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对话林欣仪：拼多多如何深耕品牌宗旨，以农业科技创新把握增长机遇

拼多多农业及可持续发展执行总监林欣仪 (Xin Yi Lim) 分享了拼多多在农业科技、C2M (用户直连制造) 模式等领域的战略及创新举措。

电子商务在全球范围内持续迅猛发展，新冠疫情的爆发进一步加速了这一进程，而中国在众多方面占据电商领域的领先地位。阿里巴巴和美团等一些中国企业专注于构建生态圈和“超级应用”，而拼多多的做法则有所不同。拼多多靠农产品和社交商务起家，利用创新的商业模式，旨在为商家和消费者双方创造价值，成功跻身行业前列。2020年，拼多多网站成交金额达2420亿美元，在中国电商平台范围内排名第三。

Prophet铂慧的咨询总监张易翕 (Tom Zhang) 有幸邀请到拼多多农业及可持续发展执行总监林欣仪 (Xin Yi Lim) 进行专访。她与我们分享了拼多多在农业科技、C2M (用户直连制造) 模式等领域的战略及创新举措。

林欣仪
拼多多 农业及可持续发展执行总监

林欣仪是拼多多农业及可持续发展执行总监，负责管理拼多多在可持续发展和农业科技领域的国际战略和创新事业。在 2018 年底加入拼多多之前，她曾就职于新加坡政府投资公司 (GIC) 的新加坡及纽约办事处，任公共股权部技术与媒体分析师。林欣仪持有牛津大学本科学位及哈佛大学硕士学位。

能否为我们简要介绍您的背景？您加入拼多多的初衷是什么，目前在拼多多负责哪方面工作？

我职业生涯的很大部分都处在投资领域，侧重技术、互联网和媒体等行业。作为一名金融分析师和旁观者，我对中国的电商市场已经有一定了解，而且有极大的兴趣去深耕这个行业。

在2018年底，我加入了拼多多。目前我是企业战略与投资团队的成员，但我的职称有些特别——农业及可持续发展执行总监。很少有人有类似的职位吧，这也反映出拼多多对农业的看法。拼多多相信，通过积极扶贫助农和创造就业机会，我们能为社会与环境都带来深远的价值与影响。

尽管拼多多已经将业务拓展到其他多个品类，但对于农业仍相当重视，这背后的动机是什么呢？

最初，不仅有拼多多，还有专卖农产品的拼好货。2016年，我们将这两个品牌合并。可以说，农业的基因已经流淌在拼多多的企业DNA中。即使我们开始销售其他品类的商品，农业仍是我们重点发展的行业，在这里我们能够推动规模性的影响力，并且加速变革。

作为一家科技公司，我们一直在思考如何在推广农业技术、提高农民生产力的同时，减少农业对环境的负面影响。通过充分利用先进技术，顾客可以在减少对环境的损害的同时，买到同等质量甚至更富营养价值的产品。从广义上讲，这就是拼多多对农业、技术和可持续性的看法。

作为一个电商平台，拼多多对农业价值链中的哪个环节影响最大？

与其他品类的产品不同，农产品进入市场的方式，也就是分销渠道，还没有发生转变。我们预计，农产品全年交易额中，只有7%-8%是线上交易。

这引起了我们的注意，因为我们知道，将交易渠道向线上转移可以大幅提高供应链效率。借助拼多多的模式，我们能够直接把农产品从农民手中送到客户手中，减少中间所有的不必要环节。如此一来，农民能赚得更多，而消费者也能节省更多，真正实现了生产者和消费者的双赢。

随着农民更多地融入经济体系，连锁效应也逐渐凸显。他们可以直观地感知目标客群的偏好。例如，消费者对定价或包装有何反应；比起小橙子，消费者是不是更喜欢买大橙子；以及全年需求如何随时间变化。我们希望赋能于农民，打破他们在传统分销模式中的掣肘，不再需要被动接受市场给于他们的价格，而是更积极主动地投入生产，提供消费者真正想要的产品。这就是拼多多所带来的价值，以及我们贯彻C2M模式的方法。

您能否具体说说拼多多是如何将C2M模式融入企业整体战略的？

中国的供应链和制造业基础实力雄厚。但是，OEM（原始设备制造商）厂家往往缺乏专业知识和洞察力，无法开发出能与消费者产生共鸣的独特品牌识别和价值主张。为此，我们一直在探索新的方法，令国内生产商也能打造出自己的IP，理解消费者需求，创造能使市场认可的产品和品牌。

我们于2018年底启动 “新品牌计划”，这是我们为实现这个目标而推行的重要举措之一。我们安排了垂直领域的专家与各个品类的制造商紧密合作，帮助他们理解最新的市场和消费趋势，从而推动OEM向OBM（原始品牌制造商）进行转型。基于这些品类趋势以及拼多多平台所提供的商户数据，商家可以针对性地对产品进行调整并优化市场营销方案。这也是品牌塑造的第一步。一个品牌注定无法满足所有客群的需求。因此，通过提供洞察和明确重点，C2M模式能帮助制造商打造自己的价值主张和品牌。

中国的电子商务渗透率在全球名列前茅。由于制造商可以实时获得产品反馈，产品从开发到定价和SKU 分配的种种环节都能维持高速运转。

您能否举例说说拼多多在创新方面的具体举措？

拼多多正在培养新一代的农业企业家。在过去的五年里，我们已经培养了十万名“新农人”，他们是受教育程度更高、返乡创业的年轻一代。我们接下来的立志还要再培养十万名。这些“新农人”负责管理店面、包装、客服和分销，同时，他们还动员同乡的其他人参与数字经济。我们开设线上和线下课程，教授他们商业知识，并联合中国农业大学等学院机构向他们传授农业知识。我们希望通过这些农业企业家来提升中国市场农产品的品牌塑造能力。

