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通过战略能力建设构筑未来韧性：对话新航工程公司CEO

「非凡增长领袖」系列专访聚焦于全球市场的远见领袖，他们助力企业推动非凡增长——这是一种以人为本且务实可行的高影响力增长模式，推动组织更高效、更卓越、更持久地加速发展。

Chin Yau Seng 先生是新航工程公司（SIA Engineering Company，以下简称 SIAEC）的首席执行官。他于 2023 年 6 月加入公司，担任候任首席执行官，并于同年 10 月正式就任。

在与 Chin 先生的对话中，我们深入探讨了 SIAEC 如何借助战略性的能力建设，为企业锻造面向未来的组织韧性。随着航空业的持续演进，SIAEC 正不断拓展其技术实力，投入员工成长，并培育持续改进的文化。通过将内部文化与长期增长目标对齐，并积极拥抱创新，SIAEC 致力于在快速变化的全球环境中保持韧性、相关性和竞争力。

在您的组织中，如何定义“增长”？

Chin：作为一家航空维修（MRO）企业，我们为航空公司提供维护、修理与大修服务。要实现成功，我们必须持续适应全球商用航空业的发展，尤其是在近几年中，必须以高度灵活性应对层出不穷的供应链挑战。对 SIAEC 而言，增长意味着扩展能力以保持相关性，并通过规模化来维持竞争力。

在追求增长的过程中，我们不仅持续投资于技术能力和基础设施，也高度重视通过“软件”——即员工、流程，以及对质量与安全的坚定承诺——为业务注入更多价值。

飞机与发动机技术正在不断演进，并受到高油价和可持续发展等多重因素的驱动。通过积极拓展我们在新一代平台（包括新机型、发动机及其组件）上的能力，我们不仅开辟了新的业务增长点，也增强了企业应对未来的韧性。同时，我们同样关注旧平台所带来的业务机会，因为飞机和发动机往往具备较长的生命周期。

此外，投资于员工，确保他们掌握运用人工智能（AI）等新技术的技能与工具，也是实现可持续增长的核心要素。             

能否进一步谈谈为什么投资员工如此重要？

Chin：有些企业将增长狭义理解为客户群、收入与利润来源的扩展。尽管这些是增长的重要指标，但我们绝不能忽略提升自身能力与培养人才的必要性。员工如何看待自身职责，以及他们对待工作与业务的态度，将直接决定组织的健康与企业的成功。

除了支持并鼓励员工拥抱数字化解决方案、从数据中获取更深洞察之外，更为关键的是，我们要培育一种学习、协作、创新乃至创业的文化，并让这种文化在组织内部生根发芽。

在我们推动的一项举措中，我们与 Prophet 铂慧合作开发并实施了“持续改进” (Continuous Improvement) 文化转型项目，旨在激励员工、凝聚共识，共同追求持续改进目标。该计划帮助员工释放潜力，培养“测试与学习”的思维模式，使他们将这些行为、习惯和行动真正融入 SIAEC 的日常运营。在我们的行业中，如果忽视对员工的投入，企业必将落后。

面对复杂商业环境，SIAEC如何应对挑战？

Chin：客户对我们的服务需求与航空业的整体表现紧密相关，这使我们自然暴露于经济、地缘政治等宏观风险之中。尽管许多风险超出我们控制范围，但在面对挑战时，我们必须提前布局，聚焦可控因素，并评估如何运用各种手段来增强韧性。

例如，新冠疫情暴露了供应链的脆弱性，促使我们变得更加敏捷和适应性强。疫情后，许多飞机零部件的供应链依然受扰，如果我们不能很好地应对，这将带来显著的业务影响。比如，在飞机定检时，某些零件缺失可能会大幅延长停场时间，从而导致机会成本增加、人力部署低效以及客户不满。为增强对这类情形的掌控力，我们正在推行新的企业运营系统（EOS），以提升灵活性、数据利用与流程效率。

此外，我们正积极将业务拓展至新加坡以外地区，扩大能力组合，以减少对特定飞机或发动机平台的过度依赖。

在人力资源方面，我们倡导协作与“测试与学习”的文化，鼓励并赋能员工主动行动，在日常工作中探索可行解决方案或优化措施，并持续寻求学习与成长的机会。这是我们打造敏捷员工队伍的策略之一，使他们能够从容应对新挑战，并在行业变化中识别新机遇。

