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2022年品牌相关性指数™重磅发布：领先品牌让科技以人为本

更多选择、更易企及、更强掌控——本年度美国最具相关性的品牌为消费者带来个性化的体验，使他们在舒适安全的家中便能与他人建立联系。

纽约，2022年2月23日 — 全球咨询公司Prophet铂慧正式发布2022年度品牌相关性指数™ (Prophet Brand Relevance Index®，简称BRI) 。这一研究基于消费者真实反馈，对品牌的相关性进行排名。

2022年美国最具相关性的十大品牌为：

  1. Apple
  2. Peloton
  3. Spotify
  4. Bose
  5. Android
  6. Instant Pot
  7. PlayStation
  8. Fitbit
  9. TED
  10. USAA

品牌相关性与企业增长及投资者价值息息相关。BRI中最具相关性的品牌只占标准普尔500指数所涵盖公司总数的1%，而这些品牌的价值却占该指数17万亿美元总价值的10%。BRI前50位品牌的盈利增长率比其他标准普尔500指数公司高出133%。

BRI发现，在经历两年新冠疫情后，帮助消费者在独处的同时与他人形成互动已成为人们高度关注的重点。榜单中的领先品牌——如 Apple、Peloton、Spotify、Bose、Android——都以科技驱动个性化的消费者体验，使人们足不出户就能与他人交流联系。这些品牌为人们创造融入社群，与志同道合的朋友进行交流的机会，无论是交换最爱的Instant Pot食谱、在PlayStation组队玩游戏，还是比赛谁能在Fitbit上记录更多步数。

能够帮助消费者提升身心健康的品牌在排名中也表现不俗。Calm首次亮相便一鸣惊人，在今年的BRI中居于第15位。TED的主题演讲颇受欢迎，它用深入浅出的方式为人们带来教育和启迪，夺得榜单第9位。Teladoc Health凭借卓越的医疗服务，位居榜单前25强。

“赋予消费者自主掌控权的品牌纷纷脱颖而出，例如提供个性化健身目标的穿戴式健康追踪设备，以及能够随心创建歌单的流媒体服务。” 

铂慧合伙人兼品牌与激活负责人 Marisa Mulvihill 说道：“即使新冠疫情逐渐好转，消费者仍将偏爱以用户为主导的参与方式。为了保持与消费者的相关性，品牌必须要考虑如何赋予客户主导权，并为其提供个性化、定制化的体验。”

铂慧邀请13500多名消费者参与本次调研，研究涵盖27个品类的293个品牌。BRI根据品牌对于消费者的相关性程度进行排名。

今年，我们发现了建立品牌相关性的一种全新趋势：品牌通过与人们的“头脑”和“心灵”两方面引发共鸣，在新常态下取得成功。在“头脑”方面与消费者建立联系的品牌善于解决问题，它们极度务实、始终创新，迎合了当下消费者对自主自立的需求。而捕获消费者“心灵”的品牌则执着于消费者，并带来独特启发，它们将消费者变成自己的粉丝、拥护者和收藏家。

从居家到世界

连续两年，BRI排名前25位的品牌均与居家生活息息相关。在新冠疫情的背景下，家庭和住所成了每个人世界的中心。而我们看到，亚马逊 (Amazon) 、开市客 (Costco) 、Instant Pot、戴森 (Dyson) 、乐高 (LEGO) 、漫威 (Marvel) 等品牌也为人们的居家生活提供助力。

但有迹象表明，消费者已经准备好迈出家门了。丝芙兰 (Sephora) (32) 和 Ulta (53) 的相关性较去年有所上升。Planet Fitness (26) 和 Crossfit (48) 跻身前50强，这表明人们希望回归线下的健身体验。此外，酒店品牌希尔顿 (Hilton) (58) 的排名大幅提升，丽思·卡尔顿 (Ritz Carlton) (81) 首次上榜就表现傲人，可见人们已经准备好再次拥抱周围的世界。

如何成为人们生活中不可或缺的品牌

领先品牌始终不懈地保持相关性，在消费者的生活中不可或缺。这些品牌兼顾“头脑”和“心灵”——在解决日常痛点的同时，也让消费者感到愉悦。

铂慧首席增长官 Scott Davis 补充道：“人是始终变化的，这意味着相关性是一个动态的目标。我们的指数不仅包括头部品牌，也包括小众品牌，因为这些企业能够洞悉DIY、自我帮助和疫情倦怠等文化现象，并通过自身的产品和服务来应对趋势变化。”

最具相关性的品牌不仅提供必要的服务，同时还能创造仿佛焕然新生的难忘体验。

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关于Prophet铂慧

Prophet铂慧是一家全球策略和转型咨询公司，帮助品牌释放非凡增长。我们所追求的不仅是更大规模、更强效益、更快增速，更是富有潜力、与时俱进的一种增长方式。非凡增长由使命驱动，变革求新，且具有持久价值。

