创新

观点

突破传统边界，推动非凡增长——对话资生堂高级副总裁周涛声

「非凡增长领袖」系列专访聚焦全球远见领袖如何用以人为本且务实可行的方式，重塑企业增长模式，实现更高效、更卓越、更持久的高影响力变革。

作为资生堂集团中国事业创新投资的高级副总裁，周涛声女士主要致力于孵化内部新事业和外部新兴初创企业的发掘与投资，助力资生堂集团在全球范围内发动下一个增长动力。

在与我们的对谈中，周涛声女士深入分享了她对当今消费市场趋势的真知灼见，以及资生堂集团的全球创新与增长战略。资生堂始终坚持以消费者为中心，通过持续创新布局包括内服美容和医美等关键新兴领域，聚焦于打造可验证、具说服力的品牌价值主张，从而持续赢得消费者的信赖，推动高质量、可持续的增长。

资生堂寻求的是怎么样一种增长？

周涛声：作为美妆行业的引领者和“亚洲美肤专家”，我们不仅要定义行业未来，更应深度洞察并预判消费者需求，从战略层面将其转化为卓越的品牌力与持续增长的动能。

增长是一个长期过程，其关键在于以长远视角稳步打造经久不衰的品牌。这不仅关乎包装或故事，而是管理好每一个消费者触达点品牌核心价值的贯彻。我们的目标不仅是触达更多人群，更是建立深层次的消费者关系，激发品牌忠诚度与价值共创。

资生堂近年来持续加码内服美容(inner beauty) 和医美 (medical beauty) 赛道。在追求高质量增长的过程中，您为何选择主动突破传统边界？

周涛声：我刚加入资生堂时，我们的全球CEO就强调：中国将是未来最重要的市场，也是全球创新的试验田。而这里的创新，所指的不仅限于产品，而是涵盖整个中国生态体系、商业模式、消费者价值创造，以及如何在这个独特的市场环境中构建可持续的品牌根基。

在推动创新时，我们始终秉持两个原则：前瞻未来趋势，敏锐捕捉市场变化；守护品牌内核，确保每一次突破都更加巩固资生堂的长期价值与品牌传承。

例如，内服美容（”由内而外的美”）对我们而言是一个天然契合的领域。日本文化历来崇尚内在健康与外在美的融合，而这一理念也与中国的传统智慧深度共鸣。

资生堂集团于2021年推出科技口服美容品牌“INRYU流之律”

相比之下，医美的探索则更具挑战性。最初内部也有疑虑：这是否过于激进？但经过长期观察全球美妆行业和消费者习惯，我们发现一个趋势——医美正在变成消费者日常护肤的重要组成，它甚至可能取代部分高端护肤品的需求。作为行业领导者，资生堂必须拥抱变革，而不是墨守成规。所以我们正在谨慎但坚定地探索如何赋能医美领域，既要抓住新机遇，也要守住资生堂的品牌灵魂——以人为本，融合科技与艺术的DNA。

资生堂集团在中国市场推出首个医疗美容品牌“RQ PYOLOGY律曜“

赋能医美领域已经成为资生堂全球战略的核心议程之一。我们正将中国这一全球最具活力和竞争力的市场作为创新的良田，并将成功经验反哺全球业务。

面对日益变化的消费者习惯和偏好，您在品牌营销时面临哪些挑战？

周涛声：我们不会被动应对，而是通过积极构建系统化的消费者洞察和研发能力，主动布局以实现长期增长。在信息高度透明的今天，消费者的决策方式已发生根本转变。他们不会被动地接受品牌故事，而是会主动追问本质，比如产品成分是否经得起科学验证？临床数据是否充分？这些追问背后，折射出的是一个日趋理性的消费群体——通过小红书、抖音等平台，消费者不仅能获取全面的信息，甚至可能比品牌方更早掌握行业动态。这种变化正在重塑整个品牌建设的底层逻辑。

过去，品牌建设是”单向广播”。企业掌控着传播渠道，可以通过精心设计的故事塑造形象。但今天，品牌叙事的主导权已转移到消费者手中。他们自发分享使用体验，互相教育产品知识，品牌需要进化为”赋能消费者”的角色。这种权力转移带来了全新的挑战：消费者的认知窗口期越来越短，耐心越来越少，品牌必须在第一时间证明自己的价值。

但真正的难点不在于吸引眼球——任何品牌都能通过各种营销手段获取短暂关注。关键在于如何将这种关注转化为长期的品牌资产，提升品牌忠诚、拥戴和复购。资生堂不仅要精准传递核心价值，更要持续与消费者对话，通过真实的产品力和服务体验，不断强化品牌忠诚和信任。

资生堂推出“红腰子空瓶再续计划”，提倡绿色消费，激活客户忠诚

当前市场充满不确定性，资生堂在拓展新兴领域与合作生态时，如何平衡创新投入与风险管控？

周涛声：我们会采取渐进式的探索策略：先进行小规模测试，验证商业模式可行性，待整个体系成熟后再规模化推进。遵循我们高质量增长的理念——我们不希望依赖价格战或流量收割，而是坚持通过创造真实价值来赢得消费者。

例如我们在医美领域的探索中发现，消费者在医美项目的整个过程中，从到术前准备到术后修护并不能获得流畅无缝的完整体验。那么资生堂该如何融入这一旅程，为消费者带来专业产品的同时，提升其整体医美体验呢？这就是我们在探索的方向之一。通过与医美诊所的合作，我们希望帮助合作伙伴优化服务和体验，从而提升客户的忠诚度和生命周期价值，为其解决客户粘性低的痛点。

