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收并购品牌建设的三大战略原则建议

企业收并购不可忽视品牌建设，我们通过三个案例分享经验洞察。

近年来，许多亚洲企业通过兼并和收购 (M&A) 实现了快速增长。然而，并购的成功不仅在于短期内的财务收益，更取决于如何有效整合新公司的运营和品牌资产。

无论是在并购期间还是新公司整合之后，通过制定清晰的品牌战略，高管层能够加深各利益相关方之间的凝聚力、清晰度和信任感，对新公司的全局业务成功有着显著影响。这在B2B领域尤其重要，2B企业的并购交易不仅涉及组织架构的改变重组，还包括产品、流程、人员和文化的变革。

在Prophet铂慧，我们与众多亚洲及全球企业合作，为复杂的并购交易提供品牌战略支持。我们从经验中总结出一些共通的成功因素，并在本文中通过三个独特的并购案例中的品牌建设，分享我们的洞察。

Seatrium：打造“海洋人民的聚集平台”

2023年，全球领先的两大海事企业——吉宝岸外与海事 (Keppel O&M) 和胜科海事 (Sembcorp Marine) 正式合并。面对行业向清洁和可再生能源的转型，两家公司决定携手并进，共通开辟新的“航路”。我们发现，新公司可以通过阐述更强大的品牌使命来凸显差异化——“我们致力于让客户在今天蓬勃发展，同时创造一个更绿色、更美好的明天。” 我们为新公司精心设计了全新的视觉识别，象征着海事领域的创新浪潮。由客户创建的新名称“Seatrium”也围绕这一宗旨展开 (sea，海洋 + atrium，中庭)。

阅读案例：Seatrium

Vistra：从内到外奠定品类领袖地位

在EQT Private Equity Asia (前称BPEA EQT) 的投资下， Vistra (瑞致达) 和Tricor (卓佳) 进行合并，打造企业和基金解决方案领域的领先品牌。合并后的Vistra卓佳拥有丰富多元的业务组合，亟需进行全面的企业和品牌转型，以成为一个以使命为先的品牌。在项目过程中，铂慧与Vistra卓佳的员工和利益相关方密切合作，共同深入探索品牌战略、视觉设计和企业文化开发，确保与那些践行、体验全新企业品牌和文化的利益相关者产生共鸣。

G7易流：用以人为本的品牌故事连接多元受众

另一个优秀的案例是G7易流，它由公路货运行业的两大物联网SaaS企业G7和E6科技合并而成。合并后，G7易流面临两大挑战：定义一个能让所有利益相关方都产生共鸣的全新使命，同时将两个公司原本过于复杂的产品组合进行合并精简。铂慧与新公司紧密合作，创建了一则人性化的品牌标语——“美好变化，现在发生”，以此来阐述G7 易流通过数字科技始终为行业参与者带来积极变化的承诺，同时我们为新公司梳理了品牌架构，使其清晰简明。

阅读案例：G7易流

收并购品牌建设的三项重要原则

通过这些案例，我们可以清楚地看到推动这些成功转型的共同要素——坚定一致的品牌使命，以及与多方利益相关者的紧密联结。其中，强有力的品牌战略扮演了不可小觑的角色，揭示了三项重要原则：

1. 在并购项目的早期阶段采用品牌为先的思维

任何并购项目都必然涉及企业文化、组织架构，以及商业模式和目标的转型。这必须以商业目标为锚点，由强大的品牌使命所牵引，并贯穿整个并购过程。

这里，以品牌引导的企业使命作为将商业目标转化为市场举措的战略基础，必须是由CEO所主导的重要议程，并从并购交易的初级阶段就开始实施，这样才能在组织内外激发动力和信心。缺乏品牌使命的牵引，可能阻碍协作，使各职能部门的工作无法对齐，最终导致执行结果参差不齐。

在G7易流的案例中，领导团队在并购的每个阶段都仔细考虑了会对品牌造成的影响，以便不同职能部门的高管都能够在共同目标下团结工作。这样一来，当涉及到为新公司打造新品牌时，战略重点已被清晰定义。在品牌发布时，从运营到人才团队的各个业务部门都已与营销和战略团队达成了明确的一致，对新品牌及其使命有了深刻理解，从而能够有效地计划和执行丰富多彩的营销活动。