Prophet铂慧在全球拥有15个办公室及600多名顾问和专家，服务涵盖增长策略、品牌营销、数字化、数据分析和创意设计等多个领域。我们的客户包括全球领先企业，如三星集团、美的、华硕、Vivo、京东方、大都会人寿、AXA安盛、万豪国际、百威亚太和The North Face等。从策略、创意到执行，我们的团队与客户紧密合作，致力于开发具有持久影响力，且能推动社会积极进步的解决方案。 Prophet.cn

重新
构想品牌

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结语

相关性对品牌的成功至关重要。因此，我们每年都会通过消费者调研评估市场脉动，了解哪些品牌有效地建立了相关性，而哪些品牌则有所不足。Prophet铂慧品牌相关性指数™ (BRI) 帮助企业评估品牌相关性，推动企业有效地实现增长。

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Altimeter发布2022年数字化转型趋势

七条数字化趋势预测数字化转型时代的风向标

时至2022年1月，我们已经经历了两年全球疫情的考验，企业也已逐渐接受随之而来的新常态。

我们的研究表明，新冠疫情以前所未有的速度加快了数字化转型进程，企业争相建立更好的数字化形象和体验，并积极更新过时的软件平台，以满足当下新兴的客户需求。社交媒体、云计算、移动出行和人工智能等领域的颠覆性时代之后，我们又将进入下一个关键性阶段。

Altimeter今年的趋势预测虽然无法明确指出下一个颠覆性突破，但我们观察到了一些市场动向，以此总结出七条数字化趋势。我们认为，这些趋势有望成为下一个数字化转型时代的风向标。

1. 环保的营销

我们看到，现在许多消费者希望购买对环境友好的产品，并且期望产品生产企业同样重视多元化和包容性等价值观。

然而，这不仅仅是对产品而言的。当今的消费者也期望同样的价值观在品牌的营销活动中体现出来。微软和电通近期发布的一项调查发现，全球77%的消费者表示只愿意为利用绿色环保和可持续的方式进行推广的品牌买单。要想实现这一点，品牌可以采用几种方式：将数字化广告的预算转移到低碳或无碳的供应商，并减少从数据中心到受众的环节；使用再生纸制作户外海报；在壁饰中使用“吃碳”涂料；或将搜索广告支出中的一部分投入提供碳补偿的平台。

2. 数据“穷者”的反击

诚然，企业如今所能获得的客户数据量比过去多得多。但这与世界上那些真正“拥有”数据的企业（比如中国的BAT和国外的谷歌、Meta、苹果等）相比，几乎可以忽略不计。这些企业所拥有的客户数据规模足以使其他公司相形见绌。因此，如果没有这些客户数据巨头，企业要想接触和分析客户数据，可谓难上加难。多年来，这些数据巨头以越来越高的价格开放数据的访问权，带来数亿美元的收益。

显而易见，这是一场数据“富人”和数据“穷者”之间的较量。而数据“穷者”正在考虑如何反击。企业开始投资建立自己的数字资产，创造丰富内容，以提高客户参与度并生成可利用的数据。同时，企业间也互相展开合作，汇总共同客户的数据（试想航空公司与信用卡公司或酒店共享客户数据）。短期内企业仍需依赖数据巨头，但一旦政府监管力度加大或访问成本增加，企业便有机会动摇其地位。

3. 分类学是大势所趋

面对激增的数据量，大多数企业都不知道如何处理。多年以来，企业不断通过自有数字化平台、数字设备、客户调查、广告发布和第三方市场等方式收集多种的客户数据。现在，它们必须投入资源，将数据归纳整理到具有行动意义的类别。而且，除数据外，企业不得不成倍地扩大其内容的产出规模，以满足不同渠道各类客户对个性化内容日益增长的需求。

这意味着企业需要创建一个清晰的分类机制，用于标签、存储、访问和再使用内容。因此，分类学专家将成为市场营销部门的重要职能，以便其开展大规模的个性化数字化营销活动。

4. 全新“整合型”市场职能

从我们最近的《2021全球数字化转型现状》报告中可以看到，市场、销售和服务团队（即我们的“市场进入”职能）日益融合。我们发现，全球大多数企业（54%）都有相同的客户满意度和营收目标，其中一半的企业甚至为这三个职能部门设置了共同的交叉销售和追加销售目标。此外，我们发现80%的公司都利用统一的客户旅程，涵盖客户在营销、销售和服务等多维度接触点的数字化互动。

这说明，原本独立的职能部门之间的整合协调程度正在提高，也意味着形成了更广泛的数据共享、更透明的合作，甚至在某些情况下，采用统一的领导方式。虽然我们认为各职能部门将继续专注于自身领域，但建立跨越营销、销售和服务部门的高度协作的“超级”团队是大势所趋。

5. 新型工作模式常态化

如果你从事与未来工作方式相关的设计咨询工作，那么现在正是你发挥作用的时候。新冠疫情永久地转变了人们的工作方式，在某些方面，它甚至从根本上改变了人们对于工作的看法。企业必须接受这一现实。