我们的长期目标是激励更多的上游创新。今年是我们举办“多多农研科技大赛”的第二年。这项大赛吸引了众多具备人工智能、机器学习和植物科学背景的全球技术团队参与，与顶尖的传统种植团队展开角逐。我们将这些团队部署在智能温室中，通过物联网远程控制，监控植物状态，并在需要时进行精准调整。在去年的角逐中，人工智能团队所生产的草莓数量是传统团队的三倍，投资回报率比传统团队高出76%。这项大赛不仅拓宽了农民的视野，有些技术专家还在赛后继续与农民一起合作。“多多农研科技大赛”为各团队提供了大规模测试其自身技术的机会。与此同时，农民的生产效率得到提升，对于技术的实际应用也有了更深刻的印象。

拼多多曾称自己为“Costco+迪士尼”模式。您能否具体解释一下其中的含义？这个模式又是如何影响拼多多的创新和战略的呢？

“Costco+迪士尼”的概念与拼多多“多实惠，多乐趣”的口号完全契合。“Costco” 代表“多实惠”，来自于拼多多的早期洞察，即通过聚集消费需求来创造更多价值。而“迪士尼”则代表“多乐趣”，即人们对社交式购物体验的渴望。

拼多多的设计具有极高的互动性。与传统电商高度个人化的购物体验不同，拼多多的应用为用户提供了社交机会，让大家更容易发现新的产品，互相种草。这种“拼团”模式是社交互动的一大特色元素。直播则是另一大互动元素，有助于让消费者与商家之间形成互信。通过直播，消费者能够直观了解到产品的工艺及外观，从而拉近消费者与商家之间的距离，建立信任。

我们不想让购物变成一件苦差事，而是希望它成为日常生活中趣味满满的一部分。就月活用户和日活用户而言，拼多多已经在电商行业名列前茅。通过强调“多实惠，多乐趣”，我们成功地吸引客户主动、定期地在拼多多平台上参与互动。

创造
革新体验

相关服务

结语

作为一家科技公司，拼多多一直在思考如何在推广农业技术、提高农民生产力的同时，减少农业对环境的负面影响。通过充分利用先进技术，顾客可以在减少对环境的损害的同时，买到同等质量甚至更富营养价值的产品。从广义上讲，这就是拼多多对农业、技术和可持续性的看法。

如果您想进一步了解如何以品牌使命为导向推动创新增长，请马上联系我们。

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创新如何制胜？我们总结出了五大要素

Prophet铂慧多年来与各行各业、不同规模的领先创新者进行深度合作，积累了宝贵的经验。我们将这些经验所得和对市场的观察总结提炼出制胜创新的五大要素。

随着我们逐渐走出疫情的阴影，企业和消费者对未来都抱有积极乐观的态度。企业必须在这一关键时刻积极创新，才能更好地应对疫情的余波。

赢得胜利的企业在应对不断变化的市场动态和消费者需求方面往往最具创新力——他们积极投资能够创造最大销售力的新想法，适时扩大生产，在危机时凸显文化韧性，并通过竞争循环彰显敏捷性。

创新改变我们的生活

人类的历史是一个创新史。如果一百万年前人类没有发现火，我们现在会怎样？灯泡是现在通用的创新标志，假如没有发明灯泡，现在我们又会如何？如果没有发明互联网呢？创新并不一定要是改头换面的，它也可以是对过去进行升级——例如从纸币演变到今天的信用卡和二维码支付。

创新从来不易

大量关于创新的统计数据都不太乐观——大约90%的创新在推出后很快就夭折。但如果仔细研究，我们会发现很多失败都是由创新者自己所造成的。很多时候，创新失败的原因是由于没有认清一些基本问题：它是什么？它的目标对象是谁？什么时候使用？在哪里使用？它有什么不同？我为什么要买它？

技术高速发展，人性需求改变缓慢

我们在思考更好的创新方法时，需要小心避免在人性需求演进和解决方案变革之间可能存在的速度误区。

创新者需要走在大众前面，否则何谈创新。但如果创新太过大胆，他们就需要创造一个更易于理解和接受的故事作为过渡来承接两者间的距离。

必须关注文化背景的作用

在不同的文化背景下，创新想法是否能够有效传达也是对创新者的一大考验。例如，在亚洲，我们看到亚马逊、优步、高朋等许多在西方取得巨大成功的出众创意无法适应当地文化和消费者习惯，惨遭本土竞争者取代和超越。相比之下，星巴克、沃尔玛和爱彼迎等坚持下来的品牌则积极不懈地对自身进行重新构想。

制胜创新的五大必备要素

Prophet铂慧多年来与各行各业、不同规模的领先创新者进行深度合作，积累了宝贵的经验。我们将这些经验所得和对市场的观察总结提炼出制胜创新的五大要素。

我们希望这五大要素能够成为对创新者和企业的指导，而不应被看作一个严格的清单。它们单独或共同发挥作用，提高组织成功创新的可能性。同时它们也无所不能，既能回答基本的客户问题，也能激发引领文化潮流的颠覆性想法。

