲

Prophet铂慧多年来在品牌联名战略方面沉淀了丰富的行业经验和方法论,总结出打造成功品牌联名的四步关键思考:

  1. 对齐战略目标:明确品牌联名所支撑的核心战略目标,包括品牌维度和业务维度的目标
  2. 衡量合作性质:基于合作对象自身的品牌和业务衡量联名更多是服务于品牌建设还是业务增长
  3. 选择联名原型:基于合作性质,选择合适的联名方式如确定哪个品牌是主导方
  4. 制定执行方针:定义清晰的流程和架构确保合作执行的高效推进

我们帮助全世界的行业领先品牌打造联名战略的成功案例:


结语

从明确战略目标、衡量合作性质,到选择联名方式和制定执行方针,品牌联名的成功取决于透彻的战略思考,确保营销热度可以强化品牌资产,最终转化用户,驱动营收和商业增长。

您是否急需制定能够助推商业增长的品牌联名战略?

观点

从全渠道到多感官:未来线下零售体验设计的四大支柱

随着消费者回归实体店,零售商应当借机重新构想线下零售的未来。

过去几年来,电子商务蓬勃发展,直播带货、虚拟试用和智能推荐等各项新兴科技让线上零售体验愈加丰满。如今,随着消费者回归实体店,零售商应当借机重新构想线下零售的未来。

消费者的购物行为已经发生了改变。实体店不再是单纯的交易场所,而是诉说品牌故事,赋予品牌生命的重要媒介。线下零售不仅可以帮助消费者了解产品,还可以提供富有价值的体验并建立更稳固的关系。消费者期待实体店带来独一无二、令人难忘的人性化体验。

此外,若通过空间设计及其内容来打造店内体验,品牌必须明确其故事内容和目标受众。一旦明确了零售策略,执行至关重要。为了打造别具特色的线下体验,品牌必须认真思考什么体验只在线下才能实现,哪些技术可用于打造这种线下体验。

在设计未来的线下零售体验时,品牌需要考虑以下几个方面:

不止于销售:利用店内空间发展用户社群

品牌对于实体店的态度必须超越交易场所这个传统角色,如今实体店的意义已经远大于此。它们可以是用于开展活动的多功能空间,以此激活品牌,营造品牌社区。顾客可以在店内探索,了解品牌,触摸并感受它的产品。

图片来源:Dezeen.com

宜家九曲十八弯的走道、迷你的样板房和著名的肉丸都令人印象深刻,成就其独一无二的零售体验。宜家在维也纳开设的全新旗舰店更进一步地创想了品牌的线下体验。这座七层新店的外貌不再采用顾客熟知的巨大蓝色仓库式风格,而是由层层堆叠的玻璃屋组成。整座建筑被丰盈的绿植所覆盖,模仿了宜家经典的简约货架风格。大楼内部设有小型酒店、咖啡厅和公共屋顶露台。顾客可以直接使用宜家的APP来购买、扫描和付款。而大件商品则通过零排放的电动车辆送货上门。对宜家来说,这家新店将不止是购物中心,还会成为繁杂都市内供人们相聚交流的城市活动中心。

店内数据分析:挖掘深度客户洞察

对于品牌来说,零售空间也是潜力巨大的数据海洋。通过利用顾客行为追踪科技,品牌可以优化线下购物旅程,从而打造个性化的购物体验。这些后端投资可为品牌提供价值可观的顾客购物数据,帮助他们更好地预测未来趋势。

图片来源:首尔机器人

韩国最大的零售商易买得 (Emart) 携手首尔机器人  (Seoul Robotics),在韩国客流最高的一家超市内安装了专利传感技术。以此,易买得能够捕获顾客购物行为的相关数据,例如他们在店内的普遍行走路径,及他们停留时间最长的区域。首尔机器人的科技还将消费者的隐私顾虑纳入考量,其传感技术不会采集人像,而是为顾客提供匿名保护,让顾客的生物数据或个人身份信息不被记录。尽管如此,这些匿名数据依然对易买得意义重大。凭借整合数据策略,这些信息可以用于优化库存管理和产品组合,同时为顾客提供高度个性化的购物体验,例如依据他们逛过的货架发放特定的优惠劵。

