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数字时代市场细分，必须规避的5大陷阱

若没有突破性的客户洞察，则难以实现突破性业务发展。对很多财富 500 强企业来说，了解突破性洞察的第一步是对潜在客户市场进行市场细分。他们开始这一过程后，很多人不知道从何处着手或发现自己身陷困境。

在我们生活的数字世界进行市场细分时，您需要避免哪些陷阱呢？以下是我们需要借鉴的五大教训：

1. 市场细分并非仅是分析练习

客户市场细分通常是迈向连贯、集成、品牌/营销/客户体验（CX）战略的第一步。组织中的定量研究方法专家和定性研究专家在过程中理应提供最重要的意见，但并非唯一意见。数据分析专家只可能负责市场调研和分析，并不能主导生成和解决方案。P&L 负责人、BU/产品领导者、CX 领导者、品牌所有者，特别是公司管理层成员均必须是团队的积极参与者——从头（假设生成）到尾（解决方案和终结的多个迭代），才能在市场细分项目中产生切实可用的分析结果。

2. 市场细分以及与客户数据库相连必须同步进行，不能依次进行

在数字化颠覆时代，客户可用数据的质量和数量都是前所未有的。您的市场细分数据必须与数据库相连，才能使得市场分析结果具有最大的可行性。数据库中的相关变量必须从一开始就融入解决方案中，这样才能不降低数据库标记的准确度。不要默认您必须得放弃战略长期性来进行短期识别。请尽力实现两者间的平衡。请注意，您一方面要寻找数据库中已被采集的变量，另一方面要寻找具有战略导向的变量——这两种变量的平衡 （而不是其中一种的主导）是数据化时代市场细分的关键。

Stericycle 是一家价值35亿美元的 B2B 公司，即将实现下一轮增长和品牌转化，与 Prophet铂慧合作开启市场细化旅程。这家公司的市场细结果最终是基于它潜在客户公司形态的变量，但这些变量的威力还足以预测对于战略性服务组合产品的兴趣，比如对全套服 vs. 一种产品单一服务的兴趣。这样的市场细分解决方案利用了极易观察到的潜在客户公司形态变量 达到了预测市场需求的目的。 此公司正在利用这个分析结果全面提高市场份额。在数字时代，易于识别的市场细分必须也同时是战略性成功指南，而不再仅仅是“最佳情况”。Stericycle 营销分析和自动化副总裁 Jim Buckman 表示：“我们已经开始着手应用市场细分的结果，其中很大一部分工作是要将细分结果应用于我们的客户和潜在客户的数据库分组。这直接保证了我们基于市场细分结果的战略性举措的推行，加速了我们的起跑速度。”

3. 数据源无处不在，对您帮助多多

数据无处不在：社交媒体、网站导航、网上购物车、零售、第一手研究资料、品牌追踪、联合组织行业研究……等等。数据系统创造了无尽的数据源，可用于进行市场细分。您可用其指定未来 5 – 10 年所用的集成式市场细分。避免不堪重负的关键在于首先对所有可用数据源进行全面审计。大多数公司尚没有架构战略就出现了“数据过量”状况。构建所有可用数据整体概况是价值创造过程中极其宝贵的一步。其次，战略性选择数据有助于发现机会（即：解决方案 = 价值取向是交叉销售机遇的宝库，若用于定义细分市场，那数据更有可能发现机会；相比之下，网站导航模式更有可能成为已定义细分市场的分析而非定义维度）。

4. 应用性为王

市场细分战略真正的关键时刻是您询问“这能帮助我发现我们品牌/产品/服务独家所有，且足够明确和激动人心的机会吗？”的时候。若您的回答是肯定的，则意味着您仅仅刚开始。把市场细分结果拿到应用部门（销售，营销，产品设计等等）看看能不能被直接用来运行。和每个 BU 交流、用来测试员工本人属于哪个细分组、制造机构内部正面舆论、紧跟全局战略重点、将市场细分结果融入激励制度、了解是否存在内部响应和细分组名称的记忆召回；这些细分组的名称是否朗朗上口充满记忆点？名称会成为组织的生活方式的重要部分吗？启动市场细分需要数年才能了解真实结果，但若这在组织中倡导不当或沟通不畅，人们只要几周就会完全忘记它曾经发生过。一切市场细分研究项目都应该切记：应用性为王。