除了外部挑战，SIAEC如何应对客户日益增长的需求？

Chin：尽管全球航空业仍面临阻力，但整体仍保持上升态势。不断扩大的中产阶级持续推动旅行需求，使航线维修 (Line Maintenance)1 为关键增长领域。在东南亚之外，中国、印度等新兴市场，以及美国、日本等成熟市场，都展现出长期的航线维修增长潜力，这些区域航班密集、市场容量大。

我们正积极推进地域多元化战略，以扩大业务覆盖与客户基础。以基地维修 (Base Maintenance)2 为例，我们正在马来西亚推进两个大型机库项目，并积极拓展菲律宾克拉克基地机库的客户群。

正如之前提到的，我们也在不断扩展新一代平台的能力。拥抱新技术与创新对我们而言是零风险的选择，既能满足客户需求，也助力自身发展。我们还通过并购、与原始设备制造商 (OEM)及其他伙伴设立合资企业，引入新能力或扩大 MRO 产能，从而更灵活地响应客户不断变化的需求并保持竞争优势。

我们与罗尔斯-罗伊斯 (Rolls-Royce) 和普惠 (Pratt & Whitney) 的合资企业正在不断扩大发动机维修产能与能力，并通过交叉销售深化客户关系、拓展合作网络。这不仅增强了我们服务的广度与深度，也确保我们持续为客户创造价值，保持相关性。

在这些增长举措中，AI 扮演怎样的角色？

Chin：人工智能，尤其是生成式 AI，对我们来说仍是一个持续探索的领域。它是提升运营效率和客户体验的必然发展方向。然而，AI 的成功应用离不开结构化的实施策略。我们必须以严谨的方式推进 AI 整合，并培养一支掌握新技能、善于适应变化的员工队伍。归根结底，AI 的价值在于帮助我们持续演进能力，将其应用于解决实际业务难题，从而更好地服务客户。

Chin Yau Seng
新航工程公司首席执行官

Chin Yau Seng 先生现任新航工程公司首席执行官。他于2023年6月以候任首席执行官身份加入 SIAEC，并于同年10月正式接任该职。

在此之前，他担任新加坡航空货运高级副总裁，负责 SIA Cargo (原为新航全资子公司) 重新并入新航后的货运业务。更早之前，他出任 SIA Cargo 总裁。

Since joining BOE in December 2020, he has spearheaded the company’s transformation into an IoT leader, achieving key breakthroughs: 

  • Revamped BOE’s master brand architecture to reflect its IoT pivot, launching China’s first semiconductor display technology sub-brand and shifting competition from scale-driven to value-driven.
  • Championed BOE’s “Empower IoT With Display” strategy through integrated campaigns, reinforcing its market leadership. 
  • Pioneered innovative initiatives like ‘Hello BOE’ exhibitions and China’s first tech-edutainment show, “BOE’s Wonder Lab of Worry Solutions,” boosting awareness and engagement among end consumers. 
  • Introduced microfilms and video-driven storytelling to humanize BOE’s brand, conveying “BOE is Always with You” through warmth and innovation. 

With over 20 years of brand and marketing leadership across China and APAC, Da Si has held executive roles at Motorola, AMD, and Amazon before joining BOE. 

他还曾担任胜安航空 (SilkAir) 及老虎航空控股 (Tiger Airways Holdings) 的首席执行官。在调任 SIA Cargo 之前，他在新航担任销售与市场高级副总裁。

Chin 持有伦敦政治经济学院 (LSE，属伦敦大学体系) 会计与金融学学士学位，以及运筹学硕士学位 (优异)。

术语表

1. 航线维修 (Line Maintenance)：主要涉及飞机在地面或航班间隙的例行检查、维修和维护，包括机身清洗和客舱清洁，以及推回、拖曳和地面支持设备操作等停机坪技术服务。SIAEC 的航线维修业务覆盖全球 30 多个机场，包括新加坡。