2. 通过以人为本的品牌故事团结多元化的受众群体

并购项目往往会涉及拥有不同价值观和利益点，多层级且多元化的利益相关方群体，例如投资人、合作伙伴、员工、客户、政府和公众等等。新公司在明确品牌使命的基础上，必须通过有吸引力的品牌故事阐述其目标和愿景，以便将所有利益相关方团结在共同目标之下。以人为本的叙事方式有助于在利益相关生态系统中与有着不同视角和期望的多方受众产生共鸣。

以Seatrium为例，尽管Seatrium的愿景是为海事和能源行业开辟新的“航路”，但它也致力于为员工、股东，乃至新加坡带来富有意义的积极改变。通过深入了解不同利益相关方的文化和观点，我们结合了两家公司的优势，保留了它们独特的DNA。Seatrium的全新品牌使命以人、客户及其文化为核心，同时追求工程和执行的卓越性。这种以人为本的思维方式是企业在并购后取得成功的关键推动力。

除了在外部建立强大的品牌形象外，强大的品牌故事还可以帮助协调组织冲突，并促进统一的组织文化。由于组织变革会带来诸多不确定因素，利用品牌故事制定完整的员工价值主张 (EVP) 和员工参与战略也至关重要。

3. 优化品牌架构以展现更多价值

各个企业自身的品牌和产品组合在并购后绝不应孤立存在，否则可能使客户产生混淆，使品牌价值被稀释。在新的品牌使命和定位的指导下，新公司必须明确品牌组合和架构战略，从而识别所需的全新产品和服务，或重新定义现有的产品和服务。

此外，这还将凸显商业模式和业务目标的变革与演进，以及为各利益相关方所带来的更多价值。

在Vistra卓佳的案例中，随着并购和扩展，其品牌组合和子品牌的战略性梳理至关重要。通过对竞争对手和行业的深入分析，我们采用了基于品牌战略、以数据驱动的方法，创建了严谨的品牌组合决策树，以此为高管层提供了灵活易用的工具，来有效地管理所有子品牌。这帮助了Vistra卓佳打造了一个高度相关、可信且独特的品牌组合。

制定
增长路径

相关服务

结语

采用品牌为先的思维模式、通过以人为本的品牌故事团结多元化受众群体、并优化品牌架构，是推动收并购成功走下去不可或缺的三大战略要素。

通过为并购后的新公司打造触动人心的强大品牌，企业可以在短期的财务和运营收益之外实现可持续的非凡增长。

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铂慧文化

Prophet Impact Day 迎来十周年！

Prophet铂慧的拍卖活动帮助公益组织Partners In Health筹集了超过4.5万美元的善款。

上个月，我们连续第十年举办了Prophet Impact Day——我们暂停全球办公室的日常工作，一起投入公益活动，回馈当地社区。

今年，我们总共支持了25个组织，捐赠了超过3000小时，在全球办公室内外都催生了积极的影响。

在Prophet铂慧的上海和新加坡办公室，我们与公益组织Save the Children合作，为他们解决一系列战略痛点，包括撰写标志性创新故事并发想落地举措，以推动其组织各地创新能力的发展，从而赋能Save the Children更好地为有需要的儿童提供帮助。

我们的香港团队则与银杏馆合作，走入社区，在银杏馆旗下餐厅为有需要的居民准备共400份免费午餐，传递我们的关怀与温暖。

上海团队合照 (与Save the Children合作)
纽约团队 x Encore Community Center 
奥斯汀团队合照 (与Ecology Action of Texas Organization合作) 
伦敦团队准备为The Selby Center清除涂鸦
里士满团队合照 (与Girls on the Run合作) 
香港团队准备分发餐食
新加坡团队与Save the Children共同进行工作坊
柏林和汉堡团队 x Caritas in Deutschland

我们相信，我们的专业知识、创造力和亲身支持将能激发有意义的改变——我们期待迎来Prophet Impact Day的第11年。

点击观看 2024 Prophet Impact Day 回顾视频

关于Prophet Impact Day

10年前，在我们的伦敦办公室，一群员工萌生了一个想法：能否将一个月的项目工作浓缩到一天之内，用这种方法为当地的五家慈善机构创造有意义的影响。这一倡议大获成功，Prophet Impact Day 因此诞生了。随着时间的推移，Prophet Impact Day这项公益活动被扩大到全球，并在无偿咨询以外还开始包括社区服务的形式。