5. 内部的赞助和工作本身的管理

用于该市场细分工作的 CXO 级赞助真的存在吗？应该存在。若无此赞助，则市场细分不过是白白浪费时间和金钱罢了。项目管理不应被误认为项目垄断。最佳情况是项目团队上的每个人都认为分析结果是自己的想法。产品团队成员是否认为自己提出的假设产生了某个主要细分市场？CX 团队是否认为相比于他们的可用性测试结果，细分市场似乎是“真实的”？您希望整个流程中，人人都觉得是自己的想法产生了最终解决方案。实际上——确实如此！团队合作才能产生真正令人信服的市场细分，而这样的结果才会被组织真正、长期的利用。

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结语

出色的市场细分堪称是一项战略投资，其结果若被用来持续推行，则可作为增长战略的核心支柱——组织中人人认为可行，并愿意身体力行地推行。若没有 CXO 赞助（由跨职能人才组成的核心和扩展团队）和首要启动思维模式，千万不要开始市场细分。在市场细分的具体操作中，一定要以应用性、可行性为王，平衡数据库变量和战略型变量，而非一方主导。

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时尚品牌保持可持续性的三项准则

时尚奢侈品设计师早在几十年前便已开始摆弄可持续服装这一理念，但可持续性成为一种共识却没有多久：包括斯特拉·麦卡特尼、开云、智思达和Everlane在内的时装商店或品牌正在借助精炼、真诚和自我表达来打造属于自己的可持续性。这些商家正在寻找一种能够凸显自身特质的理念，而奢侈品消费者也将继续抛弃那些无法实现可持续性的品牌。

为何我们如此肯定呢？公众认知是其中一个因素：时尚是一个仅次于石油与天然气行业的资源密集型产业，这造就了其丑陋的一面。棉花是一种污染型作物，而且该行业普遍存在着侵害劳工权益的现象。同时，最为严重的莫过于：在全球每年售出的800亿件服装中，有相当一部分最终被填埋于垃圾场。

聪明的品牌不再回避这一事实，而开始对供给侧的现状进行彻底调整。它们发挥自身创造力，革新横跨农业、设计、制造、零售、洗衣以及回收等部门的不透明供应网络。通过聚合各个产业的集体力量，它们期望打造一个更加公平且可持续的世界。

就消费端而言，时尚领域的环保自觉运动越来越为人们所接受——参与者既包括具备大众吸引力的品牌（如H&M的“环保自觉行动系列”或者阿迪达斯对于可回收材料的承诺），又有服务于高端消费群的商家（如在线零售商Maison-de-mode.com制作了一本生态设计师的花名册）。阿迪达斯也在其中一路领先，通过推出Adidas x Parley系列的Parley Ocean Plastic超轻型跑鞋，他们将原本会倾倒入海洋的塑料垃圾转化为高性能的运动设备原材料。正如阿迪达斯所说：“将问题变为解决方案，把威胁变为机遇。”

凸显可持续性的三个步骤

聪明且与消费者相关的服装和零售品牌认识到它们有责任激发道德敏感的新世代的想象力，并以此释放出更广阔的需求。对这样的企业而言，他们不仅仅需要提供可持续的产品，还应当通过各种途径践行道德理念、采购环境友好型原料并且帮助劳工获得公正待遇。同时，他们需要通过跟自身最相关的方式来实施上述行动。

1. 保持信息的精炼

时尚消费者虽然关心可持续性，但他们同样看重风格、设计、品质和便利。他们并不想被具体细节所拖累，而是相信他们喜欢的品牌以诚信为本。向消费者展现太多信息会削弱品牌的影响力。

在生态时尚方面获得较高信任度的领先品牌会保持信息的精炼。以Stella McCartney为例，该品牌使用了简单易记的文字结构：“欧洲制造。无动物伤害。持续长久。”

2. 将可持续性打造为自我表达的一种方式

理解社会影响对于提升消费者认知以及激发行为转变至关重要。当品牌将可持续性纳入其核心，有意识的消费者便可以通过衣着向外界表达自己的价值观。这一点在中国尤为真确，节能时尚可以超越对于身份地位的物质化定义，成为该国消费者展示自我、表达内心的强有力途径。

Patagonia是一个因为可持续性而受到消费者青睐的品牌，其不但会让消费者对自己的选择感到愉悦，还能够（且大多用来）彰显身份和社会财富。

3. 充满追求、保持真诚、长期坚守

可持续性并不是一场运动，其必须成为整个商业的核心并与更为崇高的品牌理念联系到一起。将品牌可持续化视为公关行为很有可能被外界视作投机取巧。例如，Lacoste最近发起的“拯救我们的物种(Save Our Species)”运动引发了广泛的批评——人们指责该品牌只是将可持续性当成营销策略，其真正意图并不是为了重塑时尚产业。

