近几年的全球市场愈发充满不确定性。面临挑战，企业韧性将受到考验。创新对提升组织韧性来说越来越重要，但多数企业仍认为两者之间存在矛盾，而忽略了创新可能会带来的积极商业成果。

在Prophet铂慧的最新全球研究报告《以创新建立企业韧性》中，我们发现最成功得企业往往通过创新来提升组织韧性。

东南亚市场独具一格的创新土壤

东南亚 (东盟) 是全球发展最快的地区之一，受到全球企业瞩目，其中不乏中国公司。大华银行于今年5月发布了对中国企业的研究报告，其中发现，超四成的受访中企有计划在未来三年向东南亚扩张。然而，要想在东南亚市场旗开得胜，仅仅复制中国市场的商业模式远远不够。

东南亚市场长久以来面临着独特的挑战，例如资源有限、基础设施不足以及文化和社会经济背景复杂等问题。在朴素而大胆的创新文化背景下，这些限制条件反而让该地区在解决问题时极具创意，东南亚的本土企业更充满了勃勃生机。根据《2022年全球创新指数》分析，东南亚是全球少数在创新方面快速追赶北美和欧洲的地区之一，且已成为科技初创企业的温床，很多非常成功且估值飙升的企业都在这里。

新加坡一马当先，将自己定位为东南亚地区的创新中心。新加坡计划在未来三年投资240亿新加坡元 (约1261亿人民币) 来帮助地方企业打造面向未来的深层创新与转型能力，因此吸引了谷歌、戴森、Visa和现代汽车等领头羊企业在新加坡建立其各自的亚太总部和创新实验室。

我们的研究还发现，许多东南亚企业善于积极部署跨组织的创新手段，因而拥有比很多全球企业都更为出色的创新能力。在本文中，我们将为您分享四种在东南亚市场获得成功的创新方法：

1. 拥抱精益创业思维，推动组织范围内创新

1. 大型企业如今还存在多年形成的传统做派和难以改变的官僚作风。精益创业 (lean startup) 思维能够助力大型企业提升运营敏锐度和灵活度，实时应对业务需求或客户反馈。为此，我们需要将传统的大型创新团队拆分成若干个项目型工作小组，各小组的目标是以敏捷的工作方法打造新产品、测试功能和验证想法。

新加坡的企业很好地运用了这种策略。事实上，新加坡企业采用项目型团队架构/去中心化团队的可能性是美国和英国企业的两倍 (新加坡企业27%；美国及英国企业13%)。

我们以越南银行巨头之一MB Bank为例，他们将整个数字银行业务部门分离出来，立志成为面向未来的数字化银行。为了加速数字化转型，MB Bank采用初创企业的运营方式，精简团队、敏捷协作，以此加快数字产品开发流程。随后，作为企业转型的关键部分，MB Bank对全新的数字银行模式进行逆向工程，将新的工作方法在它的传统银行中贯彻应用。今天，MB Bank在越南被评为最有创新力的银行之一，设有上千人的数字、IT和技术部门，通过项目型团队架构不断打造超越竞争对手的产品。获益于其卓越的数字化转型成果，MB数字银行在创立后仅3年内便获得近2000万零售客户，并成为唯一连续两年跻身Apple年度十大应用排行榜的银行应用。

点击阅读MB Bank案例，了解我们如何打造科技为先的数字化银行品牌

新加坡的星展银行 (DBS) 是亚洲数字化程度和创新能力最强的银行之一。它建立了合作性的创新中心DBS Asia X (DAX)，以供其合作伙伴、初创公司及DBS旗下的创新团队 (如DBS Ventures和DBS Xchange等) 合作共创，共同开展各种开放式创新项目。与DBS位于中央商务区的总部不同，该创新机构的员工和外部资源独立运营，运用创业思维以项目型团队的工作模式设计并交付数字化产品。通过这些先进的创新举措，DBS得以保持全球最佳数字化银行之一的地位。

