家乐福最近出售了80%的中国业务。与此同时，德国连锁超市奥乐齐 (Aldi) 刚刚在中国开设了首家门店，全球第二大零售商开市客 (Costco) 也将于8月底进入上海。中国的超市业似乎是一座“围城”——里面的人想出来，外面的人想进去。这个市场真的有吸引力吗？

中国连锁经营协会2018年报告中的最新统计数据为我们带来了更多的问题而非解答。总体来说，超市行业正以2.5%的速度增长，但坪效却下降了8%。毛利率上升了0.5%，但运营成本却以两位数的速度增长 (人力成本和租金成本分别上升了13%和10.6%)。超市的电子商务以50%以上的速度快速增长，但这一数值只占其总销售额不到2%。我们究竟该如何看待这些数字呢?

简而言之：超市业态仍有深耕的空间，但超市必须始终以客户第一的态度去满足迅变的中国消费者。

消费者正在变得愈加精明、苛求、要求物有所值，而且比以往任何时候都要多变。

消费者想要从世界各地获得最新且最好的产品。他们想了解产品是如何生产和供应的，以此建立起对产品的信任。他们想要不断探索，并从中获得启发。更重要的是，他们面对越来越丰富的选择应接不暇。

过去，消费者只能在附近的两三家店铺中选择去哪购物。而现在，消费者随时可以在手机上便利地网购，或前往附近的购物中心、社区内的新一代菜市场、楼下的便利店，甚至是在办公室里的无人贩卖机购物。因此，超市需要有一个清晰的价值主张，明确为何消费者应该在他们那里购物，而不是选择其它方式。

消费者愿意花费更多，但前提是必须物有所值。况且，通过我查查等APP，所有人都能随时查询产品价格。为了确保盈利空间，超市必须提供具有独特相关性的产品和体验，或者重构成本结构以至商业模式。

最后，消费者的需求正快速发生转变。想一想无现金社会、共享经济、各种O2O 业务以及新娱乐形式的蓬勃发展，这些都是几年前才刚刚出现的。消费者的生活也在迅速地发生改变，他们期望超市也能跟上他们的步伐。

超市如何始终以客户第一的态度满足中国消费者?

从客户角度出发，提供全渠道体验

尽管超市每天都与消费者面对面接触互动，但他们往往不真正了解自己的客户。新时代的超市正积极地去了解他们的客户，通过线上和线下的接触点以及店内和店外的体验与客户进行互动。他们仔细地思考到底是什么驱使着目标客户群到店，是什么让客户觉得自己超市不可或缺——是生鲜还是餐饮，是价格优势还是独特性，是探索体验、增值服务，还是购物环境？

如何去实现这一价值主张也很关键。以“生鲜”为例，超市如何以新鲜著称？企业需要进行全局考量：从采购策略 (例如永辉超市的农地直采)、供应链能力 ( 例如沃尔玛的区块链产地追溯试验)，到店铺设计 (例如盒马鲜生的海鲜区陈列设计)、营销 (例如盒马鲜生的日日鲜包装) 等等。

这也意味着超市需要重新思考他们的运营模式。超市需要从客户价值主张和体验历程的角度来制定战略，而不是执着于业态/渠道 (如实体店或电商) 或部门功能 (如采购、运营)。

多形式、小而美的店铺业态

超市应该针对目标人群和场景设计店铺概念，以提高坪效。这意味着它们需要根据不同地点设计更多样的、规模较小的商店形式。比如，永辉一直在扩展其店铺类型，如永辉Mini、永辉Bravo、超级物种、永辉生活等，以适应不同的场景和细分市场。盒马紧随其后，近期宣布了1+N店铺业态战略，增加了包括盒马菜市、盒马F2和盒马Mini在内的三种新的店铺业态。

与此同时，由于市场渗透率较低，规模较小的便利店也出现了强劲的增长势头 (同比增长21%)。同样值得注意的是，规模较小的店铺最适应未来全渠道模式，因为它不仅可以与电商优势互补，也有其不可替代性：比如“最后一公里” 前置仓配送，和现场消费场景的不可替代。

考虑到巨大的后端影响 (例如门店运营、采购、供应链)，推进多店业态的模式并不容易，而这正是超市需要加倍努力的原因。

善用数据

领先的超市正越来越多地利用数据做出战略决策：客户细分、店址选择、定价、促销、货品调整、门店动线优化、采购优化等等。

随着决策越来越多地由数据驱动，超市首先需要反思它们的数据获取策略。如何通过明确的价值交换获得更多的客户信息？有哪些潜在渠道可以获得可利用的外部数据？如何从触手可及的大量非结构化数据中捕获有意义的数据？如何通过物联网获取新的数据点？最为重要的是，超市应该从具体的业务场景出发来制定数据战略，而不是技术。

敏捷的组织管理

传统上，成功的超市都有很强的精细化运营理念——它们有极高的效率，但同时又有些固化刻板。随着客户期望的快速变化，超市需要更加敏捷协作，以消除信息孤岛并形成跨部门解决方案。它们需要持有“快速测试，快速失败”的心态，加快推向市场的时间。它们需要在自上而下的愿景和自下而上的想法之间形成平衡，以开启变革。它们也需要了解更广泛的生态系统，以获得新的启发与灵感。