与之相反，其他年轻设计师和新兴品牌则将可持续性化为自己的理念。Edun的使命是在非洲进行生产并促进贸易的发展。该品牌通过与制作精良手包和珠宝的艺术家及工匠进行合作，致力于提供长期的成长机遇。Bureo利用回收的渔网制作太阳镜和时装，将自己的品牌同保护海洋免受塑料垃圾污染这一清晰理念联系到了一起。

可持续时尚还需要一种长效机制和远见卓识。法国奢侈时尚集团开云正通过名为“打造明天的奢侈品”的2025战略培养下一代设计师。今年初，为培训有抱负的设计师，该公司与伦敦时装学院合作推出了全球首个奢侈时尚及可持续性领域的开放课。

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结语

通过将更多可持续方式引入业务，时尚品牌拥有独特机遇去创造真正的改变。借助这些行动，他们有机会赢得与“千禧一代”消费者的信任。在这个独特时期，时尚产业有机会吸引消费者，与他们携手共创，一同发掘新的解决方案。就像Everlane放在自己网页上的品牌使命：“我们知道自己的顾客是规则破坏者和提问者，因此希望我们的信条能够由我们的产品和所做的决策来展现。同时，请您尽一切手段来挑战我们。”

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品牌本土化是打造相关性与刺激增长的关键

当今的经济情势下，“客户至上”的思维模式的重要性早已毋庸置疑。然而，即便是最忠实于客户的企业，在面对如何将全球宗旨以本土化的方式诠释这一老大难问题时，也会踌躇犹疑。比如马莎百货，继两年前撤掉实体店面后，又因不尽如人意的业绩而在今年稍早前暂停了中国区的网络销售，原因恰恰在于他们没能根据中国消费者的喜好进行相应调整。

本土化定位的重要性毋庸置疑，然而如此多的企业却低估了它的必要性，着实令人费解。某种程度上来说，对全球化的重视高于本土化定位的这一态度有其历史根源，企业长久以来着重强调品牌集中化管理和一致性原则。然而，虽然一定程度的一致性对于所有企业都至关重要，能实质性地提升企业的业务效率，但最成功的品牌则往往可以在追求全球化统一标准和根据本土需求灵活变通之间取得平衡；他们生机勃勃、灵动变通，而非停滞不前、默守陈规。

对于跨国品牌而言，本土化定位的战略比以往任何时候都更加重要。

“品牌主张的本土化定位在当今这个数字时代意义重大，因为数字世界里的消费者期望能够作出最优选择并创造他们个性化的价值生态系统”

日本航空的产品、规划与服务副总裁Akira Mitsumasu先生如此说道，“想要保持相关性，关键的一点是企业必须清楚和了解如何融入这个价值体系。”

品牌本土化如何刺激相关性

在Prophet铂慧，我们认为对客户与客户需求的密切关注是企业打造相关性、实现增长的重要基石。我们的研究表明，全球最成功的品牌是那些能够不懈追求与客户紧密相关的企业。他们所投资、创造和引入市场的一切，都是为了满足人们生活中重要的需求。也正因为如此，这些品牌成为人们生活中不可或缺的一部分。

在Prophet铂慧品牌相关性指数排行榜上名列前茅的企业，如耐克、亚马逊和三星，都将本地化定位视作品牌的战略机遇，一旦抓住，就可以在这个充斥着冲击与干扰的时代赢得增长的可能，在更多的市场里建立与更多人的、更紧密的相关性。

“要实现以客户为中心，企业必须做到本土化”，TCL资深品牌总监Li Run最近告诉我们。“只有了解消费者的需求，为他们提供适合当地需求、符合当地价值观念的产品与服务，企业才能够建立最深层次的联系，做到不仅被当地消费者所接受，更被他们所喜爱。”

对于品牌而言，在任何市场作本土化定位都是个战略性的机遇，而在亚洲市场，这点则尤为突出。亚洲经济增长被认为是未来一段时间内带动全球经济的重要力量。而当众多跨国品牌寻求在亚洲的多元经济环境里立足发展时，如何本土化自身品牌、如何开展市场营销成为了企业战略的核心议题。

然而这并非易事。“当企业决定扩大规模、进入亚洲市场，通常他们首先要解决的问题就是如何针对中国市场打造相应的模式”，佳卓集团首席商务官CharlesFerguson先生说道，“然而中国人的思维模式和行为方式与其他地方是非常不一样的。”