2. 基地维修 (Base Maintenance)：指比航线维修更为复杂的全面性维护工作，包括详细检查、维修、改装以及飞机结构和部件的翻新。这类工作通常在 SIAEC 的维修机库中进行。目前，SIAEC 在新加坡拥有6个机库，在菲律宾有3个，另有2个位于马来西亚的机库即将竣工。

制定
增长路径

相关服务

结语

Prophet铂慧助力企业解锁非凡增长。

这是一种以人为本且务实可行的高影响力增长模式，推动组织更高效、更卓越、更持久地加速发展。这要求企业在加速市场响应的同时，构建匹配的组织能力、文化基因与商业模式，从而在市场颠覆中砥砺前行，创造持久影响。

我们始终以消费者洞察与商业成果为根基，为企业制定精准聚焦、务实有效的增长战略。

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观点

真正的AI转型源于文化，不是代码

Prophet铂慧的最新全球研究报告发现，企业对AI的使用普遍存在应用分散、部门割裂的问题，这不仅正在侵蚀员工信任，更使组织错失AI的颠覆性潜力。在本文中，我们为企业领导者提出了一系列战略建议，助力企业实现变革。

本文英文版原文于2025年7月发布于《Chief Executor》杂志。

AI应当成为真正的增长引擎，而不仅仅是技术工具。

这要求企业在组织层面实现文化共识、领导力体系、战略规划、运营系统和人才梯队的高度协同。CEO应当从企业使命出发构建AI愿景，并赋能整个组织共同推进。

这一系统性思维正是当前转型实践中最稀缺的关键要素。

尽管AI应用正在全球范围以惊人的速度被普及，但实施过程往往呈现零敲碎打的状态。不同部门、团队和个人各自为政地尝试AI技术，寻求提升生产力、降低成本或减少外包依赖的机会。然而在战术执行层面之外，若要释放AI的变革性潜力，并创造实质性商业影响，企业必须将这些分散实践整合为更具目标性、以人为本的整体转型战略。

历史经验表明，每当技术颠覆时刻 (AI是最新的变革)，企业必须首先驱动文化变革，才能实现由内而外的切实增长。

这能帮助企业建立必要的韧性，在面临全面颠覆时 (包括传统行为模式、技能体系、组织设计和运营模式等)，才能实现顺利转型。

AI变革是全新的、快速的，并且仍在不断演进。为了更有目标性地实现AI转型，企业需要考虑的四大关键维度：

将AI战略与企业使命相联系

组织需要建立与企业使命、价值观、品牌和战略相统一的AI理念，绝不能仅将AI视为效率工具或创新举措。

铂慧的全球研究报告《以人为本的AI》对财富500强CEO及人事高管进行了访谈，探讨AI如何影响企业文化，以及领导者该采取哪些必要举措，将AI融入组织战略核心。在采访中，我们常常听到这样的观点：“AI不会改变我们做什么，只会改变我们怎么做。”  然而，却很少有企业能清晰定义这个“怎么做”如何体现他们的使命。正因如此，许多AI举措让人感到割裂，并会削弱战略清晰性和员工信任。

企业必须将AI战略与企业使命相联系，以此建立清晰的战略蓝图，推动员工参与。

当高管层从技术和文化双重维度阐明AI对组织的意义时，转型进程就能加速推进。AI由此与企业核心理念保持一致，放大企业价值观的同时，也使新技术的应用转变为共同使命，而非强制性任务。

重新构想人才战略

一味相信AI工具简单易用，或相关技能会自然发展，只会导致员工不堪重负、工具利用率低下，最终错失把握AI最大价值的机会。虽然我们的研究表明，无论是在工作还是生活中，几乎所有人都在尝试AI工具，但要以文化为先导，组织就必须优化人才战略。

员工需要学会拥抱AI，提升自身潜能。

鼓励这一理念的企业不仅将获得财务上的优异表现，还将能吸引顶尖人才——他们将AI视为实现目标、激发创造力和促进成长的赋能工具。

拥抱全新运营模式

AI变革的重要目标是使其成为基础设施。随着AI对组织敏捷性和响应能力的提升，组织结构和流程也需要重新设计。当把AI融入运营流程时，企业将能创造更灵活的职位，并且在全组织范围内推动更快的决策。