2022年，我们将会看到来自各行各业的变化，包括混合工作制、新的协作环境和软件、不同的员工激励计划以及差旅上的变革。一切（至少在工作方面）都不会再回到疫情前的模式，企业开始意识到必须将疫情期间的临时措施常态化。

6. 品牌迎接NFT风口

虚拟货币和NFT（非质同化代币）很有可能是由金融和风投公司鼓吹起来的巨大泡沫，它们设法通过早期投资获取巨额财富。话虽如此，仍有品牌早早跟上热潮。阿迪达斯近期推出了一个NFT系列，以数字艺术品的形式（似乎是一些猿猴的图片？）创造了2300万美元的收益。而数字艺术仅仅是一个开端。耐克正在试验虚拟鞋履（没错，就是只存在于元宇宙的鞋子）NFT，其他品牌也在试验与真实体验相关联的NFT，例如一些独特社区或专属俱乐部的“入场券”。

7. 为元宇宙做准备

NFT相关的所有这些商业活动都是针对创建“元宇宙”所下的巨大赌注。简单地说，元宇宙将是一个互联互通的虚拟“世界”的集合，在那里你（或你的数字化形象）可以工作、娱乐、创造、交易和社交。它是我们目前在网络上活动的自然演变，但可以带来更沉浸的体验（通过虚拟现实设备来访问）。此外，你的身份（以及你拥有的物品记录）将通过区块链技术存储，不易伪造或被黑客攻击。几个月前，Facebook公开承诺将走在建设元宇宙的最前沿，并宣布更名为“Meta”。这就是“Web 3.0”的雏形。

制定
增长路径

相关服务

结语

那么此时此刻，我们这些普通的Web 2.0企业应该做些什么呢？有两个关键事实至关重要。 首先，“元宇宙”是必然，尽管它的最终形态可能不断变化。因此，我们必须为其做好准备，哪怕只是思考未来的可能性。其次，尽管我们急于实现Web 3.0，只要我们不积极设法解决，Web 2.0的问题（骚扰、黑客、操纵、传播虚假信息等）仍然存在，而且很可能会延续到Web 3.0。这意味着品牌或企业在设想如何驾驭元宇宙的同时，仍应保有适度的怀疑和谨慎态度。

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对话周涛声：资生堂中国的创新之旅

Prophet铂慧与资生堂中国事业创新投资高级副总裁周涛声 (Carol Zhou) 对话，探讨资生堂在中国市场的创新旅程，对中国美妆行业的见解及对未来的展望。

近两年来，中国美妆市场的新兴品牌高速涌现。这些品牌往往善于聚集“流量”，打造“爆品” ，呈现出前所未有的竞争局面。这无疑对行业内稳扎稳打的传统品牌带来了不小的挑战。

2021年上半年，资生堂中国实现了高达44% 的强劲增长。在当下如此激烈的竞争环境下，资生堂在线上和线下的销售都取得了增长，这离不开其在创新事业上的不断努力，以及在品牌价值上的持续稳固。资生堂将中国视为重要的创新策源地，并在8月宣布了专项投资基金——资悦基金，重点聚焦美妆、健康等前沿市场新兴品牌及上下游相关技术服务公司的投资机会。

近日，Prophet铂慧的咨询总监张易翕 (Tom Zhang) 与资生堂中国事业创新投资高级副总裁周涛声 (Carol Zhou) 对话，探讨资生堂在中国市场的创新旅程，对中国美妆行业的见解及对未来的展望。

周涛声
资生堂 中国事业创新投资高级副总裁

周涛声女士于2019年出任资生堂集团中国事业创新投资负责人。依托中国的多元商业生态，周涛声女士致力于加速创新并发掘新商业模式，推动公司在全球范围内的新增长，并助力资生堂成为全球美妆创新领域里的领先企业。

同时，她还负责资生堂集团在中国投资及并购领域的相关战略决策。在周涛声女士的带领下，创新投资室于今年8月积极促成了资生堂与国内另类资产管理公司博裕投资的战略合作，并计划于年内启动中国内地首个美妆领域专项投资基金“资悦基金“。她表示创新投资室将与该基金密切合作，共同寻找投资项目，专注于中国美容市场具有增长潜力的一些细分领域中的新兴品牌，例如医学美容、口服美容等等；同时也会重点关注技术服务方向的企业，如社交媒体等，以期共同孵化美妆新品牌。

周涛声女士曾在多家跨国企业如联合利华、欧莱雅集团，Burberry、和万豪集团担任高层管理职位，其职 位皆涉带领品牌进行跨地区和跨领域的全球战略创新。周涛声女士毕业于纽约大学斯特恩商学院，并拥有香港科技大学工商管理 MBA 硕士学位。