努力尝试找到最佳方式的不仅仅是跨国集团，如今越来越多的亚洲品牌也纷纷走出国门，寻求更大的天地，以实现下一波增长。对于这些亚洲企业而言，要想在别的地区再现本国市场的成功，本土化定位就显得尤为关键。

在亚洲这个品牌塑造还是个新名词的地区，这确实是个不小的挑战。比如在中国的消费者电子产品领域，Oppo和Vivo在明星代言和产品植入式广告投入巨额费用，收效显著大获成功。然而在新市场里却不能依葫芦画瓢，照搬这一套。因此，One Plus一加手机（Oppo的子公司）采取全新策略打入印度智能手机市场。它改用游击式的零售策略，通过“全速旗舰（the speed youneed）”的宣传攻势，迎合印度消费者偏好高科技产品的心理，使One Plus一加手机得以抓住机遇，在市场的高端梯队里赢得一席。

发挥本土化定位的优势

尽管本土化定位可以为企业带来加强品牌相关性和刺激增长的潜力，然而对于不同的企业、在面对不同的市场时，最佳的本土化策略却有所不同。以下是需要各个企业的管理层和市场部门认真思考的四个基本问题：

1. 企业是否需要本土化自身品牌？

我们经常发现，企业希望展示的优势与长处在不同的文化、价值体系或竞争环境里会被解读为无关、甚至相反的含义。比如资产管理公司普信集团在世界各地使用“信心投资”作为宣传标语，然而不同地区对于“信心”一词的理解各有千秋：在日本，人们在确保所有事情都有条不紊时才会感到有信心；而对于香港人而言，信心来自于他们有获得独家信息的渠道。因此，品牌需要针对不同的市场度身定制相应的沟通方式，以传达同一份品牌承诺。

2. 如何确定本地化定位的目标对象？

在一个理想状态下，企业可以在所有市场里只本地化某些方面，然而在现实生活中这并不可行。在本地化过程中，哪些具体的市场，以及这些市场里哪些细分的消费群体需要优先考虑，这点十分重要。这就要求企业明确地知道在不同地区所服务的目标群体是谁，并且深刻地了解不同市场的态度差异以及企业品牌对不同市场与消费者的含义。对消费者有基于可靠、确切事实基础的认知，以找出潜在的区别，对于品牌而言尤其关键。

百威啤酒就是一个很好的例子。它使用不同的方法，成功地迎合目标消费者不同的生活方式，而实现相似的品牌定位。他们在中国的目标群体是年轻的精英人士，为此百威采用新颖的零售模式，打造符合他们兴趣与品位的线上活动，吸引他们参与品牌体验。

3. 企业该在多大程度实现本地化？

企业的品牌战略和市场营销由方方面面构成，因此要明确改变的程度实属困难。是要改变品牌承诺、产品名称和标识、产品本身、分销渠道，还是仅仅只需调整宣传标语或视觉形象？答案在于要找出在特定类别与市场里最影响企业相关性的那个部分。

对于万豪国际酒店集团而言，品牌的基石——它的定位、承诺与价值观——“必须保持全球一致”亚太地区品牌与市场副总监Mike Fulkerson先生如是说道，“要迎合来自世界各地的消费者的需求，坚持这些基本元素非常重要。我们在本地化过程中的关注重点是如何传递品牌信息，以及与客户体验直接挂钩的诸如食物与饮品这类具体细节。”

4. 企业如何传递品牌信息？

最后，企业需要对自身团队以及合作伙伴网络的实力有清晰而现实的认知，确保能将本土化策略可靠地落实执行。“一个能了解双方文化价值的管理团队非常重要”，汉堡王日本CEO John Kim先生说道，“我们需要敏感、有个人深度、成熟的员工，他们懂得倾听，能够理解话外之音与背后的动机，并提取出潜在的价值观念。”

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结语

考虑了以上四个问题后，取得成功的关键在于找到最适合企业自身的组合方式，在全球品牌定位和本土元素中取得平衡。做到这点，企业需要有真正的消费者洞见，以及一个实力强大的本土团队为企业制定合适的路线。只要执行妥当，本土化定位非但不会埋没全球品牌的闪光点，反而能增强企业在每一个市场里的实力，提升相关性与信任度，使品牌活力无限。