全渠道2.0:将无缝体验带到线下

电商的普及提升了顾客对品牌的各种期待。消费者对线下购物的便利性抱有与线上购物相同的要求。品牌应该借此机会将高科技引入实体店体验,为消费者打造更多无缝接触点,并提供真正的全渠道购物体验。

图片来源:亚马逊

亚马逊近期再度扩大了其线下零售规模,开设首家Amazon Style实体店。Amazon Style是亚马逊在时尚领域的最新尝试,寻求在实体店内打造与线上购物同样便利、无缝的购物体验。顾客可以在Amazon Shopping购物应用上扫描店内商品的二维码,显示商品的尺寸、颜色、评价和交易量。然后,他们可以选择将商品送至试衣间,使用触摸屏申请不同的尺寸或颜色,还可以浏览人工智能推荐的类似商品。此外,亚马逊还利用其掌纹扫描技术Amazon One让结账过程变得更为便捷:顾客只需挥挥手就能完成购买。

但是,光有技术是不够的。今年年初,亚马逊关闭了所有的Amazon Books实体书店和亚马逊四星级零售店。为了打造满分的购物体验,亚马逊必须想办法将线上购物的便利和无障碍优势与线下购物体验的独特魅力相结合,带来以客户为中心的卓越体验。

零售的极致:吸引所有感官

最后,线下零售体验仍具有线上零售所无法复制的独特优势,这也是它们成功的关键。品牌可以在店内设计多感官的体验触点,打造创新、难忘且极具吸引力的客户体验。能够成功做到这一点的品牌将能将顾客从线上吸引至线下。

嗅觉是我们最强大的感观之一,它与大脑中控制情感与记忆的区域直接关联。品牌可以通过策略性的香味技术打造令人难忘、栩栩如生的线下零售体验,催生购物行为。例如,Bloomingdale百货在店内不同区域使用不同的香味,例如在泳装区使用椰子香味,在婴儿服饰区使用爽身粉香味等。韩国最大连锁书店Kyobo Book Centre的店内充盈着灵感源自树与风的标志性香味,让顾客身心放松的同时,也打造了统一的店内体验。

图片来源:Genesis House

声音影响了我们的另一个重要感官,能够对顾客行为产生意想不到的影响,例如,独特设计的听觉体验能够增加品牌回想和顾客停留时间。现代汽车旗下的高端子品牌捷尼赛思 (Genesis) 将其独特的听觉识别贯穿整个品牌体验,包含品牌声音logo、品牌音乐、车辆内部体验、品牌展厅等多种维度。作为其品牌标语“Quietly Iconic”的听觉表达,这个听觉识别既温文尔雅又别具一格,彰显了该品牌的现代高奢定位。

现代汽车位于纽约的Genesis House近期开业。Genesis House摒弃了传统展厅的形式,成为一个品牌体验中心。这个精心设计的听觉体验贯穿于它的餐厅、图书馆和活动空间。


结语

虽然新冠疫情为全球各地的零售商都带来了巨大挑战,砥砺前行的零售商应在当下重新思考和定义他们的零售体验策略。顾客渴望面对面的互动,也渴望通过难忘的多感官体验与品牌建立更深刻的联系。

观点

面对社会和科技颠覆,我们对零售业的新思考

消费者需求的变化和创新模式的涌现,虽对零售商来说不仅是挑战,更有着无限的机遇。

一场比想象中持久的 “抗疫战”还在持续中。在上海,我们见证了闭环管理下涌现的新兴消费趋势,包括:小区团购、实体店转型和前置仓等。伴随着社交距离的规范,消费者的需求正在发生翻天覆地的转变,也让零售业面对了严峻的考验。在我们看来,变化不仅意味着挑战,更蕴藏着无限机遇。许多消费者从未考虑过的品牌,将借此机会进入他们的视野。

作为专业的品牌增长战略咨询公司,Prophet铂慧通过定期的品牌相关性指数™ (BRI) 报告的专项研究,长期关注国际市场的零售品牌动态。今年,我们的全球研究发现,成功的品牌通过吸引消费者的“头脑”和“心灵”来建立相关性:吸引消费者“头脑”的品牌极度务实、始终创新,抓住消费者“心灵”的品牌则执着于消费者,并能带来独特启发。而具有高度相关性的品牌往往能够兼具“头脑”和“心灵”。

对的地方:不断优化的渠道体验

在传统的零售体验中,货场毫无疑问是体验的核心载体。商家的重心往往放在如何最大效率利用空间,打造舒适的购物环境等。但疫情暴露出了现实问题:超出空间承载量的消费者短时间内涌入,瞬间压垮了原本看似井然有序的系统。商家不得不思考,如何系统性提升稳定性,以应对突如其来的变化?