  • 01 高概念
  • 02 新平台开发
  • 03 多维度需求
  • 04 熟悉 : 陌生的八二定律
  • 05 以人为本的端到端体验

高概念

创新应植根于一个直观的高概念，以一种有吸引力的方式帮助人们深入理解这个创新。高概念通常以名字或设计元素来表达。

Facebook（可直译为“脸书”）通过 “你的人生之书”的概念开启了社交媒体的新篇章；微信在成为超级应用之前，首先作为人与人之间互通信息平台吸引关注，在名字上就清楚地体现了“微型信息”的概念。

高概念的定义清晰明了：一个简单却又夺人眼球的想法或设定，让它易于推广和营销。有什么比吸引人的想法和简单的营销更好呢？高概念思维是一种强大的创新理念。

新平台开发

从新产品开发向新平台开发转移，也就是说将创新视为一个跨越（并催生）多种产品或服务的具有生命力的体系。

奥利奥的曲奇王国近百年来都立于不败之地。其中一个关键原因在于它建立了一个灵活的平台体系，根据一组明确的变量进行不断创新——如外层饼干的尺寸或奶油馅料的含量和风味。

泡泡玛特通过与艺术家和品牌跨界合作，不断创造新的产品系列，将简单的玩偶变成了为消费者带来惊喜的无限商机。

当你进行开拓创新时，不妨将其视为一个平台，以多种方式不断推动未来增长。

多维度需求

现代的许多创新都是在某个价值主张的领域超越“前辈”。越来越多的新型创新致力于（过度）满足多重需求，旨在激发令人兴奋的体验。

元气森林迎合了中国消费者对于健康而又不失美味的饮料的渴求。其苏打气泡水号称零糖零脂零卡，同时提供多种口味，在包装上也颇具创意。

新时代的“纯粹”是“多重”的。消费者不想再去选择，而是期待“一应俱全”。

熟悉 : 陌生的八二定律

大多数消费者都希望创新是对熟悉的东西的改变。如果一个东西太熟悉，就没有理由购买。如果一个东西太陌生，大多消费者就会把它当成只有怪人才喜欢的东西而拒之门外。

例如咸蛋黄，它是很多亚洲餐饮中的常见食材。近年来，咸蛋黄衍生出了许多备受消费者青睐的新产品，例如IRVINS咸蛋黄鱼皮和麦当劳咸蛋黄薯条等等。

八二定律的建议指的就是“熟悉的陌生感”。如果一个创新太熟悉，那就加点陌生元素。如果一个创新比较陌生，那就适当添加一些熟悉的元素。

以人为本的端到端体验

创新不再被单纯看成孤立的行为。相反，它们越来越多地被视为跨越时间和空间的端到端系统，而其中最佳的系统则是以人为本的。

苹果通过精心设计的创新体验，让大多数生活方式科技公司俯首称臣。新买到的产品会带来一种吸引人的拆盒体验，而苹果公司也往往会将你手上的旧产品回收，以此抵去新产品的部分价格。

蔚来通过其子品牌NIO Life激活用户群体。在蔚来的在线平台上，车主可以互相聊天、报名参加独家活动、使用蔚来积分兑换各种商品。这个平台将车主体验转变为以车主为中心的全方位体验。

如果在创新中遇到设计端到端体验的机会，就大胆去做吧！

创造
革新体验

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结语

有了这五大制胜创新要素，是时候开始加以运用了。

记住，它们可不是“宠物小精灵”，你不必“Catch them all”。但是总的来说，一个创新中的制胜要素越多，成功的可能性也就越大。

铂慧在产品、服务和新型业务模式等多个领域中运用这些制胜创新要素。事实证明，它们能够在产品演进和突破性品类颠覆中发挥重要作用。它们对物理世界、数字世界以及混合物理世界中的创新都能发挥重要作用。

这五大制胜创新要素不仅实用性强，在与其他创新框架、试验和方法论相结合时，它们还会发挥更好的作用。想详细了解如何提高组织的创新能力？欢迎与我们联系。

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后疫情时代的转型变革管理模型

Prophet铂慧的“变革适应性模型”阐述了五个相联且递进的能力阶段，以帮助个人、团队、领导者和组织在持续转型中取得成功。

组织应对变革时应该建立怎样的关键能力？过去的一年让我们对此有了更明确的认知。

在新冠疫情危机中，众多组织被迫调整业务模式，拥抱新的工作方式，并逐渐具备更成熟的数字文化思维。随着我们逐渐走出疫情，组织应当专注于开发具有韧性的转型管理方法，从而持续坚定地推进转型。

这意味着，公司需要优化他们的变革管理方法，以确保具备足够的敏捷性，在颠覆的时代中更积极地重新构想自身的组织和能力。

传统变革管理模型的不足之处

变革管理已经存在25年，组织已经认识到，变革不仅仅是需要克服的单一事件。显而易见，面对着技术进步的不断冲击和加速，组织需要拥有全新的视角，才能在高速变革的环境下蓬勃发展。

即使在今天，Kotter和ADKAR等组织变革模型大多都是以某种回归停滞状态为前提的，需要不停推进无数个变革项目。我们认为，应该有更好的方式。

用于转型变革管理和组织适应性的现代模型

该怎么做呢？我们应如何建立所需的组织韧性，使我们不仅能“管理变革”，还能以积极的思维和态度共同“拥抱变革”？我们需要做好准备的不仅是技术上的转变，因为我们深知，诸如远程工作、气候变化、环境可持续性、利益相关者资本和社会正义运动等多方面的因素都将在未来多年中持续影响着我们。作为现代企业，我们应该如何驾驭这些不可预测的力量？