您的行业是否正受到数字化变革的影响？您的企业是否已决定不再被动观望，准备寻求数字化转型？请联系我们，让我们有机会协助您实现企业升级。

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大疆:中国首个真正的国际品牌

让我们为一个奇迹举杯同庆：中国拥有了一个在全新领域里打头阵、以具有竞争力的价格打入发达国家市场、真正的全球品牌。这个品牌就是无人机制造商，大疆。在中文里，“大疆”这个品牌名意味着“辽阔的疆域”，体现了企业的雄心壮志。它成为不懈追求与消费者生活紧密相关的品牌。

Prophet铂慧的中国品牌相关性指数（BRI）衡量不同品牌在人们生活中所扮演的角色的重要程度。我们的理念很简单：企业想要维持产品的高端价位和拉动未来增长，就必须不断加深与消费者的联系。

BRI排名考察企业在以下四个方面的表现：

  1. 执着于客户—— 品牌与消费者的生活与工作的关联程度？
  2. 独特启发—— 品牌是否由一个明确的宗旨所激发？
  3. 极致务实—— 品牌提供的体验是否可靠且易得？
  4. 始终创新—— 品牌是否不断突破现状，更新换代？

我们预计大疆会在未来几年里一跃成为我们BRI榜单上强有力的企业。为什么？因为大疆在创始人汪滔的带领下每一步都走在正确的方向上，并因此登上这个领域的全球主导地位。据近期估算，大疆占全球年度无人机销售逾七成，品牌估值超过110亿美元。

汪滔的核心理念是，中国的全球品牌必须生于全球。从一开始，他就集结了一个国际团队，根据不同的本土市场需求进行对应的品牌定位。大疆产品体验总监Randy Jay Braun先生曾有超过30年的职业摄影师工作背景，他是致力于“飞行影像拍摄”的最早一批艺术家。得益于大疆无人机所带来的自由，Randy将科技与美国消费者的心联结在一起。2017年，他参与创办大疆传媒航拍学院，这个活跃于北美地区、教授航拍技巧的移动工作坊系列。

大疆抛弃传统的以中国员工为管理团队中心、“指挥与控制”式的企业管理模式，从EMEA政策主管Vincent Richier，到北美总经理Michael Parry，公司管理层完全由一支国际团队构成。1980年出生的汪滔在很小的时候就接受了全球主义的理念。在与美国顶尖院校擦肩而过后，汪滔就读于香港科技大学。而如今，他“只想聚合最优秀的人来实现企业的理念”。

大疆分布在世界各地的办公室为公司挖掘全球人才：香港管理物流，东京负责相机研发；当程序员在加利福尼亚的圣马刁办公室里写代码时，洛杉矶的创意团队和纽约的负责公共事务与政府关系的团队也在各司其责。

除了让人耳目一新的企业组织架构，大疆也在BRI四个方面有着令人满意的表现。

独特启发

大疆有非常清晰的品牌宗旨。用汪滔的话说，“企业始终保持初心：制造简单易操作的产品，满足人类飞行的梦想。”这样的雄心抱负成功激起共鸣，使大疆在产品创新、细分市场多元化（比如消费级用户和专业级用户）和社交媒体体验方面都有出色表现。

大疆传递的品牌信息保持全球一致。所有广告的参考图像画面都由无人机拍摄而非普通相机；所有广告着重强调航拍的魔力可以“当灵感来袭，随时随地创造伟大”；所有广告都不仅强调产品本身的功能强大，也突出图片分享在社交层面的重要性。虽然大疆没有采用统一的宣传标语，但传递信息的语调与态度都是一致的：振奋，高科技，易得，美观。

始终创新

大疆拥有逾1500名员工致力于研究与创新。最近的例子包括：大疆的研究与开发部门有1500名专业人员。2017年他们发布了“晓”Spark系列无人机，这是首个用户仅靠手势就可操控的无人机。它不仅是微型摄影无人机，还可从用户手掌直接起飞。这一切都得益于大疆对3D传感、机器学习与计算机视觉的技术运用。

2018年大疆发布“御”Mavic Air。与上一代的“御”Mavic Pro相比，它的尺寸更小，是一款口袋无人机；内置的云台（一个稳定相机的零部件，使相机如同漂浮在空中）被更好地封闭和保护；拥有8G储存空间，使用户告别存储空间不足的烦恼。

极度务实

大疆最大的优势在于其规模。因精灵Phantom系列无人机一炮而红，并逐渐由新一代的“御”Mavic Pro（两者都因航拍功能而备受欢迎）而更为人所知的大疆在不同的价格区间都成功建立了市场领袖的地位。