在过去10年内，我们共……

  • 支持了270个组织
  • 贡献了25,000多小时的工时
  • 动员了4,000多名员工

赋能
组织员工

相关服务

结语

Prophet Impact Day 是我们践行承诺，致力于推动社会进步、为本土和全球社区带来积极影响的方法之一。我们发现，齐心协力是应对社会、经济和环境挑战的最好方式。您可以点击这里了解我们Prophet Impact公益倡议的其他举措。

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解锁、开创 、执行：新市场环境增长指南

实现长期非凡增长的有效路径和四大关键能力

实现业务增长越来越具挑战性。我们近期的全球研究发现，横跨各行业，越来越多的高管都传达了一个普遍共识：推动和维系增长从未如此困难。企业如何才能更快速地制定战略、采取行动、驱动增长？

持续的经济动荡、技术颠覆、市场变化，以及越来越难以捉摸的客户需求导致一些企业高管对增长战略失去信心。这催生了越来越普遍的“短视主义”，这虽然只是一种形而上的思维模式，却可能对长期增长构成更强大的威胁。

在本文中，我们将用具体客户案例，阐明企业实现非凡增长所必须具备的四大关键能力：

  1. 组织：建立跨职能的GTM (Go-to-Market) 团队快速打开市场
  2. 体系：将市场创新 (Go-to-Market Innovation) 作为常态业务
  3. 工具：加快运用AI的步伐
  4. 人员：建立利益相关者决策委员会

仅仅注重短期成果会带来哪些影响？

当季营收增长仿佛始终是首要任务，这样极短期的业务压力会限制企业对新业务的投资，从而压缩未来增长潜力。我们的研究发现：

  • 34%的企业领袖表示，他们的公司过分强调短期结果。“你总是处于这种变化的状态。”
  • 37%的企业领袖表示，他们的组织没有长期规划过程。“计划总是在刚制定后就被放弃。我们没有真正的计划，因为总是要随机应变。”

这种被动的姿态可能会阻碍企业管理层帮助企业发展长期成功所需的必要能力：

  • 37%的企业领袖认为管理层对客户需求的关注太少。
  • 在我们的全球调查中，80%的受访者表示以设计为驱动的创新团队很重要，但只有37%表示他们的组织设有这样的团队。

实现长期非凡增长的有效路径

与短视主义相反，实现可持续增长要求企业定义明确的战略路径。有些企业专注于单一路径，而另一些则尝试开发包含所有三个方向的组合战略。

企业必须在关键增长驱动因素上做出深思熟虑的决定，才能开辟出正确的增长路径。

无论选择哪种路径，都必须解答一系列关键问题：

  • 我们的目标客户是谁？
  • 我们应该提供什么样的产品、服务和体验？
  • 客户为什么会关注我们的产品、主张和品牌？
  • 我们应该在何时何地，通过哪些渠道、生态系统、平台和合作伙伴与客户互动？
  • 我们将如何实现高价值增长？
  • 最佳的运营模式是什么？

扩展阅读：

三个需求机遇地图案例解锁品牌增长

释放增长的四大关键能力

在明确增长路径后，企业必须迅速高效且有的放矢地推进战略。这一步往往成为企业的绊脚石。然而，我们的经验表明，具备关键能力的组织将能发展出所需的“肌肉记忆”，因此能更快速地采取行动、驱动增长。实现速度和影响力的关键在于：

1. 组织：建立跨职能的GTM (Go-to-Market) 团队快速打开市场

当增长成为每个人的责任时，它可能变成没有人优先考虑的事情。相反，增长太过关键，不能仅仅授权给小型创新实验室或孤立的职能部门 (如市场营销、销售或产品开发)。

例如：铂慧的一个消费品客户在中国市场创建了一支颠覆性的“增长团队”，以此攻克这一挑战。

该团队由战略、市场、销售、电商、消费者洞察和产品开发等多职能的成员组成，使他们能够在短短几个月内迅速识别机遇进入全新相邻品类，并整合能力在传统和社交电商平台上推出产品。

2. 体系：将市场创新 (Go-to-Market Innovation) 作为常态业务

为了实现以消费者驱动的可持续增长，企业必须将组织转型、产品组合更新和持续学习等增长杠杆有效融入到日常运营中。

例如：我们与一家全球饮料领导企业合作，在韩国共同建立了一个Always On的创新生态系统。

该系统包括持续不断的消费者洞察跟踪、敏捷和迭代的产品概念开发、测试和学习机制以及产品发布和扩张的治理“中枢”。通过这一体系，该客户显著提高了创新对其净收入的贡献率，达20%以上。