在您看来，中国美妆行业在未来两到三年会有哪些关键趋势？

我认为，专注于皮肤科学的专业美容将会是一个很大的趋势。我们会看到更多的品牌与权威医疗机构和医生、科学家开展合作，从科学成分和配方的角度来引领行业和消费者的发展。

中国美妆消费者正处于深度探索和快速成熟期，将会有越来越多的用户不再只是盲目相信营销故事，而去关注产品背后的成分。

其次，个性化趋势将会持续发展。虽然暂时受限于技术和法规，个性化护肤的产品体验和用户旅程不尽完美，但它一定是未来护肤的关键方向。短期折中方案可以是针对不同的皮肤状况，在同一款产品内提供多种相应的解决方案，并根据消费者的皮肤检测结果，进行定向推荐。

面对这些机遇，资生堂如何引领创新？

在我来资生堂的这两年半时间里，我们团队的战略思路也经历了变化。起初，我们希望广泛地探索新趋势和机会领域。而现在，我们会越来越关注与资生堂自身优势的适配，从市场机会和组织能力的双重视角，找到机会交叉点。

以医美赛道为例，资生堂作为行业领袖是有机会在这一领域的发展中扮演重要角色的。但我们不会聚焦到明显超出我们组织边界和核心能力的业务上去，比如注射型医美。但我们可以探索去融入医美生态环境，围绕术后修复的细分赛道来进行创新。

再说到个性化，它其实是深植于资生堂的创新基因的。早在一百多年前，我们就发明了七色蜜粉，一款用户可以根据自身肌肤状况与需要，来混合调配盒内七色散粉以达到精致妆容的蜜粉产品。因此，个性化是资生堂坚持的创新方向，比如我们正在日本市场积极探索个性化美容仪器。随着技术的迭代，我们会不断优化体验，提供专业便捷的智能设备和基因层面的皮肤检测。

另外，口服美容也是适合我们的发展方向。日本的健康生活方式和平衡饮食闻名于世，资生堂可以放大这个优势，与中国消费者分享我们基于超级食物和优良成分的创新沉淀。

中国数字生态的发展可谓生生不息，您如何看待品牌所面对的机会和挑战？

数字生态无疑为品牌的孵化和创新提供了土壤，但也带来了“内卷”的危机。

不少品牌都通过“烧钱”营销，请众多KOL/KOC“种草”，以所谓的“爆款”出圈，再捆绑大促和直播，然后继续融资“烧钱”。但这样做的结果往往是同质化竞争，很难盈利和长久生存。

如果想要真正在市场上立足，品牌必须对自己独特的价值主张做出清晰的定义，而这恰恰是当前市场上的许多品牌普遍存在的问题。

对于这些品牌，您有什么建议呢？

我认为还是需要回归到产品，去想清楚产品以及品牌真正独特之处在哪？它们为什么存在？品牌的价值绝对不能只停留在包装颜值和营销战术层面。

核心价值确定后，更需要持之以恒地去贯彻它。近几年，我们常常看到的一些“爆品思路”的品牌其实并没有将每个SKU 的关键卖点串联起来。这种连续性的缺失导致他们难以构建消费者对于品牌的清晰认知。

资生堂之所以可以走到今天，我们的“匠人精神”是关键。我们不会盲目追赶市场潮流，而是想着如何将自己的产品打磨得更好。因此，我们虽然不是时刻都在趋势最前沿，但找到了正确的节奏，才能铸成长久不衰的经典品牌。

在带领国际美妆巨头在中国推动创新的过程中，您如何平衡中国速度与全球协同?

基于我自身在不同品牌的全球总部、区域总部、中国事业部的经历，这种冲突是一定存在的。国际品牌肯定需要有它整体的策略布局，而中国事业部往往期望拥有更自主的决策权以及总部的理解支持。

但我认为这种冲突往往是健康的，可以让本土团队更清楚地梳理自己面临的机会与挑战，更有条理地与总部协调的同时也是让自己有更好的判断。

您如何在资生堂内部促进创新文化？

首先，我需要从我自己的团队出发。我认为给予一个较为包容、开放、灵活的工作氛围和体验至关重要。除了更自由的上班时间和地点，我非常鼓励团队进行跨领域的学习和借鉴，多去了解自己领域以外的世界。我认为有时和团队相处需要像 “谈恋爱”，寻求理解和互补。

而从整个公司层面来说，至上而下的创新领导力尤为重要。因此我需要尽可能地让管理层理解和认同本土的创新文化和机制，才能产生更大的影响，并且更好地推动创新。

最后，基于您的经验，您认为品牌应避免哪些最常见的“创新陷阱”？

常见的误区是认为真正的创新是从0到1的飞跃。但其实更多富有影响力的创新来自于改善现有的消费体验，从而创造新的概念和理念。

同时，品牌需要一个坚定的方向，不能无方向性地摸索。务必记得时刻提醒自己，创新的意义是什么，你为什么想要创新。

创造
革新体验

相关服务

结语

富有影响力的创新往往来自于改善现有的消费体验，从而创造新的概念和理念。资生堂在广泛探索新趋势和机会领域的同时，还越来越关注与自身优势的适配，从市场机会和组织能力的双重视角，找到机会交叉点，从而推动创新。