启示：大型传统企业必须打破官僚主义的壁垒，学习初创企业的精神，从而保持良好的敏捷性，并走在创新的前沿。

2. 利用开放式创新延展创新维度

开放式创新是指携手外部合作伙伴产生并落实新的想法。企业不再仅仅依赖内部资源，而是与顾客、供应商、院校、初创企业及其他企业等各种外部利益相关者合作，共同开发新的产品、服务和流程。我们的研究表明，新加坡企业相较西方企业更有可能设有正式创新孵化项目 (新加坡企业35%；美国及英国企业15%)。

新加坡是全球最具创新能力的国家之一，多年来努力推行“智慧国家”战略，并始终以身作则领导开放式创新。新加坡通信和信息部旗下的资讯通信媒体发展局 (IMDA) 于2018年设立开放式创新平台，为公众的创新原型开发与部署提供资助支持，从而积极推动开放式创新。

星展银行在新加坡和香港开展多个预加速器计划。这令其始终接轨新兴金融科技，进而推出全新手机银行功能，例如，星展银行智能对话式的账户管理功能便整合了Moneythor、V-Key和Kasisto等多家金融科技初创企业的AI技术。

马来西亚的航空公司AirAsia创立了Redbeat Ventures，从而扩大服务范围，推出更多航班以外的旅游相关产品，例如酒店住宿和旅行保险。针对某些特定问题，Redbeat Ventures还多次组织Hackathon活动，邀请员工、客户和外部合作伙伴共同探索新的想法或解决方案，并为他们提供创意测试所需的资源和支持。

启示：企业应该积极采用开放式创新和高度协作等战略手段，充分利用外部合作伙伴和利益相关者的专业能力，以此推动创新与增长，并提升竞争优势。

3. 以设计思维满足不断变化的消费者需求

在开发新的产品或服务时，由于缺乏合理的结构和流程，很多创新项目难逃失败的命运。这就是设计思维的重要意义。设计思维是一个强大的工具，通过了解用户需求、质疑现有设想、重新分析问题，并找到能够开发原型并进行测试的开创性解决方案，来帮助企业实现创新。新加坡企业尤其善用设计思维法。他们使用这种创新手段的可能性是西方企业的两倍 (新加坡企业39%，美国及英国企业23%)。

泰国正大集团 (CP Group) 的经营范围涵盖农业综合经营、零售和电信。它大胆地拥抱设计思维，携手美国设计思维机构General Assembly合作创立了True Digital Academy。该学院面向所有员工，强调运用设计思维进行新产品和服务的创新，以满足不断变化的消费者需求。例如，正大集团新推出的高蛋白方便面系列以注重健康的消费者为目标群体，而植物肉品牌MEAT-ZERO则诞生于这种新的设计思维方法。正大集团立志在2026年让MEAT-ZERO成为全球三大替代肉品牌之一。

联合利华 (Unilever) 是运用设计思维推动目标市场创新的另一个绝佳案例，它的很多护发产品都已位列市场第一。近年来在印度尼西亚，包头巾的女性比例大幅增加 (自2018年以来增加了约20%)。为此，联合利华开始投入更多精力运用设计思维框架革新护发产品，通过探求真实的人性需求 (例如包头巾的各类人群在日常护发时的痛点和需求) 来更好地服务于这一目标群体。利用设计思维，联合利华能够更好地满足不断变化的目标市场和客户需求。

启示：利用设计思维开拓创新，迎合不断变化的消费者需求和市场趋势，同时长期致力于创新。这些都构成了提升组织韧性、助力企实现增长的关键因素。

4. 制定情景规划应对未来挑战

随着市场经济和全球局势的不稳定性逐渐加强，情景规划的重要性愈加显著。情景规划能够帮助企业做好准备，以应对未来可能发生的事件或不可预见的市场变化。

例如，星展银行就利用情景规划方法预测了数字化颠覆对银行业的影响，并制定了数字转型蓝图，助力企业保持领先地位。星展银行同时还构思了“未来职场”的情景，用以预测未来工作内容与工作场所的改变，并利用该情景为人力资源政策与策略提供参考。