对当今大多数企业而言，AI的变革力量之所以被削弱，是因为它被强行嫁接到过时的系统、工作流程和团队结构上。

僵化的层级制度和孤立的技术团队阻碍了AI的规模化应用和实际业务问题的解决。没有结构性变革，员工将无所适从，AI也将困在试点阶段而无法带来实际成果。

构建以人为本的清晰AI叙事

AI正在重塑人们的工作方式，随之而来的可能是组织内情感联系的削弱。面对AI可能给自身岗位、存在价值以及人际关系所带来的影响，员工们深感焦虑。如果企业缺乏以文化为核心的清晰叙事，不确定性将会被放大。因此，高管亟需将AI定位为文化的赋能者，而非威胁者。

我们的研究发现，领先企业将强大的AI愿景与积极的组织文化结合在一起，他们鼓励员工探索，并支持他们的成长。

成功的高管努力保持清晰透明的沟通、建立信任，以此保护并提升人际体验，打造更具韧性且欣欣向荣的企业文化和生态。这样，AI就能被视为一个工具，帮助每个人聚焦有意义的工作，将员工与组织使命紧密连结，最终带来更强的员工归属感和驱动力。

制定
增长路径

相关服务

结语

毫无疑问，AI将带来根本性的变革，而成功的企业将是那些以文化作为增长催化剂的组织。AI为人们带来了提升人类潜能的空前机遇——它将能帮助我们推动创新、增进福祉，并赋能优质组织的高速、优质增长。

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全球报告

以人为本的人工智能：以文化为催化剂驱动AI赋能增长

要将人工智能 (AI) 转化为真正的增长引擎，企业必须超越技术和工具的层面，开始思考文化变革。我们最新的研究表明，只有将人才、使命与变革协调统一，才能实现 AI 的可持续应用。 

下载报告

人文的优势

当下的企业比以往任何时候都更需要回归”人性”。AI 已从流行术语跃升为董事会核心议题——它正在重塑岗位职责、工作流程，并释放全新的增长动能。然而，当技术突飞猛进时，支撑 AI 应用的文化转型却进展迟缓。

本报告基于我们持续开展的”以人为本的转型方法论”研究，通过对全球领军企业CEO和首席人力资源官的深度访谈，揭示 AI 如何冲击企业文化，以及领导者当下必须采取哪些行动，才能将 AI 深度融入组织战略核心。 

Prophet铂慧
以人为本的转型方法论

为了释放 AI 的全部潜力，企业必须采取全局化战略——将其深度融入从战略体系到人员流程的每一个层面。成功的 AI 赋能人才战略不仅需要预算投入，更要求领导层协同发力、目标清晰，并获得强有力的文化支撑。

Prophet铂慧”以人为本转型方法论” (HCTM) 将组织视为一个类似于人的有机体，拥有DNA、身体、心智和灵魂。各要素必须协同进化，才能产生真正可持续的变革影响。我们的研究表明，只有当文化、领导力和人才三者协调一致时，才能实现真正的转型，从而将 AI 从工具蜕变为强大的增长引擎。