据无人机产业市场调研公司SkylogicResearch创办人ColinSnow的证实，2017年度北美市场售价在500美元到1,000美元区间、主要用于摄影领域的无人机销售中，大疆占据36%的市场份额，在1,000美元到2,000美元区间以及2,000美元到4,000美元区间更是分别占据主导性的66%和67%的市场份额。

除此以外，大疆还打入高端专业机型市场。它的“悟”Inspire系列无人机售价超过10,000美元，应用广泛，从输电线巡检和农作物灌溉喷洒，到诸如艾美奖的文化活动直播和电影大片的拍摄等等。

执着于客户

大疆通过参与合作创意活动，敏捷地赶上流行文化浪潮。他们参与摄制美国乐队OK Go的最新MV，赞助内华达州火人节，以各种出人意料的惊喜方式参与消费者的生活。除此以外，大疆还为志趣相投的用户搭建社交平台。他们开发的手机应用DJI+Discover，在社交生活和专业领域上将人们互联互通，使无人机飞行员和无人机爱好者可以直接对话甚至会面。这个应用还集合专业市场的功能，为航空服务供应商与其客户提供交流平台。

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结语

综上所述我们可以看出，大疆是一个拥抱世界的品牌，它的创始人汪滔身为新一代领袖，抛弃大部分中国大陆企业采取的传统“保护型”操作模式，超越这些企业常规的认知界限，转而敞开胸怀，打造品牌参与和消费者体验新模式，赢得消费者的喜爱与忠诚，在未来必能获得持续、高利润的增长。

请联系我们，了解如何通过品牌相关性四要素，协助您的企业成为像大疆一样的强力品牌。

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通过人力资源管理提高品牌相关性的四种方法

人力资源管理正在经历一个极大的改变：在人才管理过程中融入更多市场营销的思维和因素。

在今天这个乱花迷人眼、“24小时不打烊”的世界，要想突破重围赢得品牌的优势地位，企业必须与客户建立更紧密的相关性。这样的相关性需要通过企业将自身打造成消费者日常生活里渴望的品牌，并在这个飞速变化的世界里与时俱进。我们称这种品牌为持续相关性品牌。比如苹果、谷歌和Netflix，它们不仅早与我们的日常生活融为一体，而且几乎与我们紧密相连如同家人。

优异的产品质量，卓越的客户体验和深厚的科技实力无疑是驱使这些企业蓬勃发展的重要动力，然而这些杰出的跨国品牌的坚强后盾实际上却来自于一股最少被提及的力量：企业员工。

是富有干劲的员工们将活力源源不断地注入这些知名企业，也正是这些员工，负责每一场展览，操办每一次新品发布，进行每一回成功的探索。他们全身心投入，以切实的行动塑造和传递品牌，实现品牌的商业目标。甚至对于许多企业而言，这样一批员工正是消费者保持对品牌忠实的首要原因。

要将企业打造成持续相关性品牌，需要整顿公司关于招聘、培训和提升的惯用流程和方式。企业对员工的选择和任命需直接与品牌宗旨和目标挂钩，让他们以前所未有的方式投入参与到工作之中。然而在太多的企业里，即便是那些在数字化转变中有显著进展的企业，人力资源管理方式却仿佛停留在上个世纪，他们只关注员工是否符合职位要求、是否为企业创造利润、是否服从管理以及是否持有相应资格证书等。当制定企业人才策略时，HR也经常只是关注数量：要实现某个商业计划时需要多少个什么职位的人员。

这种方式不再适用于当今世界。雇员体验——正如客户体验一样——亟待提高，如同品牌正与时俱进地改变自身那样，HR需要紧跟新潮流并随之改善管理方式。

企业的人力资源管理者可以从以下四点着手：

1.给企业文化敲响警钟

虽然企业文化贯穿整个组织架构，但很有可能在人力资源部门里最常被谈及，尤其在新员工入职时介绍公司使命和共同的价值观。然而很多情况下，它沦为了冗长而乏味的长篇大论。企业文化不受重视，与品牌关系松散，更重要的是，无法为雇员创造良好的体验，失去本可以转化成业绩增长的良机。

虽然诚信正直、改革创新、责任意识和差异多元这些优秀品格依然是企业文化的重要基石，然而HR可以从全新的角度思考，并且通过更与时俱进的技术手段焕发这些品格的生命力。升级更新企业文化让品牌在需求改变时，更加灵活地随之改变，同时保留自身特点，忠于自己的使命。