3. 工具：加快运用AI的步伐

为了跟上快速变化的市场，许多公司正在转向AI技术以获得竞争优势。我们的客户正在利用AI快速开发产品原型，并将其整合到整个创新过程中。

例如：我们的客户已经开始利用历史数据训练AI消费者画像，来模拟其目标细分市场。

这些AI消费者画像能够预生成并完善由团队所开发的产品概念，并快速将其可视化，用以消费者测试。这种方法显著提升了他们在新产品创新方面的效率，使他们即使作为大型企业集团也能以初创公司的敏捷性进行竞争。

4. 人员：建立利益相关者决策委员会

为了将增长路径有效实施，增长领袖必须识别推进决策和落地的关键输入，并根据既定的阶段性目标确保稳定进展。在大型组织中，决策往往滞后，因此联合多方利益相关者，建立横跨组织的决策委员会至关重要，同时确保每个人都明确自己的责任。

例如，我们近期帮助一家知名运动服装品牌进行需求机遇地图和产品组合战略开发。

在此工作中，客户的决策团队从一开始便包含了产品、市场和设计创新等部门的利益相关者。这样的早期参与确保了策略一旦制定就能被迅速实施。

制定
增长路径

相关服务

结语

在增长战略的制定和市场执行中，贯穿组织、体系、工具和人员等维度的四大要素对实现增长速度和效率至关重要。

在Prophet铂慧，我们致力于赋能增长领袖深化品牌影响力，加速非凡增长。

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高端化破局之道：Prophet铂慧品牌高端化建设体系

随着品牌建设日益成熟，发力高端、实现品牌溢价成为下一阶段的目标。在与国内外领先品牌的深度合作中，我们获得了一系列系统化的思考和洞察。

以安踏、瑞幸、比亚迪、华为、小米为代表，从餐饮服饰到3C汽车，中国品牌在众多领域实现市场份额与地位的显著成长，局部品类中更催生出一例例精彩的高端化破局案例。

随着品牌建设日益成熟，在完成“建立消费者信任”的基础使命之后，发力高端、实现品牌溢价成为下一阶段的目标。即使短期内不抬升价格，高端化所带来的品牌资产加成依然可以收获更多消费者青睐。

回望中国品牌的高端破局之路，我们留意到有几种被不断复刻的方法：

  • 向上联名：以 MANNER x LV、波司登x高缇耶为例
  • 文化链接：以松赞、闻献为例，寻求在地文化背书
  • 设计升维：以三顿半为例，视觉、产品体验全面升级
  • …

然而，我们也看到市场的挑战——

雪糕“刺客”钟薛高的倒下，曾经的高端茶饮喜茶调价走回性价比路线……打造一个可持续的高端化品牌并非易事。主流中国品牌依然赢在产品服务的经济性、功能性和迭代速度，组织的高效和数字化等能力，高端品牌建设端仍缺乏系统性的思考和方法论指导。

因此，通过与中外领先品牌长期合作及消费市场深度研究，Prophet铂慧建立了一套品牌高端化建设体系，以支持品牌的持续增长。

品牌高端化建设体系

实现品牌高端化，我们必须回归消费的本质，即品牌需通过提供附加价值来换取溢价。

高端化不仅仅是价格带的高举高打，更重要的是品牌摆脱同质化竞争的限制，避免陷入单纯的性价比比拼。反之，要给消费者提供可持续、有意义的附加价值。

作为消费的共识，我们知道价值体现在功能和情感两个方面。这两种价值共同构成品牌高端化的基础驱动力。铂慧对功能和情感价值进行了进一步的拆解：

  • 功能价值：现有品质维度的升级 (Quality)  vs. 新价值维度的创造 (Invention)
  • 情感价值：向外彰显的优越感 (Status) vs. 向内探索的认同感 (Identity)

这套品牌高端化建设体系可以应用于品牌建设的方方面面：从品牌传播、产品创新、体验设计等出发，为品牌的战略性布局提供全新的思考维度和拓展方向。 

思考和洞察：中国品牌高端化之路的得与失

在与国内外领先品牌的深度合作中，灵活运用该品牌高端化建设体系，我们获得了以下深度思考和洞察：

  1. 想要作为高端品牌立足，“好品质”必不可少。品牌需要充分认知自身的品类特性，牢牢抓住核心功能价值，打好品质基础。
  2. 在此之上，品牌还需要找到建设高端的路径。通过从消费者洞察、品类特征，以及品牌DNA的复合视角出发，在“新创造”、“优越感”和“认同感”等价值维度找到锚点，通过产品、体验和传播等抓手深度聚焦并长期坚持，才能在探索更多高端可能性的过程中拉开定位差距，突破同质化竞争。
  3. 最后，不论是从哪个维度出发，高端定位的落地都不应局限于品牌沟通和社群建设。需要充分调动各个生意板块，持续推动产品、服务和体验创新，成为引领高端的品牌。