另一家新加坡企业吉宝集团 (Keppel Corporation) 对多个潜在问题进行评估，例如产能过剩、油价过低、经济长期低迷以及来自中国的激烈竞争等。利用情景规划的方法，吉宝集团制定了“2030年能源情景”评估报告，其中涉及多个解决方案，例如将业务分散到可再生能源和数据中心等多个领域，从而降低其对油气产业的依赖。

启示：为了应对未来业务挑战，企业必须将情景规划纳入战略发展流程，从而明确潜在风险和机遇，并制定应变计划来降低风险。

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在当今多变复杂且竞争激烈的市场环境中，创新能力和组织韧性是企业取得成功的两大关键要素。Prophet铂慧的最新研究报告采访了全球范围内的14名高管和300多名创新专家，深入探索成功企业如何以创新来提升企业韧性。

建立创新型组织的四大关键启示

我们的调查显示，创新能力出众的企业通常也更具组织韧性。在中国，60%的受访者认为创新能力与组织韧性密不可分，这一比例高于新加坡 (48%)、美国 (47%) 和英国 (47%)。然而，中国企业在创新时面临许多取舍和矛盾：尽管他们更擅长运用多元的创新手段，但也面临着更显著的阻碍。在本文中，我们将分享报告中的主要发现和对中国企业的重要启示，揭示如何以创新推动可持续增长。

1. 注重跨职能协作

设立创意孵化项目和去中心化团队是高度有效的创新手段，也被许多中国企业普遍采用。我们的研究发现，35%的中国受访者表示其公司设有正式的创意孵化项目，而在全球这一数值仅为21%。此外，27%的中国受访者表示其公司采用去中心化的团队架构，全球受访者的这一比例仅为18%。

然而，这样的团队架构存在“孤岛化”的风险。缺乏跨职能协作仍是实现创新和增长的一大阻碍。在中国，44%的受访者表示这是他们企业所面临的一大挑战，而在全球这一比例仅为32%。

我们可以从元气森林的范例中发现跨职能协作对创新的重大影响。在创立初期，元气森林凭借敏捷灵活的运营模式获得极大成功。它采用去中心化团队架构，每个小团队中都设有产品经理引领各自的创新举措。但是，随着企业规模的扩大，组织效率低下的问题逐步显现。由于缺乏规范化流程和跨团队协作，许多职能和工作发生重叠，经验也无法互通共享。元气森林已经开始推进全公司范围的组织转型，重新构建运营和业务模式。

启示：设立创意孵化项目和去中心化团队至关重要，但同时也要注重跨职能协作。

2. 制定均衡的创新激励机制

员工激励计划是推动创新的关键机制，但过度关注短期财务回报也可能对创新的成功造成阻碍。我们的报告显示，56%的中国受访者表示其公司制定了特殊的激励机制以鼓励新商机的发掘 (相较全球受访者的30%)。

然而，这却为创新带来了阻碍。54%的中国受访者表示其公司过度关注短期财务回报，而全球受访者中这一比例仅为35%。

为了实现长期增长，创新的成功应当通过多种指标进行衡量，而不局限于投资回报率。例如，小米设立了一系列员工激励项目来嘉奖创新成果，其中就包括 “小米百万美金技术大奖”，每年评选出一个优秀的内部工程项目并奖励一百万美元，以表彰其卓越的技术和工程能力，以及对业务的积极影响。2022年，雷军将这一大奖颁发给小米的CyberDog铁蛋仿生机器人团队，因为该项目成功整合了集团的多项研发成果，所呈现的新技术还能被应用于其他核心产品。这是有效利用激励措施推动重大创新的一个优秀范例。