在美国,Amazon Go (亚马逊在2022年BRI排名#15) 的无人购物服务,解决了多数零售商面临的排队时间长问题。近期调查显示,超过60%的当地居民希望社区内增设一家 Amazon Go 门店。同时,商家还需要考虑线上服务的稳定性,如果说之前还可以持观望的态度,慢慢优化线上 (APP、小程序) 服务,如今不得不快马加鞭,完成这一转型——疫情当中无数商家小程序崩溃就是活生生的教训。

物流运送体系也成为零售商有机会攻克的痛点之一。在疫情爆发初期,许多商超连夜打包配送,仍然抵不过需求量的暴增;百万消费者定闹钟抢菜发现运力永远不足的情况屡见不鲜。在国外,有一些大型商超已经率先实践了无人配送服务。例如,沃尔玛与运输科技公司Gatik合作,通过无人驾驶货车,将订单从货仓成功配送到社区。或许后疫情时代,一个全新的物流时代也即将到来,而这些成功案例也无疑值得零售商学习和借鉴。

此外,我们还看到疫情催生了许多衍生渠道的发展,比如社区团购。我们预测这一模式将在疫情成为常态化的当下,继续持续一定时间。如何确保贯彻一个完整的、符合品牌调性的零售体验,也是商家需要思考的问题。疫情期间,许多商家推出了以小区为单位的定制套餐,配有官方统一设计的海报在各个社区团购群传播,店长 (团长) 上线亲自答疑,消费者仔细选择靠谱的物流品牌,这都是前所未有的,让品牌能在最后一百米打造直面客户的触点。

当体验的渠道逐渐“毛孔化”,更细致的体验设计是每个零售商都需要面对的课题。为消费者在生活的每个角落提供高度的便利和稳定可靠的体验,是吸引他们“头脑”的关键。

对的产品/服务:基于真实所需的场景创新

疫情还催生了围绕居家场景的品类、服务需求。如果说对比欧美国家,2020年国内的需求增长还不够明显,2022年往后逐渐转向常态化应对疫情模式,所有商家都必须开始重新审视消费者真正需要的到底是什么;在居家的场景里,有哪些正在成为趋势的新需求。同时由于疫情,居家需求变得更加多元化,从原本单一的休憩变成了工作、学习、娱乐、健身、生活等多功能空间。

宜家(2022年BRI排名#40)很早就率先采用了精细化场景设计,摒弃了传统的家具大卖场突出单一品类或SKU的模式,转而营造一个又一个精细化的居家空间,给了消费者身临其境的想象空间。这让宜家成为人们理想家居环境的缩影,而不是冷冰冰的卖场,牢牢捕获了他们的“心灵”——这也是宜家在家居零售行业长期保持领先地位的关键原因之一。

如今沉浸式体验店正在成为趋势,零售空间将逐渐变成更多创新服务的载体。无印良品在上海五角场旗舰店开设了 MUJI INFILL 的家装咨询服务,将原本仅有家居零售功能的空间,转变为了一个全方位应对居家需求的展厅。

一些科技的品牌也在加码面向消费者居家场景的零售业务。如华为正在全国多个城市开设全屋智能体验店,提供all in one的解决方案。

面临科技巨头的入局,传统的零售商家更加需要沉下心,思考创新业务的路径,以面对千变万化的消费者需求。

对的时间:流畅无间断的用户旅程

最后,疫情也加速了传统意义上直线式的用户旅程的转变:由需求、到店、浏览、选择、结账提货,变得更加灵活——消费者有时先浏览到产品信息,才产生需求,并无需到店便能在电商平台完成购物,最后还可能产生退换货需求。