以品牌实操为例：

比亚迪

比亚迪一直致力于实现“传统车企向新能源高端化转型”的目标，并取得显著成绩。自2010年，比亚迪不断推出高端子品牌，如腾势、方程豹和仰望，同时还成功建立了颇具影响力的汉唐精英荟车主社群，均获得良好市场反响。2023年，比亚迪新车销量首次突破300万，净利润同比大增80%。

总结其高端化成功经验：

1. 专注“好品质”和“新创造”：

自创立以来，比亚迪始终专注于优化产品品质，夯实新能源汽车品类的核心价值基石。无论是三电系统的技术开发、技术水平，还是对产业链资源的掌控，比亚迪不断积累开发和运营经验，并积极打磨创新能力，从而在电动化能力方面建立起坚不可摧的品牌资产和能力壁垒。

图片来源：比亚迪

2020年，比亚迪正式推出自主研发的刀片电池。通过对封装结构的优化和创新，比亚迪将电池体积利用率和能量密度提高了50%，提升续航能力的同时更提高了散热性能，极大地降低了电池的自燃风险。除了比亚迪自有的车型，其刀片电池还被引入特斯拉的Model Y，以及丰田、起亚和林肯等国际品牌的电动汽车。

2. 基于品牌DNA锚定差异化高端定位：

比亚迪的旗舰产品系列“王朝”已诞生五大产品家族——“秦”、“汉”、“唐”、“宋”、“元”各具特色，专注于不同领域和档次定位。车系标识亦成为车主个人身份的象征，凸显“优越感”，构建高端化的不同层级。

图片来源：比亚迪

此外，比亚迪创建汉唐精英荟车主社群，吸引热衷于传统文化传承的社会名流和高端车主，通过排他性传递高端感，映射品牌文化的深厚底蕴。

李宁

2018年，李宁凭借设计翻新成为首个走上纽约时装周的中国运动品牌，带来强劲的品牌势能，一跃成为中国运动品牌中的“国潮一哥”。然而，随着竞争对手的竞相追赶，国潮成为行业常态，李宁借力国潮向高端化转型的道路也频频遇阻。2023年度，李宁业绩下滑，市值缩减，股价跌幅超过70%，资本市场对于李宁的信心逐步走失，品牌亟需认真审视其战略规划与发展路径。

李宁品牌高端化失利的原因，我们也能用上文所述的品牌高端化建设体系进行分析：

1. 专业品质被稀释：

作为运动服饰品牌，李宁在高端化进程中，选择将“国潮时尚”作为高端化发力锚点。虽然与其他运动品牌拉开了差距，但也稀释了品类功能价值的本质 (“好品质”)，即凭借精益求精的产品质量和创新，不断深化对运动专业性和竞技精神的追求。据财报显示，李宁2023年上半年研发投入仅占总营收的2.1%，低于几乎所有主要竞争对手。

2. 缺乏价值维度的系统性聚焦：

李宁对“国潮”的塑造仅停留于表面，并没有深入挖掘对于消费者来说，“国潮”所代表的“自我认同”究竟是怎样的情感。

图片来源：李宁

在产品设计中，李宁对传统文化的引用也仅限于浅显的点缀，没有形成独特且有态度的品牌观点，最终无法形成真正的民族自信和认同感。

此外，李宁频繁亮相国际时装周，建立的又是“优越感”的高端定位，与“国潮”之下“自我认同感”的锚点相背离。

图片来源：视觉中国

作者：文韵豪，副合伙人；张易翕，副合伙人
贡献者：方嘉忆，咨询顾问

重新
构想品牌

相关服务

结语

品牌寻求高端化的进程中，必须摆脱同质化竞争，谨记从可持续、有意义的附加价值出发，在“好品质”的基础上，充分调动各个生意板块，积极寻求“新创造”、“优越感”和“认同感”等价值维度的突破锚点。