另一方面，泡泡玛特正面临着增长阵痛。尽管公司提出了丰厚的股权激励机制，但是衡量创新成功与否的指标仍依赖于新IP的数量和产品线的短期销量。这样做的结果是，泡泡玛特拥有庞大冗杂的产品组合，尽管连续多年呈现指数级增长，其主品牌资产却没有得到提升。

启示：企业必须制定有效的激励机制来认可创新成果，同时还要避免过度关注短期财务回报。

3. 以长期愿景指导快速创新

快速原型和迭代是一种常见的创新手段，但与此同时，过去失败的创新尝试和长期规划流程的不足也可能阻碍创新。我们的报告结果显示，31%的中国受访者表示其公司使用快速原型和迭代的手段进行创新，而全球受访者的这一比例仅为19%。

但是，在40%的中国企业，过去的失败尝试影响了其对未来创新项目的投入，而在全球范围内这一比例仅为28%。此外，40%的中国受访者还表示其公司缺乏长期规划流程 (相较全球受访者的38%)。

资生堂为我们展示了企业该如何平衡强大品牌愿景和快速创新周期。在与铂慧的访谈中，资生堂中国事业创新投资室高级副总裁周涛声 (Carol Zhou)表示：

“如果想要真正在市场上立足，品牌必须对自己独特的价值主张做出清晰的定义……资生堂之所以可以走到今天，我们的’匠人精神’是关键。

“我们不会盲目追赶市场潮流，而是想着如何将自己的产品打磨得更好。因此，我们虽然不是时刻都在趋势最前沿，但找到了正确的节奏，才能铸成长久不衰的经典品牌。”

启示：企业应当通过明确愿景和长期规划来指引创新，同时基于清晰的战略路线图来实施快速原型和迭代，以打造可实现长期和短期目标的产品。

4. 将消费者洞察作为创新基础

打造差异化创新和发现新兴细分品类是让企业从竞争中脱颖而出的有效方式。但令我们意外的是，过于关注竞争对手而忽视消费者需求的问题普遍存在。40%的中国企业倾向于密切关注竞争对手活动 (相较于全球受访者的29%)。

但这通常以忽视消费者需求为代价，52%的中国受访者表示其公司的一大创新阻碍是过少关注消费者需求，而在全球受访者种这一比例仅为37%。

企业必须在内部形成一种专注于消费者洞察的思维模式，鼓励市场研究、数据分析和用户测试，以发掘客户的切实需求。这样一来，品牌就能打造真正有别于竞争对手的创新产品和服务，占据市场优势地位。

耐克在这个方面是尤为成功的典范。耐克始终关注运动员的需求，以此推动自身的创新。正如其CEO Mark Parker所说：

“我们的成功源自对创新和卓越设计的承诺。对我们来说，这离不开对运动员的高度关注和深刻理解，以及从他们那里获取的宝贵洞见。因此，我们将这些洞见转化为真正的创新。”

在中国，耐克积极部署本土化数字生态系统，与客户紧密互动并了解他们的需求。反过来，耐克从这些数字平台收集到的丰富数据也持续为其创新和增长提供驱动力。

启示：优先采用以人为本的方法积极关注客户需求，打造富有意义的非凡创新。

建立创新型组织

有一位创新领袖曾经告诉我们，创新不应该被部门化，而应该是全公司共同努力的成果。企业应该以明确的愿景为指导，在组织内部所有层面鼓励冒险、实验和协作。这有助于营造一种有利于创新蓬勃发展的企业文化和DNA。

当今企业应如何有效推动创新？

1. 强调始终关注消费者洞察的重要性，并为此部署相应的团队和架构；
2. 确保对市场需求和机遇有全面的认知，涵盖消费者和竞争对手，并战略性规划增长和创新举措；
3. 构建包含多个阶段的长期战略路线图，设立相应的跨职能团队，并将具体行动在短期/年度计划中落实；
4. 明确创新举措如何驱动企业使命，制定员工价值主张和相应的激励机制；
5. 改变创新团队在组织内的工作方式，强化敏捷性和协作性。

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