此外，面对快速变化的市场，提升敏捷度至关重要。在组织内部，我们会积极优化跨部门协作，加速决策流程。在外部，我们则致力于布局互惠互利的合作伙伴生态，扩展我们自身能力无法覆盖的消费者旅程环节，从而确保在保持卓越品牌力的同时，实现关键领域快速突破。

最后，在衡量营销效果时，您会优先关注哪些消费者或商业指标？

周涛声：在评估品牌表现时，我将复购率列为最关键的指标之一。此外，相比单纯的品牌认知度 (这往往取决于营销预算规模)，我更看重精准的目标客群认知。

这要求我们从营销漏斗的不同层面进行精细化运营：在上层漏斗，我们不仅追求曝光量，更注重精准触达目标人群。为此，我们基于品牌调性，构建详细的消费者画像，不仅包括基本人口统计特征，更深入分析其生活习惯和购买动机，比如内服美容消费者可能是受健康意识或运动习惯驱动。在下层漏斗，我们关注的不仅是短期转化率 (这可以通过促销手段人为提升)，更重要的是消费者的复购行为和长期价值。

周涛声
资生堂中国事业创新投资高级副总裁
资生堂资悦（上海）管理咨询有限公司 总经理

司达全面负责京东方集团的品牌建设和宣传工作，包括显示、传感、MLED、智慧创新、智慧医工等在内的相关集团及子公司业务在全球的支持与传播工作。

Since joining BOE in December 2020, he has spearheaded the company’s transformation into an IoT leader, achieving key breakthroughs: 

  • Revamped BOE’s master brand architecture to reflect its IoT pivot, launching China’s first semiconductor display technology sub-brand and shifting competition from scale-driven to value-driven.
  • Championed BOE’s “Empower IoT With Display” strategy through integrated campaigns, reinforcing its market leadership. 
  • Pioneered innovative initiatives like ‘Hello BOE’ exhibitions and China’s first tech-edutainment show, “BOE’s Wonder Lab of Worry Solutions,” boosting awareness and engagement among end consumers. 
  • Introduced microfilms and video-driven storytelling to humanize BOE’s brand, conveying “BOE is Always with You” through warmth and innovation. 

With over 20 years of brand and marketing leadership across China and APAC, Da Si has held executive roles at Motorola, AMD, and Amazon before joining BOE. 

作为资生堂集团中国事业创新投资的高级副总裁，周涛声女士主要致力于孵化内部新事业和外部新兴初创企业的发掘与投资，助力资生堂集团在全球范围内发动下一个增长动力。

周涛声女士成功推动了资生堂首个口服美容品牌 – 流之律（INRYU）在中国地区的发售，作为资生堂口服美容事业部的负责人，她会进一步拓展口服美容事业下的品牌组合，从而为日益精明的美妆消费者提供更好的价值。同时作为资生堂的美妆专项基金 – 资悦基金的总经理，她也持续聚集在中国市场高速增长的赛道上，通过探索新品牌来深化集团事业组合的丰富性，并联动现有品牌实现协同效益。

今年4月，周涛声女士携集团首个高端术研科技美肤新品牌 – 律曜（RQ PYOLOGY）重磅亮相上海，以械妆连用的创新理念打造全周期医美护理方案。品牌将聚焦高端专业医美机构，通过高功效的械妆产品以及优质的服务体验，为亚洲肌肤提供更安全、高效、精准的全周期美肤解决方案。

周涛声女士曾在多家跨国企业如联合利华、欧莱雅集团，Burberry、和万豪集团担任高层管理职位，其职 位皆涉带领品牌进行跨地区和跨领域的全球战略创新。周涛声女士毕业于纽约大学斯特恩商学院，并拥有香港科技大学工商管理 MBA 硕士学位。

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构想品牌

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结语

Prophet铂慧助力企业解锁非凡增长。

这是一种以人为本且务实可行的高影响力增长模式，推动组织更高效、更卓越、更持久地加速发展。这要求企业在加速市场响应的同时，构建匹配的组织能力、文化基因与商业模式，从而在市场颠覆中砥砺前行，创造持久影响。

我们始终以消费者洞察与商业成果为根基，为企业制定精准聚焦、务实有效的增长战略。

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突破营销漏斗：以PFI框架驱动增长新势能 

PFI框架提供了务实可行的视角，并能与”需求机遇地图”方法论相整合，协同营销与业务增长战略，助力品牌成为行业领军者。

随着市场环境日益复杂，各行业都面临着增长停滞的困境，营销领袖正从传统的品牌守护者向战略增长领导者转型。

过去，营销组织惯用”认知、考虑、购买、忠诚”的漏斗模型来理解消费者关系，但这类模型往往难以直接将营销手段与营收、市场份额等商业成果挂钩。要弥合这一断层，我们需要更可执行的整合解决方案。

PFI框架 (Penetration 渗透、 Frequency 频次、 Intensity 强度) 则提供了更为务实可行的视角，有效协同营销与业务增长战略，推动可量化的市场影响。该框架具有跨行业普适性，从快消品到科技领域皆可应用。

定义PFI框架：渗透 x 频次 x 强度

实践证明，PFI框架能够成为有效的增长引擎，助力品牌成为行业领军者。其核心维度包括：

增长 = 渗透 (吸引更多消费者) x 频次 (鼓励更频繁使用) x 强度 (推动更深度互动)