在Prophet铂慧，我们将企业视为个体的缩影。我们相信，采取以人为本的转型方法至关重要，因为无论组织变得多么数字化，组织最终仍然是由人的力量凝聚而成的。

当我们反思传统变革管理模型和方法的不足时，我们发现了一个的全新职能领域：转型变革管理。转型变革管理能够完善变革管理的不足之处。这一方法明确了一个关键原则，即需要实现的里程碑并不唯一，而有很多。因此，转型变革的过程必定是一个持续的旅程，需要设定一个更高的战略目的地。正因如此，应对变革的能力已经成为组织增长的核心文化要素。

过去五年间，我们的转型实践已经开始具化为具体的行为、方法、工具、技能和模型。我们以此获得洞察，将对组织的拟人化管理思维进行延伸，从而提供了拥抱持续变革的解决方案。Prophet铂慧的“变革适应性模型”阐述了五个相联且递进的能力阶段，以帮助个人、团队、领导者和组织在持续转型中取得成功。

在第1阶段，我们以固定思维看待世界，将变化视为需要克服的障碍。

在第2阶段，我们以更积极的方式看待问题，变化是需要实现并值得庆祝的里程碑。然而，我们仍然倾向于之后返回稳定的状态。

只有在第3阶段，我们才开始进入转型变革，而传统工具必然开始失去价值。变革是一段旅程，通常跨越数年，需要实现众多跨职能、跨组织和企业范围的里程碑，并需要进行多次价值评估。在第3阶段，我们的个人和集体思维必须真正转变为增长型的思维。变革令人振奋，因为它能将转型向更好的方向引导，如更出色的商业模型、运营模型以及企业文化。

铂慧所遇到的最重要的合作客户，往往正处在第3阶段。客户组织认识到自身的DNA需要变革，因此，组织的所有构成部分，包括身体、心智和灵魂，也必须随之演进。我们期望引导这些客户成长，到达第4阶段。因此，我们对项目进行精心设计和管理，使其实现加速的变革节奏，使尽可能多的同事进入流动的状态。这意味适当调整多方因素，确保每个人都能竭尽所能地工作，但同时又不至于筋疲力尽。

最终，我们相信那些学会在变化中蓬勃发展，并拥抱增长型思维的组织，终将以各自的方式达到第5阶段。这一“试验”阶段将转型视为乐趣，组织有机会探索让个人和集体都出类拔萃的更多方法。

通过“变革适应性模型”，我们能够更快地明确潜在客户的需求。下图中，我们整理了一系列探索性问题，旨在快速揭示组织现在所处的位置，并建议哪些工作能够帮助客户为未来的转型建立变革能力和韧性。

当您审视您的组织现状时，请考虑以上每一行中的描述。哪项最能准确地描述您作为领导者的状态？哪项描述最能体现您团队目前的状况？您组织的整体情况如何？

赋能
组织员工

相关服务

结语

当您对2021年下半年及其后的未来进行展望时，不妨多花几分钟时间考虑一下。您可能会发现某些重要机遇，让您的组织进一步提高变革适应性。哪些行动可能对您最有利？

如果您想了解更多有关如何提高组织的变革适应性和建立长期韧性的信息，请联系我们。

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如何利用内容策略赢得中国消费者？我们为您揭晓三大趋势

中国市场瞬息万变，为了保持竞争力，出色的内容策略对于品牌来说日益重要。

随着消费者对高相关性的品牌内容抱有越来越高的期望，企业必须持续调整内部工作模式，以满足这些需求。

Prophet铂慧旗下的研究机构Altimeter的近期发布报告《2021年全球数字化内容现状》，对美国、欧洲（英国、德国、西班牙）和中国的484名高管进行了调研，以了解这些公司如何发展内容策略。我们的研究发现，中国企业在以内容取胜这一方面尤为积极，73%的受访者表示他们不仅仅关注提高内容产量，同时还不断增强内部能力，以改善内容产出和相关流程。

对此，我们总结出三大关键趋势：

  1. 积极通过内容策略强化品牌，而不是将其视为盈利来源
  2. 强化内部能力，充分利用数字数据创作个性化内容
  3. 开发模块化内容管理流程，集中而敏捷地管理内容

在本文中，我们将分享这份报告中的关键洞察和结论，进一步分析中国企业如何持续优化内容策略。

1. 盈利之上：通过内容强化品牌

可计算的营收和销售线索仍旧是营销人员评估内容策略成果的重要指标。在中国，52%的公司将交易性目标（如销售线索、营收增长、客户支持等）视为内容策略的主要目的。但是，越来越多的公司已经转向以品牌为主导的方法。几乎一半的公司（48%）表示，他们将品牌建设目标（如品牌知名度和感受、思维领导等）视为主要推动因素。

问：贵组织内容策略的主要目标是什么？

许多公司注重评估消费者参与度，将其作为内容表现的核心评估指标。这进一步推动了企业从短期交易性目标向长期品牌建设目标的转变。49%的中国企业将参与度指标作为衡量内容成功和有效性的主要方法。

我们从市场观察中也发现，淘宝等电子商务平台已经开始认同内容的作用，认为内容这个载体能够提高客户参与度。通过快速开发必要的工具，淘宝希望帮助卖家和关键意见领袖（KOL）管理销售、内容和客户/粉丝参与。在与《南华早报》的访谈中，负责淘宝内容电商的阿里巴巴副总裁余峰就表示：“我们（致力于）建立独特的价值主张，从而推动跨越整个生态系统的长期客户参与度，并创造更多商业机遇。”