如果您想进一步了解如何赋能创新，推动企业增长，请马上联系我们。

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对话林欣仪：拼多多如何深耕品牌宗旨，以农业科技创新把握增长机遇

拼多多农业及可持续发展执行总监林欣仪 (Xin Yi Lim) 分享了拼多多在农业科技、C2M (用户直连制造) 模式等领域的战略及创新举措。

电子商务在全球范围内持续迅猛发展，新冠疫情的爆发进一步加速了这一进程，而中国在众多方面占据电商领域的领先地位。阿里巴巴和美团等一些中国企业专注于构建生态圈和“超级应用”，而拼多多的做法则有所不同。拼多多靠农产品和社交商务起家，利用创新的商业模式，旨在为商家和消费者双方创造价值，成功跻身行业前列。2020年，拼多多网站成交金额达2420亿美元，在中国电商平台范围内排名第三。

Prophet铂慧的咨询总监张易翕 (Tom Zhang) 有幸邀请到拼多多农业及可持续发展执行总监林欣仪 (Xin Yi Lim) 进行专访。她与我们分享了拼多多在农业科技、C2M (用户直连制造) 模式等领域的战略及创新举措。

林欣仪
拼多多 农业及可持续发展执行总监

林欣仪是拼多多农业及可持续发展执行总监，负责管理拼多多在可持续发展和农业科技领域的国际战略和创新事业。在 2018 年底加入拼多多之前，她曾就职于新加坡政府投资公司 (GIC) 的新加坡及纽约办事处，任公共股权部技术与媒体分析师。林欣仪持有牛津大学本科学位及哈佛大学硕士学位。

能否为我们简要介绍您的背景？您加入拼多多的初衷是什么，目前在拼多多负责哪方面工作？

我职业生涯的很大部分都处在投资领域，侧重技术、互联网和媒体等行业。作为一名金融分析师和旁观者，我对中国的电商市场已经有一定了解，而且有极大的兴趣去深耕这个行业。

在2018年底，我加入了拼多多。目前我是企业战略与投资团队的成员，但我的职称有些特别——农业及可持续发展执行总监。很少有人有类似的职位吧，这也反映出拼多多对农业的看法。拼多多相信，通过积极扶贫助农和创造就业机会，我们能为社会与环境都带来深远的价值与影响。

尽管拼多多已经将业务拓展到其他多个品类，但对于农业仍相当重视，这背后的动机是什么呢？

最初，不仅有拼多多，还有专卖农产品的拼好货。2016年，我们将这两个品牌合并。可以说，农业的基因已经流淌在拼多多的企业DNA中。即使我们开始销售其他品类的商品，农业仍是我们重点发展的行业，在这里我们能够推动规模性的影响力，并且加速变革。

作为一家科技公司，我们一直在思考如何在推广农业技术、提高农民生产力的同时，减少农业对环境的负面影响。通过充分利用先进技术，顾客可以在减少对环境的损害的同时，买到同等质量甚至更富营养价值的产品。从广义上讲，这就是拼多多对农业、技术和可持续性的看法。

作为一个电商平台，拼多多对农业价值链中的哪个环节影响最大？

与其他品类的产品不同，农产品进入市场的方式，也就是分销渠道，还没有发生转变。我们预计，农产品全年交易额中，只有7%-8%是线上交易。

这引起了我们的注意，因为我们知道，将交易渠道向线上转移可以大幅提高供应链效率。借助拼多多的模式，我们能够直接把农产品从农民手中送到客户手中，减少中间所有的不必要环节。如此一来，农民能赚得更多，而消费者也能节省更多，真正实现了生产者和消费者的双赢。

随着农民更多地融入经济体系，连锁效应也逐渐凸显。他们可以直观地感知目标客群的偏好。例如，消费者对定价或包装有何反应；比起小橙子，消费者是不是更喜欢买大橙子；以及全年需求如何随时间变化。我们希望赋能于农民，打破他们在传统分销模式中的掣肘，不再需要被动接受市场给于他们的价格，而是更积极主动地投入生产，提供消费者真正想要的产品。这就是拼多多所带来的价值，以及我们贯彻C2M模式的方法。

您能否具体说说拼多多是如何将C2M模式融入企业整体战略的？

中国的供应链和制造业基础实力雄厚。但是，OEM（原始设备制造商）厂家往往缺乏专业知识和洞察力，无法开发出能与消费者产生共鸣的独特品牌识别和价值主张。为此，我们一直在探索新的方法，令国内生产商也能打造出自己的IP，理解消费者需求，创造能使市场认可的产品和品牌。

我们于2018年底启动 “新品牌计划”，这是我们为实现这个目标而推行的重要举措之一。我们安排了垂直领域的专家与各个品类的制造商紧密合作，帮助他们理解最新的市场和消费趋势，从而推动OEM向OBM（原始品牌制造商）进行转型。基于这些品类趋势以及拼多多平台所提供的商户数据，商家可以针对性地对产品进行调整并优化市场营销方案。这也是品牌塑造的第一步。一个品牌注定无法满足所有客群的需求。因此，通过提供洞察和明确重点，C2M模式能帮助制造商打造自己的价值主张和品牌。