到店体验曾经是家居行业的核心体验环节,当消费者试图选择一个心仪的沙发,单纯浏览网上图片很难想象实物究竟是什么样。即便有买家秀图片,也不确定放在自家是否会好看。

基于这一需求,许多大型零售商已经率先推出了AR工具,让用户足不出户就能任意查看各式各样的产品在自家摆放的效果。在美国,包括宜家、亚马逊、Target、The Home Depot 在内的许多零售商已经将AR选品变成了用户旅程中的核心环节之一。

随着我们逐渐步入web3时代,相关科技的加速萌生对零售业意义巨大,虚拟购物的呈现和交互模式又将发生新的颠覆。然而,这种颠覆不仅仅是将传统的零售模式照搬到“元宇宙”里,而要求零售商根据全新的客户习惯,重新构想用户旅程和业务模式。

通过web3科技,零售的空间和产品将通过什么方式向顾客呈现?新的科技将如何优化浏览、购物和退换货体验?有些零售品牌已经走在前列,例如,沃尔玛就在低调筹备虚拟货币和虚拟电器、玩具、装饰等NFT产品;TYB (try your best) 是一个基于web3技术的“社群商务”平台,消费者可以在TYB与品牌进行共创,以此赢得NFT和虚拟收藏品。


结语

虽然零售业面临着持续不断的颠覆,它的核心其实始终没变,仍然是“在对的地方,对的时间,提供对的东西”。 对零售商来讲,消费者需求的变化和创新模式的涌现,不仅是挑战,更有着无限的机遇——这些转变给了零售商与消费者重新建立联系的契机。当下,也许正是思考一个全新零售策略的最佳时机。

观点

对话林欣仪:拼多多如何深耕品牌宗旨,以农业科技创新把握增长机遇

拼多多农业及可持续发展执行总监林欣仪 (Xin Yi Lim) 分享了拼多多在农业科技、C2M (用户直连制造) 模式等领域的战略及创新举措。

电子商务在全球范围内持续迅猛发展,新冠疫情的爆发进一步加速了这一进程,而中国在众多方面占据电商领域的领先地位。阿里巴巴和美团等一些中国企业专注于构建生态圈和“超级应用”,而拼多多的做法则有所不同。拼多多靠农产品和社交商务起家,利用创新的商业模式,旨在为商家和消费者双方创造价值,成功跻身行业前列。2020年,拼多多网站成交金额达2420亿美元,在中国电商平台范围内排名第三。

Prophet铂慧的咨询总监张易翕 (Tom Zhang) 有幸邀请到拼多多农业及可持续发展执行总监林欣仪 (Xin Yi Lim) 进行专访。她与我们分享了拼多多在农业科技、C2M (用户直连制造) 模式等领域的战略及创新举措。

林欣仪
拼多多 农业及可持续发展执行总监

林欣仪是拼多多农业及可持续发展执行总监,负责管理拼多多在可持续发展和农业科技领域的国际战略和创新事业。在 2018 年底加入拼多多之前,她曾就职于新加坡政府投资公司 (GIC) 的新加坡及纽约办事处,任公共股权部技术与媒体分析师。林欣仪持有牛津大学本科学位及哈佛大学硕士学位。

能否为我们简要介绍您的背景?您加入拼多多的初衷是什么,目前在拼多多负责哪方面工作?

我职业生涯的很大部分都处在投资领域,侧重技术、互联网和媒体等行业。作为一名金融分析师和旁观者,我对中国的电商市场已经有一定了解,而且有极大的兴趣去深耕这个行业。

在2018年底,我加入了拼多多。目前我是企业战略与投资团队的成员,但我的职称有些特别——农业及可持续发展执行总监。很少有人有类似的职位吧,这也反映出拼多多对农业的看法。拼多多相信,通过积极扶贫助农和创造就业机会,我们能为社会与环境都带来深远的价值与影响。

尽管拼多多已经将业务拓展到其他多个品类,但对于农业仍相当重视,这背后的动机是什么呢?