2. 增强能力：用数字手段驱动个性化内容

当我们询问企业未来12个月在内容策略方面的优先事项时，中国企业将“利用数据创造更为个性化的优秀内容”视为首选。

问：以下哪些是您未来12个月内的优先事项？

与此同时，他们也在迅速增强内部能力，以实现相应目标。68%的受访公司已不再依赖于独立的数据源，进而采用CRM等数据中台系统来帮助针对不同客户群体创作独特内容（世界其他地区这一比例为42%）。

问：您利用哪些数据源来创作个性化/定制化内容？

为明确细分客群，36%的中国公司已经开始利用AI技术来分析人口统计、行为和心理数据（世界其他地区这一比例仅为15%）。由数据驱动的客户细分使品牌能够更有效地为消费者创作定制化内容。通过持续收集并分析数据，他们也能积极应对不断变化的市场趋势。

问：您如何为定制/个性化内容进行客群细分？

作为当下蓬勃发展的医美行业中的一家领先数字企业，新氧展现了中国企业如何通过建立深度数据能力推动内容策略。新氧于2019年上市，其APP为用户提供了一个发现、评估和订购医美服务的在线平台。以AI驱动的“视频面诊”为例，新氧能供根据诊断结果可引导用户查看推荐专家文章、短视频以及其他用户案例。根据用户在应用内的购买和使用行为，内容也将被进一步优化和定制，最终提升客户在整个旅程中的参与度。

3. 分而解之：利用模块化内容管理

由于大部分中国企业仍采用层级化的传统管理模式，且大多企业仍处于内容策略制定的初期阶段，内容管理通常是一项集中化职能。

79%的中国企业表示其内容策略由单一部门或专门团队进行管理，这些部门或团队监管整个公司的所有内容（世界其他地区这一比例为60%）。为确保品牌各要素间的传播质量及统一性，74%的中国公司制定了集中化的视觉与文案规范（世界其他地区这一比例为52%）。

问：贵组织中，谁是数字内容策略主要负责人？

但这一高度集中的层级化管理模式可能会阻碍内容创作的速度。59%的中国企业仍需向法务与合规团队提交所有内容进行审批。

但模块化内容管理正愈发得到重视，因为这能使品牌通过不同渠道向不同受众更快速地传递内容。30%的企业已采用将内容分解为更小版块的模块化审批系统，这些板块能够在更广泛的范围内使用，因而提高了效率和灵活性。

问：您对现行的内容合规审批流程有何评价？

这种模块化内容管理方式至关重要。由于中国内容平台的数量居高不下，品牌就需要在越来越多的社交媒体和电商接触点上管理不同的内容媒介（如图像、视频、直播、用户生成内容等）。一个集中化但又敏捷的管理系统对于平衡内容平台之间的一致性、相关性和高效率至关重要。

驱动
客户需求

相关服务

结语

许多中国品牌都十分清楚内容在整体商业战略中的关键作用。我们发现，为了提高竞争力并以内容取胜，中国企业在三大关键领域中正在加倍努力：

首先，企业已不再将内容视为短期销售线索与营收来源，而开始为内容投资，使其成为长期品牌建设的有效方法。这意味着企业需要追踪客户与内容之间的互动数据，而不仅仅是转化指标。

其次，中国企业已经意识到，千篇一律的内容已不在足够。为了满足客户对高质内容日益增长的需求，企业正在强化内部能力，充分利用数字数据，针对不同客户群体创作个性化内容。

最后，为了确保在企业内实行统一的内容策略，中国企业正在将内容管理作为一项职能集中处理。但与此同时，他们也在开发模块化内容管理的敏捷流程，从而快速响应不断变化的市场趋势与消费者需求。

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建立CMO的转型议程，你准备好了吗

牺牲品还是胜利者？

这是当今CMO在应对诸多市场营销格局变化时都会考虑的问题。如果CMO因变化而变得畏首畏尾，那么市场营销团队在公司中的作用（以及他们的任期）就可能会大幅缩减。然而，如果能够走在变化前面，那么营销团队在公司中所扮演的角色将比以往任何时候都更具战略意义，而CMO在高层管理团队中的角色也将变得更加重要。

CMO的平均任期仍然很短，只有44个月。在很多情况下，这是因为他们需要努力掌控一系列的变化：

  • 营销工作所要服务的业务正在发生变化，包括市场进入及商业推广等方面
  • 公司所服务的客户的行为正在发生变化
  • 营销的工作模式正在发生变化
  • 营销在公司中需要扮演的角色正在发生变化
  • 营销吸引和保留的人才也在发生变化

因此，CMO们每周伊始都面临着一个关键性问题：我正努力攀登的营销领导力高峰，到底是一个可以稳固占据的制高点，还是一个即将喷发的火山？

答案在很大程度上取决于CMO所引领的转型议程及其成效。同时，它也取决于CMO能否成功地将营销视角的转型议程与公司的整体转型策略有机结合。

建立CMO的转型议程

什么是以CMO的转型议程？简单来说，它是CMO的行动方案，详细规划营销组织推动的转型如何能够更好地服务公司的转型需求。一个好的转型议程包括三个要素：

  • 清晰的变革目标
  • 明确的行动路线
  • 具体的成果表述

一旦制定、完善并经过内部沟通，转型议程就应成为CMO的工作指南，用于激励团队和公司领导层投入相应资源。以下五个步骤可以帮助CMO有效地制定转型议程。

1. 召集智囊团，共同完成议程制定

营销转型领导团队的规模应该足够大，能够使团队成员从多个角度审视企业及其营销职能；但又要足够小，能够保证内部讨论的私密性，并最大限度地减少彼此间的理念冲突，以便团队成员能够自由思考，各抒己见。不超过5人的团队是最为理想的。