1.渗透——吸引更多消费者

为了实现增长，企业必须持续获取新消费者。除了巩固品牌核心受众外，关键在于拓展更广泛的消费群体。

提升市场渗透必须双管齐下，兼顾销售渠道广度与心智共鸣深度：

销售渠道广度确保品牌在市场中的广泛覆盖与品牌化的渠道呈现，具体方式包括：

  • 扩大销售网络：进驻目标客群活跃的所有购物场所 (覆盖线上和线下全渠道)
  • 构建渠道价值链协作体系：建立激励制度推动分销合作伙伴提升品牌曝光 (如货架占比)
  • 销售点品牌化执行：保持产品陈列与品牌呈现的一致统一性，建立令消费者青睐的品牌形象，刺激购买行动
  • 战略性市场通路合作：携手恰当的渠道伙伴触达受众，培养品牌认知度、渴望度与购买习惯 (如Oatly通过联合精品咖啡馆切入中国市场)

心智共鸣深度旨在与消费者建立深度共鸣，占领心智，实现方式包括：

  • 高效媒介触达：在消费者主动搜索与被动浏览场景保持可见度
  • 高影响力品牌内容：打造引人注目的创意资产，解决实际营销目标 并激发消费者行动
  • 定义品类认知：主导品类关键购买驱动因素 (如可口可乐的”畅爽”)，或通过标志性产品特性开创细分品类 (如元气森林的无糖气泡水和茶饮料)
  • 强化品牌资产：持续强化独特的品牌资产，包括有形资产 (如标识、视觉、标语) 与无形资产 (如真诚的品牌愿景)，提升品牌认知度，并建立深层情感联结

2.频次——鼓励更频繁使用

品牌增长不仅需要触达更多人群，更要激发消费者在更多场景中主动想到、购买并使用产品。

提升频次的关键在于拓展品牌与消费者的多场景关联：

通过场景延伸开辟全新使用情境，例如：

  • 精准场景化传播：通过场景化营销手段在消费者心智层面建立品牌或产品与新场景的相关性 (如RIO微醺主打的”一个人小酌”场景)
  • 场景化产品组合拓展：针对特定场景的消费者需求进行产品组合创新 (如肯德基中国推出烧烤小串系列，抢占宵夜场景)
  • 生活仪式化运营：打造基于季节、文化习俗或人生重要时刻的”仪式“或习惯，以此作为购买触发点，推出相应的季节性或限定产品 (如Manner Coffee季节性特饮：夏季的冰薄荷拿铁、中秋的桂花风味咖啡等)

通过习惯性互动将品牌融入日常生活，促进产品日常使用，例如：

  • 与生活方式平台建立合作：与被消费者高频使用的数字化平台建立战略合作，维持品牌心智并鼓励频繁使用 (如美国星巴克与Spotify合作店内歌单，提升零售体验和到店频次)
  • 生态化服务体系：构建多服务联动的整合生态体系，鼓励习惯性、跨场景的品牌互动 (如亚马逊Prime整合购物、影音等会员权益，提升用户黏性)

3.强度——推动更深度互动

最后，当品牌与消费者建立了更深层次、甚至排他性的关系，这也能转化为更多使用和更高的单次交易价值，最终释放增长潜能。

提升深度的核心在于激励消费者每次购买更多，或愿意支付更高溢价。

“更高价值，更大客单” 策略通过提供增值体验刺激消费增量，例如：

  • 在产品组合中定义高性价比SKU：在特定渠道推出大容量装或组合装，以更具吸引力的单价促进批量购买 (如啤酒品牌针对主流餐厅聚餐场景推出多罐组合装)
  • 基于走量的促销机制：采用满减/满赠等分层激励手段，在电商或其他销量为先的渠道激励更大客单 (如电商平台常见的跨店满减活动)

提升品牌与产品体验则能支撑溢价并深化互动，具体方式包括：

  • 高品质高端产品：通过更优品质的高端产品，提供更高层次的消费者增益，实现消费升级 (如百事中国于2023年推出定价略高的无糖系列”百事生爽”，以更强的气泡感和冰爽体验吸引品质消费者)
  • 个性化定制服务：提供定制化产品或服务，以此迎合个性化偏好并推动更多高端产品 (如Wilson网球拍在多国推出的定制服务，允许消费者自主选择拍面涂装、握柄材质等个性化配置)

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通过在增长战略中策略性地引入PFI框架，品牌不仅能赢得顾客，更能引导他们的消费习惯与钱包份额。

渗透铸就品牌主导地位，频次锁定用户忠诚，强度释放更高价值——三者形成的增长飞轮，正是品牌在瞬息万变的市场中超越竞争对手的关键战略引擎。

整合”需求机遇地图”方法论，让PFI框架释放更大价值

我们在过去的文章中提到，“需求机遇地图” (demand landscape) 是一种帮助商业领袖明确定义增长机会的 (如特定客群 × 广泛场景/需求形态) 有效战略手段。

当明确高潜力机会领域后，我们需逐一评估应侧重渗透、频次还是强度 (PFI)，或是聚焦多个维度，据此因地制宜，制定相应的产品、服务、营销和商业行动策略，规划相应资源配置方案，并建立持续追踪的指标体系。

下面我们示意了如何通过PFI视角解析需求机遇地图：

以某饮食品牌为例，在市场需求地图中划分出三大需求机遇空间 (demand space)，各自聚焦的人群和场景有所不同。

市场需求机遇地图示意：

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各需求机遇空间的 PFI 机会侧重：

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增长路径

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结语

要以PFI框架驱动实质性增长，营销领袖必须对企业及其业务具有全面深刻的战略理解，包括市场结构解析、消费机遇捕捉、自身能力诊断等。

Prophet铂慧在消费品和科技领域拥有丰富的全球经验，擅长根据客户不同需求设计整合最契合的增长解决方案，为其量身打造严谨有效且可持续的增长战略，帮助企业发掘全新增长机遇。