铂慧期待帮助更多品牌找到有意义、可持续的高端化路径：

  • 识别未来3-5年，符合品类特质的高端化品牌建设机会空间
  • 通过品牌诊断、竞品分析，规划清晰且独特的品牌高端化建设路径
  • 与品牌共创高端化举措，从品牌沟通、产品创新、体验、视觉等角度，解码每一个高端化机会空间
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中国品牌出海热潮下的三个反思

从出海到成为全球品牌，品牌营销人不应忽视长期且全局的品牌战略规划和运营。我们为中国出海品牌提出三大建议，指引他们规避误区，走向成功。

伴随海外需求持续增长、国内市场增长放缓，以及国家对“企业走出去”的政策支持，出海成为众多中国企业的增长新动能。

2024年，中国品牌出海展现出三大新趋势

趋势一：行业多元化

过去，中国出海企业多为传统制造业和个体跨境电商卖家。如今，出海企业所涉猎的行业正不断拓宽，如互联网平台、新消费企业、金融科技、教育科技、新能源等。

趋势二：市场多元化

过去，中国企业出海多聚焦科技和消费力较落后的东南亚及亚非拉市场。如昆仑万维旗下 Opera 孵化的尼日利亚金融科技初创公司 OPay 已成为当地最大的移动支付商。如今，消费类出海品牌已将目标市场拓展至其他涉猎较浅的高潜力市场，如中东市场，乃至更成熟的英美日欧等发达国家市场。

趋势三：商业创新化

过去，中国企业多依赖性价比优势进入海外市场。如今，基于国内市场的长久积淀和深入当地的本土洞察，品类、服务体验和商业模式的创新成为开拓海外市场的新利器。从品类创新来看，中国企业正发力AR眼镜、智能家居、电动汽车、无人机等新品类以赢取蓝海市场。从服务体验创新来看，NIO 在欧洲市场提供创新的电池租赁服务、换电服务，有效解决消费者痛点。从商业模式创新来看，SHEIN的“小单快反”、TEMU的 “全托管”都为出海品牌开辟了新的赛道。

热潮下，中国品牌出海必经的三大阶段

我们必须清楚意识到，品牌出海并非一蹴而就，一般分为三个阶段：

阶段一：品牌探海

品牌在部分海外市场开始针对目标消费客群，探索相应的销售与传播的渠道增长是这一阶段的第一要素

阶段二：品牌国际化

伴随渠道和产品的持续渗透，品牌在部分海外市场逐渐形成一定的消费者心智开始构建海外团队，以更好地服务本土市场的持续扩张与运营

阶段三：全球品牌

品牌在多个国际市场形成竞争力，成为真正的“全球品牌”，品牌心智更加成熟各地区有一定规模、成熟的本土化运营团队

中国品牌出海时常陷入的三大误区

品牌建设必须以消费者为核心，出海品牌也是如此。只有深刻洞察消费者的所思所需所为，与他们建立牢不可破的相关性，品牌方可“行稳致远”。

要真正做到“以消费者为核心”，我们建议通过三个维度通盘思考消费者的角色：

我们看到，许多中国企业在品牌出海的不同阶段，都容易走入“不以消费者为核心”的品牌建设误区，最终导致品牌出海增长受阻，甚至夭折。

误区一：在品牌探海阶段，忽视消费者作为“品类购买者”的身份建设品牌

在出海初期，许多品牌寻求“快”与“多”，只聚焦营销触点、销售触点、爆品卖点等制定品牌与商业策略，盲目追求海外社交媒体的投放效果，盲目追求短期转化效率与快速回报，忽视消费者作为品类购买者，对渠道、品牌、产品、体验与服务的底层需求与态度。

Prophet铂慧近期开展的《Z时代全球洞察》研究中发现，海外市场Z世代消费者对品牌在社交平台过度商业化的行为开始感到反感，反之，他们对传统线下渠道中有引领性、有知识文化内涵的品牌体验更有好感。因此，仅聚焦单个触点的投放与转化效率的策略，将势必导致品牌的年轻客群相关性下滑，最终增长受阻。

误区二：在品牌国际化的进程中，忽视消费者作为“品牌拥护者”的身份建设品牌

在迈入国际化的进程中，许多中国出海品牌往往放权本土市场，强调极致的本土化洞察，构建高度本土化的产品、定价、渠道和品牌策略，最终导致不同地区市场的品牌打法截然不同，跨区域品牌心智出现隔阂甚至冲突。