如果有资源，可邀请一位密切关注各行业营销转型趋势的外部顾问作为强力外援，以激发团队的创造性思维。优秀的顾问还会提供大有裨益的反馈建议，帮助将团队的投入和产出进行整合，形成有效的沟通文件。

2. 使团队成员共同投入，让每个人都能有效地进行头脑风暴。

转型议程需要针对迫使市场营销进行转型的关键因素提供应对方案。因此，CMO及其团队必须明确这些因素，制定以明确结果为导向的愿景。

首先，需要研究企业当前的业务战略和商业计划，并将其与3-5年前的思考进行比较。营销团队和市场渠道的角色是如何变化的？目前核心管理团队是否在讨论更多即将发生的变化？如果是，那这些变化对企业意味着什么？将这一思维过程在每个业务单元、每个地区、每个客户类型逐一重复，同时需始终注意发现营销团队需要如何变化的主要趋势（而不是偶发情况）。

在此过程中，需回答的关键问题包括：

  • 客户的行为、关注点和细分市场是如何变化的？
  • 商业模式和产品价值主张是如何变化的？
  • 进入市场的方法和建立购买后关系的机会是如何变化的？

不断将这些问题带回到对营销的影响上：

  • 企业需要哪些面向市场的新能力？
  • 这些新能力中，哪些能力（包括人才）是营销团队可以提供的？
  • 营销团队需要如何重新定义及重塑现有能力？

除了从公司的业务需求中获取灵感外，还要探索营销领域发生的变化，不仅是您所在的行业，还有其他有影响力的行业。这种探索将有助于发现营销机会，以企业战略决策者和其他高管尚不知晓的方式增加价值。

当您评估外部营销趋势时，不妨问问自己以下问题：

  • 哪些趋势明显适用于我们的情况？为什么？
  • 哪些因素是其他趋势的基础？这些因素能适用于我们的情况吗？
  • 某些趋势是否与我们的企业战略选择相关？取决于哪些因素？
  • 公司的领导团队能否轻松理解和接受关键趋势？如果不能，需要多少沟通工作？

3. 通过多个会议进行头脑风暴，集思广益，提出3到5个转型目标，每个目标需含有若干行动，以及统一的愿景。

我们发现，头脑风暴的过程最好先从目标开始，然后是行动，最后是愿景。这是因为大多数团队在过程开始时并没有明确的愿景。将愿景作为表达目标共同点的“黄金线索”，而不是仅作为指引方向的“灯塔”，愿景会更有力量。

CMO转型/变革议程是什么样的？我们综合了多名经历过此过程的CMO的经验，在此提供一个假设范例：

需注意，愿景的描述涉及“为什么”，目标的描述涉及“是什么”，行动的描述涉及“怎么做”。正是在行动层面上，管理团队才能确定投资顺序，集中管理重点，并利用组织的力量使目标和愿景随着时间的推移得以实现。

4. 与高级管理层、董事会和营销领导层沟通转型议程。

当转型议程有了一个成熟的草案后，不妨将其在私下分享给CEO和其他关键管理人员。在将他们的反馈意见纳入转型议程中后，再与高级管理团队一起讨论。

如果可能，应当向董事会提交一个精华版的转型议程，以赢得更多的支持。如果CEO安排这样的汇报，那是一个好迹象，说明CEO已经将这一营销议程视为企业转型的核心组成部分。

在得到公司领导层的认同后，下一步是与营销管理人员团队分享该方案。由于转型议程往往会涉及到自上而下的变动（比如资源变化、能力改变、架构重组等），可能令人感到不安，因此，CMO此时必须不断激励和鼓励高级营销人才。有了出色领导力的加持，转型议程可以动员和团结这些人才。

5. 为成功落地奠定基础。

变革议程的落地执行需要几年的时间（而不是几个月）。如果CMO在实施变革之前为之打下坚实的基础，那么团队就会发展得更快。根据不同情况，这可能包括以下步骤：

  • 重组团队，使新的能力得以涌现
  • 调整资源配置，将其从传统能力团队向以未来为重心的团队转移
  • 为新的能力提倡全新文化价值
  • 要求额外投资，实现所需的过渡
  • 维系同级间的关系，扩大营销团队在公司中的作用——

通常是在涉及数据、数字业务变现及数字客户体验等的空白领域。

  • 建立敏捷的变革流程和试点项目，以实现快速变革
  • 设计企业层面的项目来改变公司，而不仅仅是营销部门
  • 找到衡量和监测影响力的方法，密切关注ROI（投资回报率）

CMO转型议程的通用目标

根据我们的经验，CMO转型议程往往都有一些相同的关键要素。最常用的目标包括：

卓越的数字化营销：

数字化营销是市场传播行业最具的颠覆性和创新力的领域。毫无疑问，优秀的数字化营销是最受关注的转型目标。具体指标可能包括扩大数字化营销所赋能的业务用例数量（例如通过增加交叉销售和升级销售来获取新客户）、提高特定能力（例如实时个性化）或通过新的互动渠道（例如对话式商务平台）进行营销。确定这三个方面的关键举措是推动数字化营销转型的第一步。

