收并购品牌建设的三大战略原则建议

近年来，许多亚洲企业通过兼并和收购 (M&A) 实现了快速增长。然而，并购的成功不仅在于短期内的财务收益，更取决于如何有效整合新公司的运营和品牌资产。

无论是在并购期间还是新公司整合之后，通过制定清晰的品牌战略，高管层能够加深各利益相关方之间的凝聚力、清晰度和信任感，对新公司的全局业务成功有着显著影响。这在B2B领域尤其重要，2B企业的并购交易不仅涉及组织架构的改变重组，还包括产品、流程、人员和文化的变革。

在Prophet铂慧，我们与众多亚洲及全球企业合作，为复杂的并购交易提供品牌战略支持。我们从经验中总结出一些共通的成功因素，并在本文中通过三个独特的并购案例中的品牌建设，分享我们的洞察。

Seatrium：打造“海洋人民的聚集平台”

2023年，全球领先的两大海事企业——吉宝岸外与海事 (Keppel O&M) 和胜科海事 (Sembcorp Marine) 正式合并。面对行业向清洁和可再生能源的转型，两家公司决定携手并进，共通开辟新的“航路”。我们发现，新公司可以通过阐述更强大的品牌使命来凸显差异化——“我们致力于让客户在今天蓬勃发展，同时创造一个更绿色、更美好的明天。” 我们为新公司精心设计了全新的视觉识别，象征着海事领域的创新浪潮。由客户创建的新名称“Seatrium”也围绕这一宗旨展开 (sea，海洋 + atrium，中庭)。

阅读案例：Seatrium

Vistra：从内到外奠定品类领袖地位

在EQT Private Equity Asia (前称BPEA EQT) 的投资下， Vistra (瑞致达) 和Tricor (卓佳) 进行合并，打造企业和基金解决方案领域的领先品牌。合并后的Vistra卓佳拥有丰富多元的业务组合，亟需进行全面的企业和品牌转型，以成为一个以使命为先的品牌。在项目过程中，铂慧与Vistra卓佳的员工和利益相关方密切合作，共同深入探索品牌战略、视觉设计和企业文化开发，确保与那些践行、体验全新企业品牌和文化的利益相关者产生共鸣。

G7易流：用以人为本的品牌故事连接多元受众

另一个优秀的案例是G7易流，它由公路货运行业的两大物联网SaaS企业G7和E6科技合并而成。合并后，G7易流面临两大挑战：定义一个能让所有利益相关方都产生共鸣的全新使命，同时将两个公司原本过于复杂的产品组合进行合并精简。铂慧与新公司紧密合作，创建了一则人性化的品牌标语——“美好变化，现在发生”，以此来阐述G7 易流通过数字科技始终为行业参与者带来积极变化的承诺，同时我们为新公司梳理了品牌架构，使其清晰简明。

阅读案例：G7易流

收并购品牌建设的三项重要原则

通过这些案例，我们可以清楚地看到推动这些成功转型的共同要素——坚定一致的品牌使命，以及与多方利益相关者的紧密联结。其中，强有力的品牌战略扮演了不可小觑的角色，揭示了三项重要原则：

1. 在并购项目的早期阶段采用品牌为先的思维

任何并购项目都必然涉及企业文化、组织架构，以及商业模式和目标的转型。这必须以商业目标为锚点，由强大的品牌使命所牵引，并贯穿整个并购过程。

这里，以品牌引导的企业使命作为将商业目标转化为市场举措的战略基础，必须是由CEO所主导的重要议程，并从并购交易的初级阶段就开始实施，这样才能在组织内外激发动力和信心。缺乏品牌使命的牵引，可能阻碍协作，使各职能部门的工作无法对齐，最终导致执行结果参差不齐。

在G7易流的案例中，领导团队在并购的每个阶段都仔细考虑了会对品牌造成的影响，以便不同职能部门的高管都能够在共同目标下团结工作。这样一来，当涉及到为新公司打造新品牌时，战略重点已被清晰定义。在品牌发布时，从运营到人才团队的各个业务部门都已与营销和战略团队达成了明确的一致，对新品牌及其使命有了深刻理解，从而能够有效地计划和执行丰富多彩的营销活动。

2. 通过以人为本的品牌故事团结多元化的受众群体

并购项目往往会涉及拥有不同价值观和利益点，多层级且多元化的利益相关方群体，例如投资人、合作伙伴、员工、客户、政府和公众等等。新公司在明确品牌使命的基础上，必须通过有吸引力的品牌故事阐述其目标和愿景，以便将所有利益相关方团结在共同目标之下。以人为本的叙事方式有助于在利益相关生态系统中与有着不同视角和期望的多方受众产生共鸣。

以Seatrium为例，尽管Seatrium的愿景是为海事和能源行业开辟新的“航路”，但它也致力于为员工、股东，乃至新加坡带来富有意义的积极改变。通过深入了解不同利益相关方的文化和观点，我们结合了两家公司的优势，保留了它们独特的DNA。Seatrium的全新品牌使命以人、客户及其文化为核心，同时追求工程和执行的卓越性。这种以人为本的思维方式是企业在并购后取得成功的关键推动力。

除了在外部建立强大的品牌形象外，强大的品牌故事还可以帮助协调组织冲突，并促进统一的组织文化。由于组织变革会带来诸多不确定因素，利用品牌故事制定完整的员工价值主张 (EVP) 和员工参与战略也至关重要。

3. 优化品牌架构以展现更多价值

各个企业自身的品牌和产品组合在并购后绝不应孤立存在，否则可能使客户产生混淆，使品牌价值被稀释。在新的品牌使命和定位的指导下，新公司必须明确品牌组合和架构战略，从而识别所需的全新产品和服务，或重新定义现有的产品和服务。

此外，这还将凸显商业模式和业务目标的变革与演进，以及为各利益相关方所带来的更多价值。

在Vistra卓佳的案例中，随着并购和扩展，其品牌组合和子品牌的战略性梳理至关重要。通过对竞争对手和行业的深入分析，我们采用了基于品牌战略、以数据驱动的方法，创建了严谨的品牌组合决策树，以此为高管层提供了灵活易用的工具，来有效地管理所有子品牌。这帮助了Vistra卓佳打造了一个高度相关、可信且独特的品牌组合。

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