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30 多年前，在中国经济改革的浪潮中，快餐业很多家喻户晓的品牌看好萌芽时期经济的潜力，并看准时机进入了中国市场。1987 年肯德基在北京开业，麦当劳和必胜客紧随其后，也于 3 年后，即 1990 年进入中国。如今，肯德基在全国开设了 5,000 多家门店，其次是麦当劳和必胜客，分别为2,500 家和 1,900 家。

但中国快餐市场增速放缓，2018-2022 年预期复合年均增长率仅为 2%。随着中国消费者偏好和习惯的变化，再加上中国本土品牌的崛起，很多先发品牌不再踌躇满志，而是艰难地致力于保住最初的地位。我们将在本文中探讨中国快餐市场的新趋势以及外国品牌要想保有一席之地需要采取的措施。

最初的成功：外国品牌本土化

不管是肯德基、麦当劳还是必胜客，都从未直接“照搬”美国的战略。相反，本土化是这些品牌在中国取得成功的核心原因。在所有全球品牌中，肯德基在中国的成功故事仍旧最为瞩目，中国拥有全球最多的肯德基门店，占全球肯德基销售额的 27%。

肯德基之所以在中国大获成功，离不开该品牌“立足本土，放眼全球”的扩张战略，该战略主要集中于调整菜单商品，使其符合中国人的饮食习惯，迎合当地人的口味。虽然炸鸡仍是主打产品，但肯德基还提供粥类、奶茶、豆浆、卷饼和蛋挞等美食，将中国特色加入菜单。麦当劳和必胜客等其他连锁品牌也采用类似战略，菜单不乏本土风味和产品。

外国品牌不仅菜单需要本土化，还要重新思考其在中国的零售体验。对很多人来说，快餐厅都属于“第三空间”，为消费者提供了放松、舒适和社交的环境。因此，多年以来，哈根达斯冰淇淋首先在中国开设了自己的冰淇淋吧，旨在推动和满足消费者表达和体验地位与品味的愿望。与此类似，星巴克门店的平均大小比美国门店大 40%，同样是为了成为受新一代高消费职业人士喜爱的目的地。

虽然这些本土化战略最初对这些品牌卓有成效，但尚不足以让其维持竞争力。

中国新环境

塑造和推动了中国众多行业新发展的许多趋势在快餐行业同样适用：即高端化、个性化、方便快捷以及移动优先和线上到线下 (O2O) 全面体验。这些因素结合起来，越来越挤占快餐市场，让那些家喻户晓的品牌难以立足。

不断变化的消费者偏好和习惯

中国中产阶级越来越讲究精致，因此，这些消费者希望美食选择越来越具有探索性和多样性。他们还希望用餐体验更加“精细”，并要求菜肴更加地道新鲜，即使是在快餐环境下也不将就。

2017 年重新进入中国的Taco Bell (塔可钟) 就是个杰出的典范。该连锁品牌不仅引入主打的墨西哥美食，如主流的墨西哥卷饼、墨西哥夹饼、墨西哥玉米片和墨西哥玉米卷，还力争健康新鲜的定位。大多数菜单套餐配有沙拉和果汁，客户还可透过收银台旁边的窗户观看员工现场准备食物。Taco Bell的价格也更符合休闲餐厅用餐，而不是快餐服务，反映了消费者对高品质快餐的需求。到 2022 年，Taco Bell与肯德基和必胜客同属的母公司百胜中国计划在全国开设 1,000 家Taco Bell门店。

此外，中国的千禧一代和Z世代现在追求能够与“朋友圈”分享的时刻，并积极寻找那些有“颜值”的食物和餐厅。他们还更加注重探索和发现新的口味和理念，并且希望感受不只中国，还有旧金山、纽约、首尔、柏林或巴黎等地热门且时髦的精致品牌体验。

这为小众品牌迈入快餐市场的高端细分市场带来了巨大商机。例如，新进品牌中的Shake Shack将美国东海岸的汉堡体验带到了中国，但却保持着较高的价位并提供独特的门店设计，提升了餐厅的环境。通过高端和新颖的品牌特征，品牌能够通过为消费者带来“社交货币”而获利。

本土品牌的崛起

中国首次面向世界开放经济时，人们认为很多西方品牌比同类中国品牌更值得信赖。除了新奇感之外，外国品牌还成为了一种尊贵体验。当时，富裕的中产阶级主要生活在一线城市，外国品牌成为了社会地位的象征。虽然公众意识中仍残留着部分这种观念，但本土品牌的声誉和信誉都与日俱增。

在 Prophet铂慧的2018 年品牌相关性指数™ 报告中，所有行业前 50 个最具相关性的品牌大都是中国品牌，这种情况有史以来首次出现。这不仅反映出中国消费者越来越倾向于选择中国品牌，也反映了许多中国品牌在实现品牌相关性的四个基础方面做得越来越好：即客户喜爱、独特启发、坚定务实和持续创新。

通过饿了么和美团外卖等外卖送餐应用，中国消费者希望用餐体验实现O2O无缝融合。从付款到菜单选择、店内订餐和取餐，再从送货上门到会员计划和优惠券，消费者希望少花力气，却从用餐体验中获得更多。

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