提升数据能力：

随着多种数字化触点的不断涌现，客户生成的数据越来越多。有关地理位置、客群细分、数字化旅程阶段、浏览行为、偏好指标、物理因素、分销渠道和购买诱因的数据都是企业在制定最佳行动方案时需要利用的关键指标。然而，大多数公司仍无法有效地捕捉、存储这些数据，或根据数据采取行动。CMO如果无法做到，诸如首席数字官或首席客户官这样的新高管角色就会出现并削弱营销团队的作用。

新的盈利模式：

数字化使市场营销能够建立或加强与客户之间一对一的关系，这在过去是销售团队或渠道合作伙伴的专属领域。新的数字化关系使营销能够扩大职能范围，通过新的盈利方式推动增长。这种利用营销能力促进新增长的方式可以有以下几种形式：

  • 直接对分散的长尾终端用户进行销售（电子商务、AI咨询等）
  • 直接管理小型渠道合作伙伴（而不是多层分销模式）
  • 帮助客户经理、销售代表和客户服务代表策划下一步的最佳行动

CMO转型议程的不同目标

尽管我们看到了上述所说的许多共通之处，但每个企业和市场部门都各不相同，他们的CMO的转型议程也都是独一无二的。可以采用的潜在目标数不胜数——以下我们列出了20种，希望对你有所启发。

  1. 品类重塑：重新定义公司的价值背景、主张和优势
  2. 发布创新：从发布单一产品到整体产品线更新
  3. 扩大影响：建立系统性的“影响力扩散”机制
  4. 定价优化：动态定价系统，及新的价值捕捉方法
  5. 解决方案创新：以客户为中心进行设计，深化建立合作伙伴生态
  6. AI整合：通过AI和机器学习，提升营销能力和用户体验
  7. 智慧品牌建设：针对智慧营销更新品牌组合和架构
  8. 重新细分：结合线上和线下地最佳洞察
  9. 内容重构：为个性化传播和数字化触点重新设计内容
  10. AR/VR应用：通过沉浸式体验吸引客户
  11. 数字化客户体验：优化客户体验监测和分析
  12. 客户再连接：建立线下渠道销售后的数字化客户关系
  13. 社交和实验性聆听：通过数字化反馈收集客户洞察
  14. 基于客户的营销（ABM）：与销售密切协作，发展核心客户
  15. 电子商务：开发为客户提供便利并降低成本的新渠道
  16. 渠道伙伴数据共享：合作实现共赢的业务增长
  17. 使用场景营销：在云上应用和数字服务中传递信息
  18. 全球和本地职能优化：集中和分散式任务管理，提高灵活性、降低成本
  19. 跨越孤岛：以敏捷的预算管理方式支持所有预算持有者的整合营销举措
  20. 影响力分析：以新的和更好的方式计算营销支出的回报

驱动
客户需求

相关服务

结语

理论上说，每年会有一个最佳时机来进行议程制定：在年度计划和预算编制开始前3-4个月。这使CMO和营销管理团队能够带着新的战略要务、转型行动方案和相关的资金需求进入规划季。

从战略上来讲，尚未制定转型议程的CMO已经落后，现在就应该开始了。市场瞬息万变，不会停滞不前，营销领导者也应当立刻行动起来。

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观点

我们的二十年：Prophet铂慧的公益之旅

Prophet铂慧的公益倡议Prophet Impact已走过了20年。铂慧全球CEO Michael Dunn回忆讲述我们的公益之旅。

2000年春，我的一位同事（也是好友）找到我，让我考虑做一些公益工作。项目是帮助一家小型非营利组织解决关键战略问题，我一时却有些不知所措。

1999年，我们以Prophet铂慧这个品牌重新启动，受到“全球品牌大师”戴维·阿克（David Aaker）的影响力和互联网投资热潮的推动，进入第一轮高速增长。作为一家刚刚起步的年轻公司，我们面临着不少挑战。我们必须紧锣密鼓地建立企业文化、培养团队、确定方法论，还要努力为客户提供优质的服务。我努力设想如何腾出时间和资源来为公益项目客户提供优质服务。当时作为一名30多岁的CEO的我，虽然意识到这是一项光荣而艰巨的任务，却认为无力承担。

幸运的是，我的同事Cathy Halligan并没有放弃。她决心让我看到这一工作为何对我们公司和作为领导者的我自己来说都意义重大。

这个非营利组织的领导层充满激情，他们在美国取得了显著成就。但他们却正处于抉择的关口。其优秀的执行董事、团队及董事会需要共同明确如何进一步利用其优势，打造一个具有感染力的故事来强化组织及资源，从而推动更多变革性的影响。正如Cathy Halligan坚持主张的那样，2000年左右的铂慧恰恰拥有相应的专业知识和观点来帮助解决这一问题。

“如果我们无法慷慨付出我们的时间和才能，来帮助变革领导者们解决最具挑战性的品牌与传播问题，那我们的意义何在？”

她充满说服力的话语和精神时至今日一直影响着我。Cathy的坚定努力使我们在2000年秋与The Lambda Legal Defense and Education Fund（拉姆达法律援助及教育基金会）合作，共同推进首个公益项目。这个项目成为了铂慧一系列公益工作的起点，我们希望支持一系列致力于在美国和全球范围内推动LGBTQ+权益的美国组织。

我们的公益之旅

人们也许很难回想起世纪之交美国LGBTQ+权益的状况。比尔·克林顿（Bill Clinton）在1996年签署了《婚姻保护法》，规定婚姻只能在一个男人和一个女人之间建立。在州一级，许多反对LGBTQ+的法律和投票措施正在左派、右派和中间派中获得通过。此外，艾滋病危机仍然困扰着更广泛的LGBTQ+群体。时代陷入黑暗。