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观点

构建具有持久韧性的商业创新能力 

创新从来不易，制胜关键在于在积极夯实关键能力

超过半数的CEO将新业务发展纳入企业前三大战略优先事项。在当前经济环境下，成熟企业相比初创企业更容易获得资本支持。然而，尽管它们在资金上占据优势，其运营模式却往往成为短板。许多企业逐渐意识到，过去的成功经验并不能确保未来的持续增长。

要在当今的市场中保持竞争力，大型企业必须像高速增长的公司一样敏捷行动。这意味着他们需要大胆尝试，然后将成功经验转化为规模化的新能力。他们必须学会在业务创新流程的每个环节加速行动：快速获取客户洞察、快速制定战略、快速进入市场、快速实现影响，最终快速孵化出能够独立运作的新规模化业务能力。

如今，生成式 AI 的迅猛发展正在重塑商业格局。AI使企业能够更快地进行创新，也为组织管理带来了更高的要求。一个普遍的困境是：创新工作应该在整个组织中广泛推行，还是应该集中在专门的创新部门？

许多企业曾尝试过其中一种方法，甚至在不同模式间反复摇摆。例如，3M 曾试图在整个组织中注入创新，但最终导致SKU过多，且缺乏商业逻辑来支持大量新产品创新。最近，3M 的 CEO 宣布需要重新加速新产品开发。另一方面，农夫山泉为突破传统饮料研发路径和市场部门的短期KPI压力，设立从原料选择、配方开发贯穿至包装设计和产品生产的独立研发团队，直接向创始人钟睒睒汇报。该团队于2011年开发推出无糖茶饮料“东方树叶”，主打“0糖0卡”概念。尽管初期销量惨淡，农夫山泉未削减投入，反而持续迭代产品，最终成为30亿级单品，逆袭为无糖茶市场领导者。

然而，创新是一项艰巨的任务，成功往往需要一种独特的模式，即积极的、实践性的能力建设。当资金和资源受限，且领导层未能提供足够支持时，企业的惯性往往难以克服。能力建设意味着制定清晰的愿景、设计高效的运营模式，并与核心业务协同，确保业务创新的持续交付。

我们融合Prophet铂慧”以人为本”的转型方法论与专业创新能力，构建了一套兼具严谨性与实用性的解决方案。该体系包含多个经过市场验证的战略框架，能够灵活适配不同规模的企业需求，使企业能够将更多精力集中在应对独特的创新挑战和机遇上。

DNA

我们将组织的 DNA 定义为核心愿景，它应始终保持不变，以确保所有人朝着同一目标和方向共同努力。尽管这一基本要素看似简单，却常常被企业忽视。当组织的DNA不明确时，员工往往不清楚目标，也不清楚何时能够实现。

研究表明，很少有企业能在创新与整体战略之间建立有意义的联系。对许多企业而言，创新被视为一项昂贵、耗时且非核心的活动。通过制定清晰且引人注目的创新愿景，企业可以有效弥合这一脱节。

“如果创新不是为了推动企业目标服务，那么它只是为了存在而存在。任何为存在而存在的事物都必须不断证明其价值，而这往往会引发主观质疑，因为人们看不到它如何推动企业目标。” 

Michael McCathren，Chick-fil-A 企业创新高级主管

框架 1：愿景模板 

愿景模板帮助组织围绕一个具体、可衡量，且富有变革性和时间限制的目标达成一致。我们通过详细拆解愿景的每个部分，并将其转化为 KPI，确保每个人都清楚创新活动的预期成果和完成时间。

BODY 身体

接下来，我们通过共同设计恰当的运营模式、治理结构、流程、系统和工具，确保组织与愿景相契合。如果组织的“身体”出现问题，执行将变得异常困难。

“通过文化来增加共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。”

梁汝波，字节跳动CEO

框架 2：创新能力模型  

通过创新能力模型，组织将能明确构建持续创新所需的能力，涵盖创新灵感、资源投资、产品组合管理、治理架构等。十余项创新能力中的每一项都基于底层的创新服务。例如，灵感能力包括学习创新最佳实践的考察活动、将内部业务领导者与外部思想领袖联系起来的演讲系列，以及定期在整个组织中征集新想法的黑客马拉松（hackathon）。

框架 3：Pods 

运营模式包括多学科创新小组（pods），每个小组由相关领域的专家组成，负责推进一个创意。产品管理职能负责决定哪些创意将成为创新小组，而不同的灵感职能则通过从内而外或从外而内的方法负责寻找未来的创新机会。

MIND 心智  

“心智”工作包括组织运营“身体”所需的技能和能力。如果“心智”出现问题，组织将缺乏合适的人才来执行流程并提供专业知识和内容。

“小米的工程师文化要靠顶级人才的带动效应，我们不追求人数规模，而要确保每个关键岗位都有行业前10%的思考者。”

雷军，小米创始人兼CEO

框架 4：Basadur 创新画像 

Basadur 创新画像能帮助团队了解个人和集体在创新过程中的偏好，以及这些偏好将如何影响工作。基于这一基础，组织将持续提供及时的新技能与问题解决技巧培训，涵盖机会领域分析、设计研究、业务设计以及快速原型制作与测试等领域。每季度末，我们将对所学内容进行系统化编码，并总结新方法，以便在创新组织内外部分享与应用。

SOUL 灵魂

最后，”灵魂”通过建立新的工作仪式来激励创新职能部门中的员工，以此提升工作效率，并保障团队健康。如果组织存在”灵魂”问题，员工会因领导层的行为未能体现转型决心而质疑其承诺。关键领导行为包括：区分流程与实质内容，倡导业务活动的敏捷工作方式——通过迭代规划、冲刺启动会和每日站会作为流程讨论平台，并以冲刺总结会和开放办公时间提供充足空间，及时获取工作成果的反馈。