2.寻找连接市场营销和人力资源的方式

人才战略不应仅仅是对照着工作要求列表打分，而需直接与品牌宗旨和商业目标挂钩。唯一的实现方法就是让人力资源部门与市场营销部门更加紧密地联结。然而现状却是，在许多公司企业里，这两个部门经常是各自为政。他们可能会在诸如哪个部门负责Facebook或者LinkedIn领英的账号管理，又或者，企业网站上关于职业前景的部分怎么写等等这些任务时彼此才会有暂时的沟通交流。然而他们对于客户需求、公司成长渠道以及消费者体验却甚少提及。

人才战略不应局限于千篇一律的工作描述，而应该更加注重它们与雇员体验是否相关；而恰恰这些议题才更有助于厘清企业机构里是否有合适的人才、这些人才可否有更长远的发展；以及，如果答案是否定的，如何才能吸收新的人才以确保公司的发展活力、打造品牌的前途和未来。

 3.企业可考虑委任一个首席雇员体验官

在一些企业里，这也许是人力资源部门负责人需要担任的新角色；而在别的公司里也有越来越强烈的共识，那就是每一个部门领导人都需要为提供良好的雇员体验而负责。无论是哪一种情况，目的都是一致的：雇员体验和客户体验一样重要，需要为之同样付出努力。

作为消费者，我们对一样产品或服务的体验直接影响我们对该品牌的感受与认知，无论是正面的还是负面的。雇员体验也是如此。员工日复一日的体验塑造了他们对为之付出辛勤与汗水的公司和品牌的看法，而他们的看法对他们的工作将产生直接影响。如果抛开雇员体验，那么企业转型和企业文化升级将无从谈起。

正如消费者体验一样，雇员体验要从列出关系表以得出明晰的体验现状开始。通过分析体验中断的地方，以及对于高端人才而言最重要的部分，企业可以得出清晰的改善雇员体验的途径。

4.将消费者思维代入雇员体验中

当我们不处于工作状态时，我们都是消费者。我们参与到新的体验之中，并改变着我们对某个过程、产品甚至这个世界的想法。而没等我们反应过来，就又回到工作状态里。因此企业需要理解的关键是，雇员在非工作状态时的体验影响着他们的自我和他们的动机。

现如今，人们的工作与生活越来越难以分开，因此企业文化也需要努力对雇员非工作时间的体验有所认知，并做到紧跟他们的节奏与步调。一个有生命力的企业文化可以成为保持与员工和消费者紧密关联的途径。清晰的企业文化成为雇员体验的指导蓝图和持续相关性品牌的活力之所在。

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结语

有目的地打造良好的雇员体验，通过市场营销与客户联结，引入消费者思维模式，企业可以奠定提升员工敬业度和升级企业文化的基石。当然，要成功实现这些落实到行动上的改变，离不开人才/人力资源系统的支持，以及可实现有效的绩效评估、职业发展和奖赏的流程。这些都是搭建框架、激活雇员基础，带动业务增长并带领品牌充满活力向前迈进的方法。

战略是实现商业影响的方法，而雇员体验则是企业文化的生命之源。要让企业蓬勃发展并升级成具有价值的持续相关性品牌，这三者更是缺一不可。

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第二轮海外并购潮，中国企业准备好了吗？

在三月初举行的两会上，中国商务部部长钟山指出，中国政府会继续约束“疯狂”的对外投资热。为了“营造健康的海外投资环境并有效规避风险”，中国政府计划遏制房地产、酒店、娱乐等各项产业的对外投资热潮。

汤森路透（Thomson Reuters）在报告“交易洞察-2017年中国交易生态”中指出，2017年，中国的对外并购势头放缓，但对于一带一路沿线国家的收购交易记录则创历史新高。

此外，在政策环境发生变化的当下，中国企业的并购策略在产业和领域上也进行了转变：中国的对外并购曾围绕原材料和能源行业展开（即第一轮海外并购热潮），然而，我们可以发现，现阶段的并购策略则将重点转移到了获取新科技和通过收购国外品牌、进入西方市场而扩大市场规模。相应的，这促进了消费者导向的中国市场的增长，即第二轮海外并购热潮，此领域在2013-2015年间产额翻倍、达到了一万五千亿。

中国的对外并购策略在2017年进行了重心战略转移，并因而进入了一个新的历史阶段。然而问题是，对于如何整合、运营与管理这些品牌和消费者业务，中国企业已经做好准备了吗？