唯一一道进步的曙光出现在法庭上，勇敢的公民与律师对压迫性最强的反LGBT法律提出了挑战。Lambda Legal及其盟友正是这一策略背后的推动力量。通过这一战略，Lambda Legal在上世纪80年代帮助赢得了首宗HIV/艾滋病歧视案，随后在上世纪90年代又争取到了一个历史性的法律先例，要求学校对LGBTQ+学生遭受的骚扰和暴力负责，并在更多的法律战场上取得了广泛进展。

但该组织是由律师组成的，他们在所有交流中都使用律师语言，长期以来资金不足，即使在LGBTQ+群体内也不为人所知或理解，更不用说广大群众了。我们的工作是帮助他们确定一个理念和宗旨、品牌战略、品牌故事与发展路线图，从而帮助他们提升影响力，促成变革，同时大幅增加捐赠者群体，在整个平权运动的范围内提高他们的声誉。

我们的一个关键洞察是，大多数人并不了解Lambda的工作成果会对LGBTQ+个体、家庭和群体的日常生活产生怎样的影响。我们如何帮助他们将法律策略转化为由直接受害者亲身讲述的真实故事？他们还需要一个品牌故事来强调他们工作的意义。

我们输出的战略为该组织创造了第二个主要支柱——致力于投资能够重塑对话的教育，以及以主张社会正义和开创先例为目标的诉讼。这一战略得到接纳和执行，从根本上改变了Lambda Legal的角色和轨迹，提升了它的影响力，极大地提高它的筹款能力，并为其增加了推动变革的能力和资源。

为社会平等添砖加瓦

几年后，我们发现了LGBTQ+领域中的另一个组织——Equality California（平等加利福尼亚）——一个具有领导魅力的开拓者，曾推动多项LGBTQ+法律保护措施在美国政界得以通过。然而，就在该组织和运动都处于低谷时，铂慧与之结盟并给予支持。所有人都在指责该组织在2008年选举中“输掉”了“反对8号提案”的反同性恋婚姻的投票倡议，结果剥夺了来之不易的婚姻权利，使得过去4个月中18,000例同性婚姻的法律地位陷入困境。

Equality California必须学会以谦逊诚恳的态度承认错误，同时找到一条新的前进道路。通过深入研究，我们发掘了一系列全新洞察，帮助他们认识到一个关键机遇——将组织重新定位为，加利福尼亚LGBTQ+群体全面平等（而非仅仅是同性婚姻）的倡导者。如果无法在LGBTQ+公民生活的方方面面带来普遍改善，那么获得法律权利是远远不够的。婚姻固然重要，但它只是实现全面“生活”平等道路上的重要步骤之一。

这成为了我们与Equality California领导团队长达10余年的紧密合作关系的开端。在我们的合作过程中，我们找到了许多方法来支持其领导者实现组织使命。例如，我们帮助制定了捐赠者增长策略和志愿者动员活动。

在2017年和2018年，在解决婚姻问题后，我们还帮助Equality California的下一代领导层设立新的目标和故事。当时，我们还是会看到LGBTQ+群体在健康和福利方面存在巨大差异，而我们所取得的成果也遭到持续攻击。那么，究竟何为“充分和持久”的平等呢？Equality California如何才能成为一个具有多元性和包容性的倡导力领导，同时顺应新时代根植数字化的平权议程、草根能量和迫切需求？我们帮助他们解决了这些问题，并重新调整了其品牌及形象，以反映新的战略。“直至使命达成”成为展现这个团队精神和理念的品牌标语。

庆祝20年的回馈

从这些故事中，可以看到我们20年来在公益中注入的能量，以及我们对这场运动的承诺。在这一过程中，铂慧团队有机会接触到许多其他组织和议题。我们为一名开创性的领导者重塑形象，帮助他为LGBTQ+学生建立安全、尊重与健康的K-12校园；我们帮助了那些致力于在媒体中重新定义LGBTQ+形象的团队丰满他们的故事，助力解决LGBTQ+青年自杀和流离失所的艰难问题——无论面对什么样的组织或问题，铂慧永远承诺以活力、专业、谦逊和同情心挺身而出，解决棘手问题，解锁新的洞见，共创积极的策略、计划、形象与叙事，推动公益事业取得进展。

随着Prophet Impact揭开下一篇章，我们重点关注三大领域：平等、社会流动性和可持续性.

“我希望我们能够以多年来的经验为动力，以努力推动这些倡议的组织和草根领袖为启迪，进一步推动我们的旅程。”

随着铂慧业务规模的日益扩大，我们拥有更深厚的能力来支持渴望推动进步的先锋组织。我们的经验告诉我们，只有通过持续的努力，才有能支持这些组织实现我们的共同愿望。

我非常感谢Cathy Halligan在20多年前的坚持，也感谢多年来诸多团队成员的创意、策略与决心，他们在与这些开拓性组织的合作中倾注了许多努力和心血。我们的专业能力帮助提升了公益组织的影响力，同时，我们也亲身见证了这些公益行动所面临的斗争和挑战。但我们并没有被这些现实所打败，反而更有决心，带着乐观的精神去完成眼下的工作。作为专业顾问和社会的一份子，我们通过共同努力感到充实而自豪——我们的收获远大于付出。

赋能
组织员工

相关服务

结语

骄傲月快乐，Prophet Impact 20周年快乐。

我们为新一代领袖和下一个20年的努力而致敬，我们立志建立一个更加健康、更具同情心和更为公正的世界。

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