最初,不仅有拼多多,还有专卖农产品的拼好货。2016年,我们将这两个品牌合并。可以说,农业的基因已经流淌在拼多多的企业DNA中。即使我们开始销售其他品类的商品,农业仍是我们重点发展的行业,在这里我们能够推动规模性的影响力,并且加速变革。

作为一家科技公司,我们一直在思考如何在推广农业技术、提高农民生产力的同时,减少农业对环境的负面影响。通过充分利用先进技术,顾客可以在减少对环境的损害的同时,买到同等质量甚至更富营养价值的产品。从广义上讲,这就是拼多多对农业、技术和可持续性的看法。

作为一个电商平台,拼多多对农业价值链中的哪个环节影响最大?

与其他品类的产品不同,农产品进入市场的方式,也就是分销渠道,还没有发生转变。我们预计,农产品全年交易额中,只有7%-8%是线上交易。

这引起了我们的注意,因为我们知道,将交易渠道向线上转移可以大幅提高供应链效率。借助拼多多的模式,我们能够直接把农产品从农民手中送到客户手中,减少中间所有的不必要环节。如此一来,农民能赚得更多,而消费者也能节省更多,真正实现了生产者和消费者的双赢。

随着农民更多地融入经济体系,连锁效应也逐渐凸显。他们可以直观地感知目标客群的偏好。例如,消费者对定价或包装有何反应;比起小橙子,消费者是不是更喜欢买大橙子;以及全年需求如何随时间变化。我们希望赋能于农民,打破他们在传统分销模式中的掣肘,不再需要被动接受市场给于他们的价格,而是更积极主动地投入生产,提供消费者真正想要的产品。这就是拼多多所带来的价值,以及我们贯彻C2M模式的方法。

您能否具体说说拼多多是如何将C2M模式融入企业整体战略的?

中国的供应链和制造业基础实力雄厚。但是,OEM(原始设备制造商)厂家往往缺乏专业知识和洞察力,无法开发出能与消费者产生共鸣的独特品牌识别和价值主张。为此,我们一直在探索新的方法,令国内生产商也能打造出自己的IP,理解消费者需求,创造能使市场认可的产品和品牌。

我们于2018年底启动 “新品牌计划”,这是我们为实现这个目标而推行的重要举措之一。我们安排了垂直领域的专家与各个品类的制造商紧密合作,帮助他们理解最新的市场和消费趋势,从而推动OEM向OBM(原始品牌制造商)进行转型。基于这些品类趋势以及拼多多平台所提供的商户数据,商家可以针对性地对产品进行调整并优化市场营销方案。这也是品牌塑造的第一步。一个品牌注定无法满足所有客群的需求。因此,通过提供洞察和明确重点,C2M模式能帮助制造商打造自己的价值主张和品牌。

中国的电子商务渗透率在全球名列前茅。由于制造商可以实时获得产品反馈,产品从开发到定价和SKU 分配的种种环节都能维持高速运转。

您能否举例说说拼多多在创新方面的具体举措?

拼多多正在培养新一代的农业企业家。在过去的五年里,我们已经培养了十万名“新农人”,他们是受教育程度更高、返乡创业的年轻一代。我们接下来的立志还要再培养十万名。这些“新农人”负责管理店面、包装、客服和分销,同时,他们还动员同乡的其他人参与数字经济。我们开设线上和线下课程,教授他们商业知识,并联合中国农业大学等学院机构向他们传授农业知识。我们希望通过这些农业企业家来提升中国市场农产品的品牌塑造能力。

我们的长期目标是激励更多的上游创新。今年是我们举办“多多农研科技大赛”的第二年。这项大赛吸引了众多具备人工智能、机器学习和植物科学背景的全球技术团队参与,与顶尖的传统种植团队展开角逐。我们将这些团队部署在智能温室中,通过物联网远程控制,监控植物状态,并在需要时进行精准调整。在去年的角逐中,人工智能团队所生产的草莓数量是传统团队的三倍,投资回报率比传统团队高出76%。这项大赛不仅拓宽了农民的视野,有些技术专家还在赛后继续与农民一起合作。“多多农研科技大赛”为各团队提供了大规模测试其自身技术的机会。与此同时,农民的生产效率得到提升,对于技术的实际应用也有了更深刻的印象。

拼多多曾称自己为“Costco+迪士尼”模式。您能否具体解释一下其中的含义?这个模式又是如何影响拼多多的创新和战略的呢?