此时，品牌便陷入了忽视消费者作为“品牌拥护者”角色的误区，品牌难以形成一致、清晰、有显著差异化的消费者心智，全球品牌的建设难以推进。

误区三：在成为全球品牌后，忽视消费者作为“地球人”的身份建设品牌

在出海品牌扎根多个海外市场后，许多出海企业容易忽视消费者同时是“选民”、“员工”、“投资者”等不同利益相关方的身份，在ESG、企业社会责任、品牌雇主形象等方面的发力不足，最终导致品牌心智“开倒车“。如TikTok儿童保护听证会与英国员工抗议加班文化与离职潮，SHEIN因环保问题被绿色组织点名等。

面对误区，我们建议出海品牌…

中国企业必须评估品牌所处的出海阶段，在制定品牌战略时思考以下核心工作：

1. 在品牌探海阶段，“增长”是重中之重

增长战略的制定，必须以消费者为核心。铂慧的客户飞轮增长模型战略，帮助品牌在进军海外市场时思考并制定全渠道、全媒介、全面的客户飞轮 (Customer Flywheel) 战略，更高效地实现用户增长、促成交易、创建持久的客户关系，脱离畸形和短视的流量战、价格战。

铂慧曾帮助全球领军的时尚鞋履品牌UGG通过评估全北美、亚太及欧洲市场的消费者旅程，制定各触点的产品、营销及零售体验升级举措，形成完整的增长飞轮战略，从而高效的提升目标消费客群的品牌体验。

2. 在品牌国际化的阶段，制定清晰的全球化品牌战略

在本土洞察的基础上，明确跨地区统一的品牌抓手，并在品牌不断扩张的同时长期追踪与检测。

铂慧曾帮助亚洲领先的汽车品牌梳理全球品牌战略的北极星，与品牌所希望在全球市场树立的品牌属性，并基于全球不同市场的差异制定不同的品牌落地规划。

3. 在全球品牌阶段，梳理并制定ESG/雇主品牌策略

企业内部不能再将ESG、社会企业责任、雇主品牌打造视为商业之外的产物，而是要进行完整且全面的梳理，制定相应的ESG/雇主品牌策略，并与品牌和商业策略协同，在业务全链落地。

铂慧曾帮助全球科技企业华硕定义其ESG价值主张与对不同利益相关方的传播战略和落地举措，并帮助全球跨金融、医疗、消费、科技等行业的客户定义雇主品牌价值主张，并全面落地。

作者：文韵豪，副合伙人
贡献者：张易翕，副合伙人；张承旸，咨询顾问

制定
增长路径

相关服务

结语

我们欣喜地看到，许多中国品牌已经凭借独特的供应链和性价比优势，在海外市场取得了显著的成绩。从出海到成为全球品牌，品牌营销人不应只关注“走得快”、“第一步迈得大”，而忽视长期且全局的品牌战略规划和运营。

对品牌来说，消费者不仅是购买者，还是需要赢取信赖和忠诚的伙伴和投资者。只有始终以消费者为核心，通盘思考消费者在不同身份下的利益需求，并在品牌出海的不同阶段避免踏入常见的品牌建设误区，中国品牌才能实现“走得稳”、“走得长远”，成为受人尊敬、引领市场的全球品牌。

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两大方法落地消费者和品牌组合战略，助力企业推动市场增长

在本文中，我们将具体分析企业应如何将基于需求机遇地图制定的人群和品牌组合战略运用到实际品牌运营中，以此推动切实业务增长。

随着消费品市场竞争的日益加剧，消费者群体也日益碎片化，品牌必须想方设法找到推动业务增长的精准路径。在Prophet铂慧，我们相信成功的增长战略必须以市场结构和增长驱动的严谨解读为基础，多维度拆解需求增量。它不仅应反映出当前市场的状态，还应预测未来消费者需求的潜在变化。

作为关键的首要步骤，我们与全球不同领域的众多企业开展合作，共同构建需求和增长机遇地图，帮助他们实现增长目标。

利用需求和增长机遇地图制定品牌组合战略

在上一篇文章中，我们介绍了需求和增长机遇地图（简称需求机遇地图），一种用于拆解市场结构和捕捉增长机遇的系统性研究方法。此外，我们还分析了企业应如何利用这一研究方法打造品牌组合战略、制定品牌定位并优化产品组合。