以人为本的人工智能
的四大维度

DNA: 让AI与使命同频共振
组织 DNA 决定着企业使命与战略根基。当 AI 与核心价值观相契合时，就能获得明确方向、发展动能——以及持久的韧性。

心智：拓展未来所需的关键能力
AI 时代要求全体员工掌握新的技能。企业应赋予员工适应变革、持续成长并引领转型所需的能力与思维模式。

身体：重构工作运行机制
AI 正在重塑岗位职责、组织系统和工作流程。要实现规模化转型，企业必须彻底革新工作方式，让敏捷成为常态。

灵魂：深化人文联结
通过替代常规事务，AI 让人力得以聚焦意义创造、创新探索与情感联结。最终，企业将能实现更具凝聚力的团队与更有使命感的工作。

以人为本的人工智能
是未来的制胜关键

是时候告别碎片化试验，迈向有目标性的变革转型了。

AI 的意义远不止自动化——它更关乎重新构想人类工作、联结与成长的方式。

当 AI 深度融入组织的基因、心智、躯体与灵魂时，它将突破工具的局限，成为推动变革的催化剂，加速驱动以使命为先的增长、人才潜能的释放，以及持久的文化蜕变。

以人为本的人工智能
是未来的制胜关键

是时候告别碎片化试验，迈向有目标性的变革转型了。

AI 的意义远不止自动化——它更关乎重新构想人类工作、联结与成长的方式。

当 AI 深度融入组织的基因、心智、躯体与灵魂时，它将突破工具的局限，成为推动变革的催化剂，加速驱动以使命为先的增长、人才潜能的释放，以及持久的文化蜕变。

下载报告 (英语): Human-Centered AI: Culture as the Catalyst for AI-enabled Growth

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观点

构建具有持久韧性的商业创新能力 

创新从来不易，制胜关键在于在积极夯实关键能力

超过半数的CEO将新业务发展纳入企业前三大战略优先事项。在当前经济环境下，成熟企业相比初创企业更容易获得资本支持。然而，尽管它们在资金上占据优势，其运营模式却往往成为短板。许多企业逐渐意识到，过去的成功经验并不能确保未来的持续增长。

要在当今的市场中保持竞争力，大型企业必须像高速增长的公司一样敏捷行动。这意味着他们需要大胆尝试，然后将成功经验转化为规模化的新能力。他们必须学会在业务创新流程的每个环节加速行动：快速获取客户洞察、快速制定战略、快速进入市场、快速实现影响，最终快速孵化出能够独立运作的新规模化业务能力。

如今，生成式 AI 的迅猛发展正在重塑商业格局。AI使企业能够更快地进行创新，也为组织管理带来了更高的要求。一个普遍的困境是：创新工作应该在整个组织中广泛推行，还是应该集中在专门的创新部门？

许多企业曾尝试过其中一种方法，甚至在不同模式间反复摇摆。例如，3M 曾试图在整个组织中注入创新，但最终导致SKU过多，且缺乏商业逻辑来支持大量新产品创新。最近，3M 的 CEO 宣布需要重新加速新产品开发。另一方面，农夫山泉为突破传统饮料研发路径和市场部门的短期KPI压力，设立从原料选择、配方开发贯穿至包装设计和产品生产的独立研发团队，直接向创始人钟睒睒汇报。该团队于2011年开发推出无糖茶饮料“东方树叶”，主打“0糖0卡”概念。尽管初期销量惨淡，农夫山泉未削减投入，反而持续迭代产品，最终成为30亿级单品，逆袭为无糖茶市场领导者。

然而，创新是一项艰巨的任务，成功往往需要一种独特的模式，即积极的、实践性的能力建设。当资金和资源受限，且领导层未能提供足够支持时，企业的惯性往往难以克服。能力建设意味着制定清晰的愿景、设计高效的运营模式，并与核心业务协同，确保业务创新的持续交付。

我们融合Prophet铂慧”以人为本”的转型方法论与专业创新能力，构建了一套兼具严谨性与实用性的解决方案。该体系包含多个经过市场验证的战略框架，能够灵活适配不同规模的企业需求，使企业能够将更多精力集中在应对独特的创新挑战和机遇上。

DNA

我们将组织的 DNA 定义为核心愿景，它应始终保持不变，以确保所有人朝着同一目标和方向共同努力。尽管这一基本要素看似简单，却常常被企业忽视。当组织的DNA不明确时，员工往往不清楚目标，也不清楚何时能够实现。

研究表明，很少有企业能在创新与整体战略之间建立有意义的联系。对许多企业而言，创新被视为一项昂贵、耗时且非核心的活动。通过制定清晰且引人注目的创新愿景，企业可以有效弥合这一脱节。

“如果创新不是为了推动企业目标服务，那么它只是为了存在而存在。任何为存在而存在的事物都必须不断证明其价值，而这往往会引发主观质疑，因为人们看不到它如何推动企业目标。” 

Michael McCathren，Chick-fil-A 企业创新高级主管

框架 1：愿景模板 

愿景模板帮助组织围绕一个具体、可衡量，且富有变革性和时间限制的目标达成一致。我们通过详细拆解愿景的每个部分，并将其转化为 KPI，确保每个人都清楚创新活动的预期成果和完成时间。

BODY 身体

接下来，我们通过共同设计恰当的运营模式、治理结构、流程、系统和工具，确保组织与愿景相契合。如果组织的“身体”出现问题，执行将变得异常困难。

“通过文化来增加共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。”