“Costco+迪士尼”的概念与拼多多“多实惠,多乐趣”的口号完全契合。“Costco” 代表“多实惠”,来自于拼多多的早期洞察,即通过聚集消费需求来创造更多价值。而“迪士尼”则代表“多乐趣”,即人们对社交式购物体验的渴望。

拼多多的设计具有极高的互动性。与传统电商高度个人化的购物体验不同,拼多多的应用为用户提供了社交机会,让大家更容易发现新的产品,互相种草。这种“拼团”模式是社交互动的一大特色元素。直播则是另一大互动元素,有助于让消费者与商家之间形成互信。通过直播,消费者能够直观了解到产品的工艺及外观,从而拉近消费者与商家之间的距离,建立信任。

我们不想让购物变成一件苦差事,而是希望它成为日常生活中趣味满满的一部分。就月活用户和日活用户而言,拼多多已经在电商行业名列前茅。通过强调“多实惠,多乐趣”,我们成功地吸引客户主动、定期地在拼多多平台上参与互动。


结语

作为一家科技公司,拼多多一直在思考如何在推广农业技术、提高农民生产力的同时,减少农业对环境的负面影响。通过充分利用先进技术,顾客可以在减少对环境的损害的同时,买到同等质量甚至更富营养价值的产品。从广义上讲,这就是拼多多对农业、技术和可持续性的看法。

如果您想进一步了解如何以品牌使命为导向推动创新增长,请马上联系我们。

观点

多维品牌体验:当代品牌塑造的硝烟战场

品牌体验俨然已成为当今品牌竞争的主战场,单向推销型的广告已经不再能打动消费者。

这个时代的成功品牌具有充盈的生命力,他们在忠于品牌DNA的同时,能在不同的渠道和维度上针对消费者多元化的需求用灵活且有创意的方式做出反馈。塑造多维体验,与消费者建立身心智上的互动与联系,这才是当今品牌的制胜法宝。

近年来,我们见证了传统零售商的衰落以及快闪概念店和综合性商场(年增长率为57.7%)的涌现,他们通过探索与娱乐吸引消费者。我们看到共创的兴起,“网红”文化以惊人的影响力重新激活了“过气”品牌(如李宁、大白兔),更将新品牌快速推向市场(如喜茶、完美日记)。最成功且最具相关性的品牌能够将科技与个性化表达结合起来,创造令人激动和快乐的体验(如耐克、盒马鲜生)。

Prophet铂慧的品牌相关性指数™中,许多占据高位的品牌都巧妙地通过多维体验来提高客户忠诚度和品牌认知。我们发现,品牌可以通过三种方式塑造具有影响力的多维体验。

1. 跨渠道

许多网络平台都在试水各种线下运营,以实现与消费者在可触的实体维度内进行深度互动。

淘宝每年举办大型线下展会“淘宝造物节”,让店家直接将店铺理念和产品面对面呈现给消费者。造物节上展出千余种产品,涵盖了街头时尚、文化创意、科技、食品和新锐设计等多个领域。通过策划这样的大型线下活动,阿里巴巴为消费者提供了一个亲身体验的平台,使他们可以看到、闻到、触摸和品尝这些在淘宝上销售的创意产品。

淘宝造物节(图片来源:第一财经)

小红书也是一个深受欢迎的电商平台,通过开设两家RED Home体验店,小红书进一步扩大其线下业务。店内不仅进行产品销售,还打造了具有社交属性的线下互动空间。RED Home在紧邻家居产品区的位置设立了咖啡厅和冰淇淋店,顾客可以在享用一杯咖啡或一份甜点的同时通过大屏幕查看线上社区讨论度最高的产品并查看测评。

小红书RED Home(图片来源:搜狐)

2. 跨品类

传统零售商在这一新趋势面前也不甘人后,他们以概念店作为媒介突破局限于单一品类的传统体验模式。

资生堂开设了全新概念体验店Beauty Method,独辟蹊径地把美食的概念和美妆产品结合在一起。在店内的“开放式厨房”和“餐桌”上,消费者可以从“菜单”上选购美妆产品,并从“主厨”那里获得个性化的建议。