点击此处阅读我们的文章，了解更多信息。

将人群策略和品牌组合用以实际运营，加速业务增长

在利用需求机遇地图制定了夯实的品牌组合战略之后，领导者必须明确其品类中的战略锚点，以此将战略投入执行。比尔·盖茨曾经说过：“即使是最杰出的战略，缺少有效的执行，它也不能指向成功。”在当今的商业环境中，这个道理尤其重要，因为营销人员被要求推动可量化的业务增长，为每一项投资负责。

根据业务和行业的不同，将人群策略和品牌组合投入具体运营的最佳方式可能会有所不同。这里，我们提出两种关键方法：

方法一：通过CRM管理消费者资产

这一方法为希望有效利用CRM的企业提供了一个有效的解决方案，帮助他们对不同消费者细分群体进行全局战略管理。

运用CRM系统：对于善用数字化和DTC渠道的公司来说 (尤其是客户忠诚和留存至关重要的时尚和美妆行业)，CRM系统是不可或缺的工具。然而，营销人员获得的通常是大量未经整理的客户数据，这些资产主要被用于营销投放和电商运营，但是未与整体策略人群进行连接。将人群策略和品牌组合与CRM进行整合是一种有效的解决方案。

评估品牌组合战略：基于需求机遇地图所建立的品牌组合战略将能帮助企业明确其商业组合中的不同品牌应如何吸引不同消费者细分群体。加强这些品牌与其目标消费者群体之间的价值交换至关重要，这样才能引导消费者最终购买与他们相关的品牌和产品。在这个过程中，品牌必须采取敏捷和迭代的方法来建立有效的进展评估和学习体系，以确保投资取得预期的成果。但是如何做到呢？

此时，CRM系统和品牌组合战略起到了相辅相成的作用。为了有效实现上述目标，企业可以通过策略人群分类算法 (typing tool) 和机器学习，将需求机遇地图的消费者细分战略与现有的CRM数据进行映射，也就是为 CRM 中每一个用户打上相应的标签。

将所有客户画像对应消费者细分策略逐一归类后，品牌就能通过分析CRM数据监控细分群体的增长，从而验证品牌组合战略及其执行举措的有效性。

成熟的组织还能将这些数据与数字化和电商举措同步，根据品牌组合战略进一步优化产品推荐和营销内容 (即针对不同个体推荐相关的品牌、产品和价值主张)，从而进一步加速战略执行。

方法二：通过OBPPC在零售渠道落地品牌组合战略

这一方法对于消费品 (CPG) 行业的企业尤为重要，他们必须时刻应对多样化的消费者需求和复杂的零售环境。通过需求机遇地图的分析方法，企业可以制定旨在捕捉不同消费者细分和消费场景的品牌组合战略。然而，他们还必须在零售关键时刻建立差异化，以满足每个渠道内不同购物者的独特偏好。

因此，这些企业有机会将需求机遇地图与OBPPC模型 (即Occasion场景、Brand品牌、Price价格、Pack包装、Channel渠道，简称OBPPC) 进行桥接。OBPPC模型最初由可口可乐公司引入，旨在增强其渠道执行力。实质上，该模型能够确保企业在目标渠道内提供适当的品牌、包装和价格点，从而满足不同购物者的需求。通过提供定制化的OBPPC组合，更多消费者的需求将被满足，企业也能针对对价格不那么敏感的消费者战略性地调整需求曲线。 

所有的购物者都是不同的。他们拥有不同的价值观和偏好，这导致了不同的价格弹性。我们可以通过了解不同购买场景的差异，在每个渠道提供独特的品牌、包装和价格点组合，从而创造价值。

可口可乐公司


将需求机遇地图与OBPPC模型相结合是将品牌组合战略切实落地的强大的方法。


通过系统地遵循这些步骤，企业可以有效地将其品牌组合战略与消费者需求和渠道特征相匹配，使成功机会最大化。

作者：张易翕，副合伙人
贡献者：吴雨浓，咨询顾问；余扬，咨询顾问

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结语

战略如果不能被顺利执行，就缺乏了意义。在制定了明确的需求机遇地图和品牌组合战略之后，营销人员必须用迭代性的方法将其落实于运营和执行，只有有效地做到这点，企业才能实现可持续和变革性的增长。

对于消费品牌来说，根据其行业，通过CRM利用品牌组合战略管理消费者细分人群，或通过OBPPC模型在零售渠道将战略落地，将是两种最有效的执行方法。

您的品牌是否也需要明确需求和增长机遇地图，并将品牌组合战略投入运营？

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