企业并购品牌化资产的三个要点

我们认为，在第二轮海外并购浪潮中，收购国外品牌化资产的中国企业应注意以下三个基本要点：

1. 不仅应关注收购对象的价格，要明确其真正的价值所在。

品牌可以代表所收购资产50%以上的价值。尽管买卖双方都拥有律师、银行家和顾问团队，他们都能从资产角度了解这一动态，但中国收购企业方需要充分认可这些价值驱动因素，包括新市场准入，与高价值市场建立联系，以及定价权。

各个驱动因素都会对整合和并购后的业务增长产生不同影响。例如，收购公司可以利用此次并购实现自身业务和品牌的转型，例如联想将Thinkpad的品牌资产从IBM剥离并注入联想自身。但是这些机遇可能会被彻底的误解和错失。因为缺乏在消费者洞察、战略市场营销、品牌建设和消费者体验方面的直接经验，中方管理人员经常被迫采取“不干预政策”，他们不愿冒然进入非专业所长的领域。

要克服这种技能上的欠缺，中国收购者需要迅速建立关于品牌资产价值背后的驱动因素的实用知识。为什么它与市场之中的消费者具有相关性？是什么驱动着消费者做出选择？其战略性品牌资产是什么？增长点又在何处？中国企业的领导者应当与新同事们进行交流，深入研究消费者与品牌数据，并对消费者进行访问或对顾客进行观察。

2. 成为整合的给予方，而非获取者。

企业并购（尤其是大规模跨国交易）总是有得有失。最成功的交易会遵循严密的价值创造逻辑，整合方式有严格的规定，收购方也会明确知晓其所收购的资产和团队将会获得哪些价值。这一现象在科技领域（例如思科和甲骨文）尤为突出，《哈佛商业评论》称之为“提供成长资本的智者”。仅仅明确所收购资产的真正价值尚不足够，参与海外并购的中国企业需要在交易后的价值交换中找到平衡。

在“给予”和“获取”之间寻找平衡会非常困难，对于那些希望充分整合被并购业务的企业来说尤为如此。然而，不论交易后的整合计划如何，为实现价值创造的最大化，中国企业需要以开放的运营方式拥抱自己的新伙伴，与其共享知识并赋予其新的能力，实现增长。

为了能够在并购过程中充分整合业务而非全盘照收，中国企业可以：

  • 发现并提拔经验娴熟的领导者——不管他们原本来自哪一方。
  • 将原本不透明的研发及开拓新市场的流程公开化，以吸引新的团队，甚至是新的客户。
  • 共享他们所积累的关于中国市场和消费者的丰富知识和资产。对于绝大多数的跨国企业而言，中国——如果不是他们的最大海外市场——就是他们排在首位考虑的市场之一。对于中国的决策者而言，职业人脉网络、深度的市场数据和对消费者细分市场的洞察是一笔价值极高的资产。因此，中国的并购者们不能止步于做一个资金的提供者，而应该充分利用这些资本，在并购中实现效益最大化。

通过对通用家电的收购，海尔为成为并购后的净给予者树立了榜样。海尔为收购通用家电的技术和品牌所支付的高价，原本可以借助整合公司运营来抵消。然而与之相反，他们改革为“去中心化”的、以速度、敏捷和自主为特色的专注于消费者的“网状”组织架构。

3. 要成为全球企业，首先要成为全球运营者。

对于长城汽车这种主要面向国内市场的企业而言，收购国外业务和品牌资产将会带来观念上的永久转变——从“中国第一”到“跨国企业”，这就需要采用新的战略和运营框架。

不管是B2C还是B2B，最具相关性和价值的国际企业很早就明白这样一个道理——要想在全球几十乃至上百个市场中进行竞争，他们不能将某个本地运营模式简单地套用到其他地区。宝洁、宝马和伊莱克斯这样的企业会利用其全球洞察力、招募多样化的营销人才、创建灵活的管理框架，并采取能够解决“固定”与“灵活”以及“集约化”与“本地化”矛盾的治理模式。

三星的全球策略就是一个极好的例证。在设立了全球设计与营销中心后，他们的全球市场份额和品牌相关性才开始迅速提升。联想是另外一例。在收购了IBM的个人电脑业务ThinkPad后，联想花费了数年与上百万的美金来提升他们的复杂而精细的营销、设计和品牌管理能力。他们之所以能够打造出价值不菲的全球产业链，正是因为他们拥有全球运营的格局和视野。

制定
增长路径

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结语

在第二轮海外并购浪潮中，机遇与挑战并存。只要大型的中国企业拥有资本，而西方能够提供优质业务和品牌，大规模海外并购活动就会不断发生。

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