框架 5：SCARF

创新带来了新的工作方式，员工常常处于高速运转状态，且持续逼近其能力极限。因此，定期关注团队健康状态及成员的适应情况至关重要。我们采用基于神经科学的SCARF模型（注：Status地位、Certainty确定性、Autonomy自主权、Relatedness归属感、Fairness公平性），从心理安全感、满意度和工作效率等六个维度评估团队状态。在帮助客户建立创新能力时，我们对该模型进行了升级——新增第二个”S”（Sustainability可持续性），用以评估当前工作节奏对个人与团队的长期损耗。

“创新领导者需要具备无畏精神和风险承受能力。他们必须能够制定战略，同时快速调整方向，并以坚定的决心突破障碍。你明白障碍难以避免！你需要团队成员将障碍视为可以解决的问题，而不是不可逾越的鸿沟——这是一种独特的心态。” 

Boris Pluskowski，汇丰银行CXO平台董事总经理

尽管这些实践都至关重要，但最核心的原则是：我们拒绝”纸上创新”。在运营中采用”双人共治”机制（2-in-a-box）——铂慧专家团队与客户方代表全程深度绑定，确保知识转化发生在真实业务场景，而非理论沙盘。这种方式实现了多方共赢与共同成长。

“创新领导者通过成果交付建立组织信任，’双人协作’模式正是催化剂。当创新专家与企业内部人才结对时，学习效率与成果产出速度将呈指数级提升，且质量更高。”

Diane Teed，布朗兄弟哈里曼银行创新总监

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增长路径

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结语

通过这种深度协作模式，我们帮助客户彻底弥合学习与实践的鸿沟，使其始终与业务增长保持同步节奏，并将日常迭代和冲刺阶段的胜利果实，即时转化为规模化新能力。

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解锁、开创 、执行：新市场环境增长指南

实现长期非凡增长的有效路径和四大关键能力

实现业务增长越来越具挑战性。我们近期的全球研究发现，横跨各行业，越来越多的高管都传达了一个普遍共识：推动和维系增长从未如此困难。企业如何才能更快速地制定战略、采取行动、驱动增长？

持续的经济动荡、技术颠覆、市场变化，以及越来越难以捉摸的客户需求导致一些企业高管对增长战略失去信心。这催生了越来越普遍的“短视主义”，这虽然只是一种形而上的思维模式，却可能对长期增长构成更强大的威胁。

在本文中，我们将用具体客户案例，阐明企业实现非凡增长所必须具备的四大关键能力：

  1. 组织：建立跨职能的GTM (Go-to-Market) 团队快速打开市场
  2. 体系：将市场创新 (Go-to-Market Innovation) 作为常态业务
  3. 工具：加快运用AI的步伐
  4. 人员：建立利益相关者决策委员会

仅仅注重短期成果会带来哪些影响？

当季营收增长仿佛始终是首要任务，这样极短期的业务压力会限制企业对新业务的投资，从而压缩未来增长潜力。我们的研究发现：

  • 34%的企业领袖表示，他们的公司过分强调短期结果。“你总是处于这种变化的状态。”
  • 37%的企业领袖表示，他们的组织没有长期规划过程。“计划总是在刚制定后就被放弃。我们没有真正的计划，因为总是要随机应变。”

这种被动的姿态可能会阻碍企业管理层帮助企业发展长期成功所需的必要能力：

  • 37%的企业领袖认为管理层对客户需求的关注太少。
  • 在我们的全球调查中，80%的受访者表示以设计为驱动的创新团队很重要，但只有37%表示他们的组织设有这样的团队。

实现长期非凡增长的有效路径

与短视主义相反，实现可持续增长要求企业定义明确的战略路径。有些企业专注于单一路径，而另一些则尝试开发包含所有三个方向的组合战略。

企业必须在关键增长驱动因素上做出深思熟虑的决定，才能开辟出正确的增长路径。

无论选择哪种路径，都必须解答一系列关键问题：

  • 我们的目标客户是谁？
  • 我们应该提供什么样的产品、服务和体验？
  • 客户为什么会关注我们的产品、主张和品牌？
  • 我们应该在何时何地，通过哪些渠道、生态系统、平台和合作伙伴与客户互动？
  • 我们将如何实现高价值增长？
  • 最佳的运营模式是什么？

扩展阅读：

三个需求机遇地图案例解锁品牌增长

释放增长的四大关键能力

在明确增长路径后，企业必须迅速高效且有的放矢地推进战略。这一步往往成为企业的绊脚石。然而，我们的经验表明，具备关键能力的组织将能发展出所需的“肌肉记忆”，因此能更快速地采取行动、驱动增长。实现速度和影响力的关键在于：

1. 组织：建立跨职能的GTM (Go-to-Market) 团队快速打开市场

当增长成为每个人的责任时，它可能变成没有人优先考虑的事情。相反，增长太过关键，不能仅仅授权给小型创新实验室或孤立的职能部门 (如市场营销、销售或产品开发)。

例如：铂慧的一个消费品客户在中国市场创建了一支颠覆性的“增长团队”，以此攻克这一挑战。

该团队由战略、市场、销售、电商、消费者洞察和产品开发等多职能的成员组成，使他们能够在短短几个月内迅速识别机遇进入全新相邻品类，并整合能力在传统和社交电商平台上推出产品。