中国的电子商务渗透率在全球名列前茅。由于制造商可以实时获得产品反馈，产品从开发到定价和SKU 分配的种种环节都能维持高速运转。

您能否举例说说拼多多在创新方面的具体举措？

拼多多正在培养新一代的农业企业家。在过去的五年里，我们已经培养了十万名“新农人”，他们是受教育程度更高、返乡创业的年轻一代。我们接下来的立志还要再培养十万名。这些“新农人”负责管理店面、包装、客服和分销，同时，他们还动员同乡的其他人参与数字经济。我们开设线上和线下课程，教授他们商业知识，并联合中国农业大学等学院机构向他们传授农业知识。我们希望通过这些农业企业家来提升中国市场农产品的品牌塑造能力。

我们的长期目标是激励更多的上游创新。今年是我们举办“多多农研科技大赛”的第二年。这项大赛吸引了众多具备人工智能、机器学习和植物科学背景的全球技术团队参与，与顶尖的传统种植团队展开角逐。我们将这些团队部署在智能温室中，通过物联网远程控制，监控植物状态，并在需要时进行精准调整。在去年的角逐中，人工智能团队所生产的草莓数量是传统团队的三倍，投资回报率比传统团队高出76%。这项大赛不仅拓宽了农民的视野，有些技术专家还在赛后继续与农民一起合作。“多多农研科技大赛”为各团队提供了大规模测试其自身技术的机会。与此同时，农民的生产效率得到提升，对于技术的实际应用也有了更深刻的印象。

拼多多曾称自己为“Costco+迪士尼”模式。您能否具体解释一下其中的含义？这个模式又是如何影响拼多多的创新和战略的呢？

“Costco+迪士尼”的概念与拼多多“多实惠，多乐趣”的口号完全契合。“Costco” 代表“多实惠”，来自于拼多多的早期洞察，即通过聚集消费需求来创造更多价值。而“迪士尼”则代表“多乐趣”，即人们对社交式购物体验的渴望。

拼多多的设计具有极高的互动性。与传统电商高度个人化的购物体验不同，拼多多的应用为用户提供了社交机会，让大家更容易发现新的产品，互相种草。这种“拼团”模式是社交互动的一大特色元素。直播则是另一大互动元素，有助于让消费者与商家之间形成互信。通过直播，消费者能够直观了解到产品的工艺及外观，从而拉近消费者与商家之间的距离，建立信任。

我们不想让购物变成一件苦差事，而是希望它成为日常生活中趣味满满的一部分。就月活用户和日活用户而言，拼多多已经在电商行业名列前茅。通过强调“多实惠，多乐趣”，我们成功地吸引客户主动、定期地在拼多多平台上参与互动。

创造
革新体验

相关服务

结语

作为一家科技公司，拼多多一直在思考如何在推广农业技术、提高农民生产力的同时，减少农业对环境的负面影响。通过充分利用先进技术，顾客可以在减少对环境的损害的同时，买到同等质量甚至更富营养价值的产品。从广义上讲，这就是拼多多对农业、技术和可持续性的看法。

如果您想进一步了解如何以品牌使命为导向推动创新增长，请马上联系我们。

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创新如何制胜？我们总结出了五大要素

Prophet铂慧多年来与各行各业、不同规模的领先创新者进行深度合作，积累了宝贵的经验。我们将这些经验所得和对市场的观察总结提炼出制胜创新的五大要素。

随着我们逐渐走出疫情的阴影，企业和消费者对未来都抱有积极乐观的态度。企业必须在这一关键时刻积极创新，才能更好地应对疫情的余波。

赢得胜利的企业在应对不断变化的市场动态和消费者需求方面往往最具创新力——他们积极投资能够创造最大销售力的新想法，适时扩大生产，在危机时凸显文化韧性，并通过竞争循环彰显敏捷性。

创新改变我们的生活

人类的历史是一个创新史。如果一百万年前人类没有发现火，我们现在会怎样？灯泡是现在通用的创新标志，假如没有发明灯泡，现在我们又会如何？如果没有发明互联网呢？创新并不一定要是改头换面的，它也可以是对过去进行升级——例如从纸币演变到今天的信用卡和二维码支付。

创新从来不易

大量关于创新的统计数据都不太乐观——大约90%的创新在推出后很快就夭折。但如果仔细研究，我们会发现很多失败都是由创新者自己所造成的。很多时候，创新失败的原因是由于没有认清一些基本问题：它是什么？它的目标对象是谁？什么时候使用？在哪里使用？它有什么不同？我为什么要买它？