同样,蔚来汽车重新构想了汽车展示厅的体验,打造了会员专属的NIO House。这个综合空间集聚了共享工作空间、咖啡厅、儿童托管、 活动场地等诸多功能,供所有会员使用。

北京NIO House(图片来源:sohodd.com)

位于上海的耐克House of Innovation无疑是线下体验店的一个优秀案例,它将线上与线下世界融合成为一个连贯的消费者体验。作为中国首家耐克概念店,这个占据4层近4000平米的线下空间不仅销售全品类的耐克产品,还设有众多独特的用户体验,例如颇具科技感的“中心场地”可用于演讲活动和数字化培训,遍布店内的沉浸式展示让消费者亲身了解和体验耐克产品。

耐克House of Innovation(图片来源:耐克)

3. 跨品牌

最后,我们看到越来越多的品牌以意想不到的方式开展跨界合作,提供联合品牌的多维体验,从而在重合的目标消费者中制造话题,引起关注。当奇妙的品牌组合为消费者创造令人惊喜且独特的内容时,这种合作模式就能实现“ 1 + 1> 2”的正面效果。

2019年,网易云音乐联手瑞幸咖啡在上海开设名为“楽岛”的音乐主题咖啡店。“楽岛”不仅播放由网易云音乐提供的独特歌单,还设有互动性的乐评墙用于展示网易云音乐广受推崇的社区乐评和咖啡店顾客的精选留言。此外,网易云音乐会员还能到店免费领取独特的主题饮品。网易云音乐和瑞幸咖啡都以其线上业务著称,这种线下合作无疑是他们在目标消费者中引发关注和口碑传播的一种有效方式。

Luckin Coffee x 网易云音乐 楽岛(图片来源:中国青年网)

威斯汀酒店也与运动社交软件Keep建立合作,进一步凸显其倡导健康生活方式的品牌理念。通过与Keep合作,威斯汀开设了三门为商务旅客量身定制的训练课程,使他们在酒店休憩时就能满足对健康生活方式的需求:旅客可以在客房内观看威斯汀 x Keep电视频道,在酒店周边使用由Keep app生成的健康跑地图,并在健身房内跟随Keep的线上课程进行训练。

威斯汀 x Keep 训练项目(图片来源:爱范儿)


结语

当今世界,消费者渴望获得更加个性化且令人难忘的客户体验。他们不再只是被动的观察者,而会主动与他们所喜爱且关心的品牌进行互动。通过跨越渠道、品类以及合作伙伴,品牌正在尝试以新颖的方式打造非同寻常体验,希望不断为消费者带来惊喜,保持相关性,并赢得胜利。

观点

中国的超市行业,看好还是看淡?

中国的超市业似乎是一座“围城”——里面的人想出来,外面的人想进去。这个市场真的有吸引力吗?

家乐福最近出售了80%的中国业务。与此同时,德国连锁超市奥乐齐 (Aldi) 刚刚在中国开设了首家门店,全球第二大零售商开市客 (Costco) 也将于8月底进入上海。中国的超市业似乎是一座“围城”——里面的人想出来,外面的人想进去。这个市场真的有吸引力吗?

中国连锁经营协会2018年报告中的最新统计数据为我们带来了更多的问题而非解答。总体来说,超市行业正以2.5%的速度增长,但坪效却下降了8%。毛利率上升了0.5%,但运营成本却以两位数的速度增长 (人力成本和租金成本分别上升了13%和10.6%)。超市的电子商务以50%以上的速度快速增长,但这一数值只占其总销售额不到2%。我们究竟该如何看待这些数字呢?

简而言之:超市业态仍有深耕的空间,但超市必须始终以客户第一的态度去满足迅变的中国消费者。

消费者正在变得愈加精明、苛求、要求物有所值,而且比以往任何时候都要多变。

消费者想要从世界各地获得最新且最好的产品。他们想了解产品是如何生产和供应的,以此建立起对产品的信任。他们想要不断探索,并从中获得启发。更重要的是,他们面对越来越丰富的选择应接不暇。

过去,消费者只能在附近的两三家店铺中选择去哪购物。而现在,消费者随时可以在手机上便利地网购,或前往附近的购物中心、社区内的新一代菜市场、楼下的便利店,甚至是在办公室里的无人贩卖机购物。因此,超市需要有一个清晰的价值主张,明确为何消费者应该在他们那里购物,而不是选择其它方式。