2. 体系：将市场创新 (Go-to-Market Innovation) 作为常态业务

为了实现以消费者驱动的可持续增长，企业必须将组织转型、产品组合更新和持续学习等增长杠杆有效融入到日常运营中。

例如：我们与一家全球饮料领导企业合作，在韩国共同建立了一个Always On的创新生态系统。

该系统包括持续不断的消费者洞察跟踪、敏捷和迭代的产品概念开发、测试和学习机制以及产品发布和扩张的治理“中枢”。通过这一体系，该客户显著提高了创新对其净收入的贡献率，达20%以上。

3. 工具：加快运用AI的步伐

为了跟上快速变化的市场，许多公司正在转向AI技术以获得竞争优势。我们的客户正在利用AI快速开发产品原型，并将其整合到整个创新过程中。

例如：我们的客户已经开始利用历史数据训练AI消费者画像，来模拟其目标细分市场。

这些AI消费者画像能够预生成并完善由团队所开发的产品概念，并快速将其可视化，用以消费者测试。这种方法显著提升了他们在新产品创新方面的效率，使他们即使作为大型企业集团也能以初创公司的敏捷性进行竞争。

4. 人员：建立利益相关者决策委员会

为了将增长路径有效实施，增长领袖必须识别推进决策和落地的关键输入，并根据既定的阶段性目标确保稳定进展。在大型组织中，决策往往滞后，因此联合多方利益相关者，建立横跨组织的决策委员会至关重要，同时确保每个人都明确自己的责任。

例如，我们近期帮助一家知名运动服装品牌进行需求机遇地图和产品组合战略开发。

在此工作中，客户的决策团队从一开始便包含了产品、市场和设计创新等部门的利益相关者。这样的早期参与确保了策略一旦制定就能被迅速实施。

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结语

在增长战略的制定和市场执行中，贯穿组织、体系、工具和人员等维度的四大要素对实现增长速度和效率至关重要。

在Prophet铂慧，我们致力于赋能增长领袖深化品牌影响力，加速非凡增长。

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进军东盟市场，企业如何以创新应对未来挑战？

中国企业要想在东南亚市场旗开得胜，必须深入了解这个生机勃勃的市场，才能建立相应的创新能力和组织韧性与本土企业相竞争。

近几年的全球市场愈发充满不确定性。面临挑战，企业韧性将受到考验。创新对提升组织韧性来说越来越重要，但多数企业仍认为两者之间存在矛盾，而忽略了创新可能会带来的积极商业成果。

在Prophet铂慧的最新全球研究报告《以创新建立企业韧性》中，我们发现最成功得企业往往通过创新来提升组织韧性。

东南亚市场独具一格的创新土壤

东南亚 (东盟) 是全球发展最快的地区之一，受到全球企业瞩目，其中不乏中国公司。大华银行于今年5月发布了对中国企业的研究报告，其中发现，超四成的受访中企有计划在未来三年向东南亚扩张。然而，要想在东南亚市场旗开得胜，仅仅复制中国市场的商业模式远远不够。

东南亚市场长久以来面临着独特的挑战，例如资源有限、基础设施不足以及文化和社会经济背景复杂等问题。在朴素而大胆的创新文化背景下，这些限制条件反而让该地区在解决问题时极具创意，东南亚的本土企业更充满了勃勃生机。根据《2022年全球创新指数》分析，东南亚是全球少数在创新方面快速追赶北美和欧洲的地区之一，且已成为科技初创企业的温床，很多非常成功且估值飙升的企业都在这里。

新加坡一马当先，将自己定位为东南亚地区的创新中心。新加坡计划在未来三年投资240亿新加坡元 (约1261亿人民币) 来帮助地方企业打造面向未来的深层创新与转型能力，因此吸引了谷歌、戴森、Visa和现代汽车等领头羊企业在新加坡建立其各自的亚太总部和创新实验室。

我们的研究还发现，许多东南亚企业善于积极部署跨组织的创新手段，因而拥有比很多全球企业都更为出色的创新能力。在本文中，我们将为您分享四种在东南亚市场获得成功的创新方法：

1. 拥抱精益创业思维，推动组织范围内创新

  1. 大型企业如今还存在多年形成的传统做派和难以改变的官僚作风。精益创业 (lean startup) 思维能够助力大型企业提升运营敏锐度和灵活度，实时应对业务需求或客户反馈。为此，我们需要将传统的大型创新团队拆分成若干个项目型工作小组，各小组的目标是以敏捷的工作方法打造新产品、测试功能和验证想法。

新加坡的企业很好地运用了这种策略。事实上，新加坡企业采用项目型团队架构/去中心化团队的可能性是美国和英国企业的两倍 (新加坡企业27%；美国及英国企业13%)。

我们以越南银行巨头之一MB Bank为例，他们将整个数字银行业务部门分离出来，立志成为面向未来的数字化银行。为了加速数字化转型，MB Bank采用初创企业的运营方式，精简团队、敏捷协作，以此加快数字产品开发流程。随后，作为企业转型的关键部分，MB Bank对全新的数字银行模式进行逆向工程，将新的工作方法在它的传统银行中贯彻应用。今天，MB Bank在越南被评为最有创新力的银行之一，设有上千人的数字、IT和技术部门，通过项目型团队架构不断打造超越竞争对手的产品。获益于其卓越的数字化转型成果，MB数字银行在创立后仅3年内便获得近2000万零售客户，并成为唯一连续两年跻身Apple年度十大应用排行榜的银行应用。

点击阅读MB Bank案例，了解我们如何打造科技为先的数字化银行品牌

新加坡的星展银行 (DBS) 是亚洲数字化程度和创新能力最强的银行之一。它建立了合作性的创新中心DBS Asia X (DAX)，以供其合作伙伴、初创公司及DBS旗下的创新团队 (如DBS Ventures和DBS Xchange等) 合作共创，共同开展各种开放式创新项目。与DBS位于中央商务区的总部不同，该创新机构的员工和外部资源独立运营，运用创业思维以项目型团队的工作模式设计并交付数字化产品。通过这些先进的创新举措，DBS得以保持全球最佳数字化银行之一的地位。