技术高速发展，人性需求改变缓慢

我们在思考更好的创新方法时，需要小心避免在人性需求演进和解决方案变革之间可能存在的速度误区。

创新者需要走在大众前面，否则何谈创新。但如果创新太过大胆，他们就需要创造一个更易于理解和接受的故事作为过渡来承接两者间的距离。

必须关注文化背景的作用

在不同的文化背景下，创新想法是否能够有效传达也是对创新者的一大考验。例如，在亚洲，我们看到亚马逊、优步、高朋等许多在西方取得巨大成功的出众创意无法适应当地文化和消费者习惯，惨遭本土竞争者取代和超越。相比之下，星巴克、沃尔玛和爱彼迎等坚持下来的品牌则积极不懈地对自身进行重新构想。

制胜创新的五大必备要素

Prophet铂慧多年来与各行各业、不同规模的领先创新者进行深度合作，积累了宝贵的经验。我们将这些经验所得和对市场的观察总结提炼出制胜创新的五大要素。

我们希望这五大要素能够成为对创新者和企业的指导，而不应被看作一个严格的清单。它们单独或共同发挥作用，提高组织成功创新的可能性。同时它们也无所不能，既能回答基本的客户问题，也能激发引领文化潮流的颠覆性想法。

  • 01 高概念
  • 02 新平台开发
  • 03 多维度需求
  • 04 熟悉 : 陌生的八二定律
  • 05 以人为本的端到端体验

高概念

创新应植根于一个直观的高概念，以一种有吸引力的方式帮助人们深入理解这个创新。高概念通常以名字或设计元素来表达。

Facebook（可直译为“脸书”）通过 “你的人生之书”的概念开启了社交媒体的新篇章；微信在成为超级应用之前，首先作为人与人之间互通信息平台吸引关注，在名字上就清楚地体现了“微型信息”的概念。

高概念的定义清晰明了：一个简单却又夺人眼球的想法或设定，让它易于推广和营销。有什么比吸引人的想法和简单的营销更好呢？高概念思维是一种强大的创新理念。

新平台开发

从新产品开发向新平台开发转移，也就是说将创新视为一个跨越（并催生）多种产品或服务的具有生命力的体系。

奥利奥的曲奇王国近百年来都立于不败之地。其中一个关键原因在于它建立了一个灵活的平台体系，根据一组明确的变量进行不断创新——如外层饼干的尺寸或奶油馅料的含量和风味。

泡泡玛特通过与艺术家和品牌跨界合作，不断创造新的产品系列，将简单的玩偶变成了为消费者带来惊喜的无限商机。

当你进行开拓创新时，不妨将其视为一个平台，以多种方式不断推动未来增长。

多维度需求

现代的许多创新都是在某个价值主张的领域超越“前辈”。越来越多的新型创新致力于（过度）满足多重需求，旨在激发令人兴奋的体验。

元气森林迎合了中国消费者对于健康而又不失美味的饮料的渴求。其苏打气泡水号称零糖零脂零卡，同时提供多种口味，在包装上也颇具创意。

新时代的“纯粹”是“多重”的。消费者不想再去选择，而是期待“一应俱全”。

熟悉 : 陌生的八二定律

大多数消费者都希望创新是对熟悉的东西的改变。如果一个东西太熟悉，就没有理由购买。如果一个东西太陌生，大多消费者就会把它当成只有怪人才喜欢的东西而拒之门外。

例如咸蛋黄，它是很多亚洲餐饮中的常见食材。近年来，咸蛋黄衍生出了许多备受消费者青睐的新产品，例如IRVINS咸蛋黄鱼皮和麦当劳咸蛋黄薯条等等。

八二定律的建议指的就是“熟悉的陌生感”。如果一个创新太熟悉，那就加点陌生元素。如果一个创新比较陌生，那就适当添加一些熟悉的元素。

以人为本的端到端体验

创新不再被单纯看成孤立的行为。相反，它们越来越多地被视为跨越时间和空间的端到端系统，而其中最佳的系统则是以人为本的。

苹果通过精心设计的创新体验，让大多数生活方式科技公司俯首称臣。新买到的产品会带来一种吸引人的拆盒体验，而苹果公司也往往会将你手上的旧产品回收，以此抵去新产品的部分价格。

蔚来通过其子品牌NIO Life激活用户群体。在蔚来的在线平台上，车主可以互相聊天、报名参加独家活动、使用蔚来积分兑换各种商品。这个平台将车主体验转变为以车主为中心的全方位体验。

如果在创新中遇到设计端到端体验的机会，就大胆去做吧！

创造
革新体验

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结语

有了这五大制胜创新要素，是时候开始加以运用了。

记住，它们可不是“宠物小精灵”，你不必“Catch them all”。但是总的来说，一个创新中的制胜要素越多，成功的可能性也就越大。

铂慧在产品、服务和新型业务模式等多个领域中运用这些制胜创新要素。事实证明，它们能够在产品演进和突破性品类颠覆中发挥重要作用。它们对物理世界、数字世界以及混合物理世界中的创新都能发挥重要作用。