消费者愿意花费更多,但前提是必须物有所值。况且,通过我查查等APP,所有人都能随时查询产品价格。为了确保盈利空间,超市必须提供具有独特相关性的产品和体验,或者重构成本结构以至商业模式。

最后,消费者的需求正快速发生转变。想一想无现金社会、共享经济、各种O2O 业务以及新娱乐形式的蓬勃发展,这些都是几年前才刚刚出现的。消费者的生活也在迅速地发生改变,他们期望超市也能跟上他们的步伐。

超市如何始终以客户第一的态度满足中国消费者?

从客户角度出发,提供全渠道体验

尽管超市每天都与消费者面对面接触互动,但他们往往不真正了解自己的客户。新时代的超市正积极地去了解他们的客户,通过线上和线下的接触点以及店内和店外的体验与客户进行互动。他们仔细地思考到底是什么驱使着目标客户群到店,是什么让客户觉得自己超市不可或缺——是生鲜还是餐饮,是价格优势还是独特性,是探索体验、增值服务,还是购物环境?

如何去实现这一价值主张也很关键。以“生鲜”为例,超市如何以新鲜著称?企业需要进行全局考量:从采购策略 (例如永辉超市的农地直采)、供应链能力 ( 例如沃尔玛的区块链产地追溯试验),到店铺设计 (例如盒马鲜生的海鲜区陈列设计)、营销 (例如盒马鲜生的日日鲜包装) 等等。

这也意味着超市需要重新思考他们的运营模式。超市需要从客户价值主张和体验历程的角度来制定战略,而不是执着于业态/渠道 (如实体店或电商) 或部门功能 (如采购、运营)。

多形式、小而美的店铺业态

超市应该针对目标人群和场景设计店铺概念,以提高坪效。这意味着它们需要根据不同地点设计更多样的、规模较小的商店形式。比如,永辉一直在扩展其店铺类型,如永辉Mini、永辉Bravo、超级物种、永辉生活等,以适应不同的场景和细分市场。盒马紧随其后,近期宣布了1+N店铺业态战略,增加了包括盒马菜市、盒马F2和盒马Mini在内的三种新的店铺业态。

与此同时,由于市场渗透率较低,规模较小的便利店也出现了强劲的增长势头 (同比增长21%)。同样值得注意的是,规模较小的店铺最适应未来全渠道模式,因为它不仅可以与电商优势互补,也有其不可替代性:比如“最后一公里” 前置仓配送,和现场消费场景的不可替代。

考虑到巨大的后端影响 (例如门店运营、采购、供应链),推进多店业态的模式并不容易,而这正是超市需要加倍努力的原因。

善用数据

领先的超市正越来越多地利用数据做出战略决策:客户细分、店址选择、定价、促销、货品调整、门店动线优化、采购优化等等。

随着决策越来越多地由数据驱动,超市首先需要反思它们的数据获取策略。如何通过明确的价值交换获得更多的客户信息?有哪些潜在渠道可以获得可利用的外部数据?如何从触手可及的大量非结构化数据中捕获有意义的数据?如何通过物联网获取新的数据点?最为重要的是,超市应该从具体的业务场景出发来制定数据战略,而不是技术。

敏捷的组织管理

传统上,成功的超市都有很强的精细化运营理念——它们有极高的效率,但同时又有些固化刻板。随着客户期望的快速变化,超市需要更加敏捷协作,以消除信息孤岛并形成跨部门解决方案。它们需要持有“快速测试,快速失败”的心态,加快推向市场的时间。它们需要在自上而下的愿景和自下而上的想法之间形成平衡,以开启变革。它们也需要了解更广泛的生态系统,以获得新的启发与灵感。


结语

转型成为敏捷的组织不仅需要对企业文化、运营模型和绩效管理进行改革,也需要企业高层的支持和领导。

始终保持客户第一需要企业致力于转型议程。一些超市已经开始了这一转型之旅,并建立了行业领先的增长势头。你会是下一个吗?

阅读更多,了解如何建立成功的零售战略。

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