启示：大型传统企业必须打破官僚主义的壁垒，学习初创企业的精神，从而保持良好的敏捷性，并走在创新的前沿。

2. 利用开放式创新延展创新维度

开放式创新是指携手外部合作伙伴产生并落实新的想法。企业不再仅仅依赖内部资源，而是与顾客、供应商、院校、初创企业及其他企业等各种外部利益相关者合作，共同开发新的产品、服务和流程。我们的研究表明，新加坡企业相较西方企业更有可能设有正式创新孵化项目 (新加坡企业35%；美国及英国企业15%)。

新加坡是全球最具创新能力的国家之一，多年来努力推行“智慧国家”战略，并始终以身作则领导开放式创新。新加坡通信和信息部旗下的资讯通信媒体发展局 (IMDA) 于2018年设立开放式创新平台，为公众的创新原型开发与部署提供资助支持，从而积极推动开放式创新。

星展银行在新加坡和香港开展多个预加速器计划。这令其始终接轨新兴金融科技，进而推出全新手机银行功能，例如，星展银行智能对话式的账户管理功能便整合了Moneythor、V-Key和Kasisto等多家金融科技初创企业的AI技术。

马来西亚的航空公司AirAsia创立了Redbeat Ventures，从而扩大服务范围，推出更多航班以外的旅游相关产品，例如酒店住宿和旅行保险。针对某些特定问题，Redbeat Ventures还多次组织Hackathon活动，邀请员工、客户和外部合作伙伴共同探索新的想法或解决方案，并为他们提供创意测试所需的资源和支持。

启示：企业应该积极采用开放式创新和高度协作等战略手段，充分利用外部合作伙伴和利益相关者的专业能力，以此推动创新与增长，并提升竞争优势。

3. 以设计思维满足不断变化的消费者需求

在开发新的产品或服务时，由于缺乏合理的结构和流程，很多创新项目难逃失败的命运。这就是设计思维的重要意义。设计思维是一个强大的工具，通过了解用户需求、质疑现有设想、重新分析问题，并找到能够开发原型并进行测试的开创性解决方案，来帮助企业实现创新。新加坡企业尤其善用设计思维法。他们使用这种创新手段的可能性是西方企业的两倍 (新加坡企业39%，美国及英国企业23%)。

泰国正大集团 (CP Group) 的经营范围涵盖农业综合经营、零售和电信。它大胆地拥抱设计思维，携手美国设计思维机构General Assembly合作创立了True Digital Academy。该学院面向所有员工，强调运用设计思维进行新产品和服务的创新，以满足不断变化的消费者需求。例如，正大集团新推出的高蛋白方便面系列以注重健康的消费者为目标群体，而植物肉品牌MEAT-ZERO则诞生于这种新的设计思维方法。正大集团立志在2026年让MEAT-ZERO成为全球三大替代肉品牌之一。

联合利华 (Unilever) 是运用设计思维推动目标市场创新的另一个绝佳案例，它的很多护发产品都已位列市场第一。近年来在印度尼西亚，包头巾的女性比例大幅增加 (自2018年以来增加了约20%)。为此，联合利华开始投入更多精力运用设计思维框架革新护发产品，通过探求真实的人性需求 (例如包头巾的各类人群在日常护发时的痛点和需求) 来更好地服务于这一目标群体。利用设计思维，联合利华能够更好地满足不断变化的目标市场和客户需求。

启示：利用设计思维开拓创新，迎合不断变化的消费者需求和市场趋势，同时长期致力于创新。这些都构成了提升组织韧性、助力企实现增长的关键因素。

4. 制定情景规划应对未来挑战

随着市场经济和全球局势的不稳定性逐渐加强，情景规划的重要性愈加显著。情景规划能够帮助企业做好准备，以应对未来可能发生的事件或不可预见的市场变化。

例如，星展银行就利用情景规划方法预测了数字化颠覆对银行业的影响，并制定了数字转型蓝图，助力企业保持领先地位。星展银行同时还构思了“未来职场”的情景，用以预测未来工作内容与工作场所的改变，并利用该情景为人力资源政策与策略提供参考。

另一家新加坡企业吉宝集团 (Keppel Corporation) 对多个潜在问题进行评估，例如产能过剩、油价过低、经济长期低迷以及来自中国的激烈竞争等。利用情景规划的方法，吉宝集团制定了“2030年能源情景”评估报告，其中涉及多个解决方案，例如将业务分散到可再生能源和数据中心等多个领域，从而降低其对油气产业的依赖。

启示：为了应对未来业务挑战，企业必须将情景规划纳入战略发展流程，从而明确潜在风险和机遇，并制定应变计划来降低风险。

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革新体验

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结语

近几年来，新加坡一直是东南亚地区走在创新前沿的国家，但不是唯一突飞猛进的国家。东南亚地区其他发展中国家 (如越南和 印度尼西亚) 正迎头赶上，并利用各种创新方法打造长期可持续的组织韧性。富有前瞻性的企业纷纷采用各种创新方法，力求抢占领先地位，降低运营风险并战胜竞争对手。这也为想要扩张至东南亚市场的中国企业敲响了警钟。