这五大制胜创新要素不仅实用性强，在与其他创新框架、试验和方法论相结合时，它们还会发挥更好的作用。想详细了解如何提高组织的创新能力？欢迎与我们联系。

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观点

后疫情时代的转型变革管理模型

Prophet铂慧的“变革适应性模型”阐述了五个相联且递进的能力阶段，以帮助个人、团队、领导者和组织在持续转型中取得成功。

组织应对变革时应该建立怎样的关键能力？过去的一年让我们对此有了更明确的认知。

在新冠疫情危机中，众多组织被迫调整业务模式，拥抱新的工作方式，并逐渐具备更成熟的数字文化思维。随着我们逐渐走出疫情，组织应当专注于开发具有韧性的转型管理方法，从而持续坚定地推进转型。

这意味着，公司需要优化他们的变革管理方法，以确保具备足够的敏捷性，在颠覆的时代中更积极地重新构想自身的组织和能力。

传统变革管理模型的不足之处

变革管理已经存在25年，组织已经认识到，变革不仅仅是需要克服的单一事件。显而易见，面对着技术进步的不断冲击和加速，组织需要拥有全新的视角，才能在高速变革的环境下蓬勃发展。

即使在今天，Kotter和ADKAR等组织变革模型大多都是以某种回归停滞状态为前提的，需要不停推进无数个变革项目。我们认为，应该有更好的方式。

用于转型变革管理和组织适应性的现代模型

该怎么做呢？我们应如何建立所需的组织韧性，使我们不仅能“管理变革”，还能以积极的思维和态度共同“拥抱变革”？我们需要做好准备的不仅是技术上的转变，因为我们深知，诸如远程工作、气候变化、环境可持续性、利益相关者资本和社会正义运动等多方面的因素都将在未来多年中持续影响着我们。作为现代企业，我们应该如何驾驭这些不可预测的力量？

在Prophet铂慧，我们将企业视为个体的缩影。我们相信，采取以人为本的转型方法至关重要，因为无论组织变得多么数字化，组织最终仍然是由人的力量凝聚而成的。

当我们反思传统变革管理模型和方法的不足时，我们发现了一个的全新职能领域：转型变革管理。转型变革管理能够完善变革管理的不足之处。这一方法明确了一个关键原则，即需要实现的里程碑并不唯一，而有很多。因此，转型变革的过程必定是一个持续的旅程，需要设定一个更高的战略目的地。正因如此，应对变革的能力已经成为组织增长的核心文化要素。

过去五年间，我们的转型实践已经开始具化为具体的行为、方法、工具、技能和模型。我们以此获得洞察，将对组织的拟人化管理思维进行延伸，从而提供了拥抱持续变革的解决方案。Prophet铂慧的“变革适应性模型”阐述了五个相联且递进的能力阶段，以帮助个人、团队、领导者和组织在持续转型中取得成功。

在第1阶段，我们以固定思维看待世界，将变化视为需要克服的障碍。

在第2阶段，我们以更积极的方式看待问题，变化是需要实现并值得庆祝的里程碑。然而，我们仍然倾向于之后返回稳定的状态。

只有在第3阶段，我们才开始进入转型变革，而传统工具必然开始失去价值。变革是一段旅程，通常跨越数年，需要实现众多跨职能、跨组织和企业范围的里程碑，并需要进行多次价值评估。在第3阶段，我们的个人和集体思维必须真正转变为增长型的思维。变革令人振奋，因为它能将转型向更好的方向引导，如更出色的商业模型、运营模型以及企业文化。

铂慧所遇到的最重要的合作客户，往往正处在第3阶段。客户组织认识到自身的DNA需要变革，因此，组织的所有构成部分，包括身体、心智和灵魂，也必须随之演进。我们期望引导这些客户成长，到达第4阶段。因此，我们对项目进行精心设计和管理，使其实现加速的变革节奏，使尽可能多的同事进入流动的状态。这意味适当调整多方因素，确保每个人都能竭尽所能地工作，但同时又不至于筋疲力尽。

最终，我们相信那些学会在变化中蓬勃发展，并拥抱增长型思维的组织，终将以各自的方式达到第5阶段。这一“试验”阶段将转型视为乐趣，组织有机会探索让个人和集体都出类拔萃的更多方法。

通过“变革适应性模型”，我们能够更快地明确潜在客户的需求。下图中，我们整理了一系列探索性问题，旨在快速揭示组织现在所处的位置，并建议哪些工作能够帮助客户为未来的转型建立变革能力和韧性。

当您审视您的组织现状时，请考虑以上每一行中的描述。哪项最能准确地描述您作为领导者的状态？哪项描述最能体现您团队目前的状况？您组织的整体情况如何？

赋能
组织员工

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结语

当您对2021年下半年及其后的未来进行展望时，不妨多花几分钟时间考虑一下。您可能会发现某些重要机遇，让您的组织进一步提高变革适应性。哪些行动可能对您最有利？

如果您想了解更多有关如何提高组织的变革适应性和建立长期韧性的信息，请联系我们。

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