然而，创新的起点和终点不在企业内部，而是要利用内外两方面的资源和专业能力来拓宽视野。特别是在这个复杂多变的时代，这一点显得尤为重要。通过开拓创新能力提升组织韧性对所有企业来说都不再是优选，而是必选。但拥抱创新文化并融入创新的生活方式需要时间和耐性。最重要的是，井然有序地部署合适的创新手段和工具更有利于达成理想的目标和结果。 

中国企业在建立创新能力和组织韧性时又具备哪些优势与不足呢？点击阅读我们的洞察报告。

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观点

商业模式创新的三个成功案例

我们以三个成功案例揭示如何通过商业模式创新为客户和企业创造更多价值。 

商业模式是企业创造、实现和获取价值的重要基础。如果企业不考虑底层商业模式而直接进行客户体验创新，他们不但无法给客户带来最大的价值，还会让企业无法实现最大效能。长此以往，企业在关键体验创新的投资能力也将弱化，最终削弱了其未来发展的动力。

商业及科技资深分析师Ben Thompson曾在讨论Facebook时表示：“在互联网上取得成功不仅意味着要打造数字产品，还需要找到数字原生的商业模式。”

商业模式创新是指通过重构商业模式中的多个元素，在市场份额、利润和竞争优势等维度创造附加价值。

在本文中，我们列举了三个成功案例，揭示如何通过商业模式创新为客户和企业创造更多价值。 

亚马逊用订购模式提升客户生命周期价值

客户可以加入亚马逊的“订购省”计划，定期自动复购常用的生活用品。在许多家庭中，家庭事务的管理和执行往往无法完全公平地被分配，最终由家庭中的女性承担大部分工作。 

例如，在购买清洁剂之前，必须有人记得需要购买以及想买的清洁剂类型。这个细节虽小，却也能为消费者带来了困扰。因此，亚马逊发现机会为他们分忧解负。“订购省”计划帮助会员个性化定制重复购买和配送服务，还为会员提供了“买越多，省越多”的福利。

对商家来说，“订购省”计划创造了稳定的收入流，同时削弱了客户每月出门购物和比价的冲动。并且，每月将数件商品包装在一个箱子内配送还能降低物流边际成本。 

爱彼迎以价值链扩大潜在市场规模

爱彼迎对短租房源模块化分类，让旅行者可以轻松对比不同房源，阅读评论并进行预订。虽然爱彼迎本身并不拥有任何房源，但通过将第三方房源整合在它的平台上并完全掌控客户关系，爱彼迎创造了令旅客和房东都能够彼此信任的生态环境。在数字化商业模式中，成功的企业往往能够重构产业价值链，将供应模块化并掌握需求。这样一来，供给方将很难挤压利润，创造一种良性循环，催生新需求新供给。

爱彼迎是颠覆式创新的一个优秀案例，它从旅游市场未被满足的住宿需求出发，提供高性价比和高体验的出租房源。爱彼迎凭借优秀的客户体验和客户信任建立了良好声誉，从而有能力向市场上游的中高端商务、乃至超高端奢侈领域发展。 

微软应用商店推动行业向开放式市场发展

在收购动视暴雪的过程中，微软发布了一套开放式应用商店准则。在此数月之前，Epic Games控诉Apple的iOS应用生态系统存在反竞争行为。微软的管理层致力于打造一个与Apple完全不同的“通用商店”，因为微软认为外部开发者必须在其生态系统中蓬勃发展，才能为客户打造最佳体验，即便这意味着放弃一些短期获利方式，例如偏重微软自有应用、规定使用微软支付系统。

风投机构NFX近期的一份评估报告发现，科技行业70%的价值由网络效应造就。通过建立开放式应用商店，微软判定网络效应能够大幅提升游戏行业的整体价值，从而弥补眼前短期利益的损失。企业在创新商业模式时，应当专注于整体价值创造，而不仅是短期利润最大化。因此，不妨优先考虑能够为生态系统中的所有利益相关者创造最高可持续价值的商业模式。  

棋差一着 — Clubhouse的致命缺陷

商业模式创新的目标在于，通过对商业模式中的组成要素进行调整，最大化提高可创造、可实现、可获取的总体价值。一款不能真正解决客户问题的产品永远不会受到市场青睐；一个理想的价值主张，如果没有价值获取机制，也不会长久。 

例如，Clubhouse通过解决新冠疫情期间“聚会难”的特殊问题，快速吸引了相当大的用户群体。这款仅限语音、起初只支持邀请加入的社交媒体应用旨在帮助居家隔离人群在线上“走”到一起，围绕共同的兴趣爱好开展实时讨论。创始人只关注用户增长，却没有对价值主张的组成要素进行商业化，例如推出订阅系统、开设广告投放或收取手续费。 

“商业模式创新是指在市场份额、利润和竞争优势等维度创造额外价值。”

但问题是，Clubhouse的价值主张很容易被大型科技企业所复制。Twitter很快推出Spaces，既解决了相同的用户问题，又不要求用户加入新的平台。出于网络效应的原因，这类应用在用户群体更大的平台上能够发挥更大价值。此外，Twitter还为群主提供了变现机制，因而成为更受内容创作者欢迎的平台。Twitter还拥有收取手续费的能力，并在开发助力广告商的新产品。 

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革新体验

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结语

商业模式创新的关键在于不破不立，所以什么才是最佳方法没有标准答案。成功的商业模式创新能够为客户解决新问题，创造全新的用例（疫情期间许多员工借助爱彼迎进行远程办公）。商业模式创新要求由战略顾问、设计师和技术专家组成的跨职能团队从不同角度切入，对最具价值的商机进行建模，并快速进行产品测试和迭代。

在Prophet铂慧，我们始终坚持从客户及其亟需解决的问题出发，打造融合卓越客户体验和优秀商业模式的创新。

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