梁汝波，字节跳动CEO

框架 2：创新能力模型  

通过创新能力模型，组织将能明确构建持续创新所需的能力，涵盖创新灵感、资源投资、产品组合管理、治理架构等。十余项创新能力中的每一项都基于底层的创新服务。例如，灵感能力包括学习创新最佳实践的考察活动、将内部业务领导者与外部思想领袖联系起来的演讲系列，以及定期在整个组织中征集新想法的黑客马拉松（hackathon）。

框架 3：Pods 

运营模式包括多学科创新小组（pods），每个小组由相关领域的专家组成，负责推进一个创意。产品管理职能负责决定哪些创意将成为创新小组，而不同的灵感职能则通过从内而外或从外而内的方法负责寻找未来的创新机会。

MIND 心智  

“心智”工作包括组织运营“身体”所需的技能和能力。如果“心智”出现问题，组织将缺乏合适的人才来执行流程并提供专业知识和内容。

“小米的工程师文化要靠顶级人才的带动效应，我们不追求人数规模，而要确保每个关键岗位都有行业前10%的思考者。”

雷军，小米创始人兼CEO

框架 4：Basadur 创新画像 

Basadur 创新画像能帮助团队了解个人和集体在创新过程中的偏好，以及这些偏好将如何影响工作。基于这一基础，组织将持续提供及时的新技能与问题解决技巧培训，涵盖机会领域分析、设计研究、业务设计以及快速原型制作与测试等领域。每季度末，我们将对所学内容进行系统化编码，并总结新方法，以便在创新组织内外部分享与应用。

SOUL 灵魂

最后，”灵魂”通过建立新的工作仪式来激励创新职能部门中的员工，以此提升工作效率，并保障团队健康。如果组织存在”灵魂”问题，员工会因领导层的行为未能体现转型决心而质疑其承诺。关键领导行为包括：区分流程与实质内容，倡导业务活动的敏捷工作方式——通过迭代规划、冲刺启动会和每日站会作为流程讨论平台，并以冲刺总结会和开放办公时间提供充足空间，及时获取工作成果的反馈。

框架 5：SCARF

创新带来了新的工作方式，员工常常处于高速运转状态，且持续逼近其能力极限。因此，定期关注团队健康状态及成员的适应情况至关重要。我们采用基于神经科学的SCARF模型（注：Status地位、Certainty确定性、Autonomy自主权、Relatedness归属感、Fairness公平性），从心理安全感、满意度和工作效率等六个维度评估团队状态。在帮助客户建立创新能力时，我们对该模型进行了升级——新增第二个”S”（Sustainability可持续性），用以评估当前工作节奏对个人与团队的长期损耗。

“创新领导者需要具备无畏精神和风险承受能力。他们必须能够制定战略，同时快速调整方向，并以坚定的决心突破障碍。你明白障碍难以避免！你需要团队成员将障碍视为可以解决的问题，而不是不可逾越的鸿沟——这是一种独特的心态。” 

Boris Pluskowski，汇丰银行CXO平台董事总经理

尽管这些实践都至关重要，但最核心的原则是：我们拒绝”纸上创新”。在运营中采用”双人共治”机制（2-in-a-box）——铂慧专家团队与客户方代表全程深度绑定，确保知识转化发生在真实业务场景，而非理论沙盘。这种方式实现了多方共赢与共同成长。

“创新领导者通过成果交付建立组织信任，’双人协作’模式正是催化剂。当创新专家与企业内部人才结对时，学习效率与成果产出速度将呈指数级提升，且质量更高。”

Diane Teed，布朗兄弟哈里曼银行创新总监

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增长路径

相关服务

结语

通过这种深度协作模式，我们帮助客户彻底弥合学习与实践的鸿沟，使其始终与业务增长保持同步节奏，并将日常迭代和冲刺阶段的胜利果实，即时转化为规模化新能力。

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观点

解锁、开创 、执行：新市场环境增长指南

实现长期非凡增长的有效路径和四大关键能力

实现业务增长越来越具挑战性。我们近期的全球研究发现，横跨各行业，越来越多的高管都传达了一个普遍共识：推动和维系增长从未如此困难。企业如何才能更快速地制定战略、采取行动、驱动增长？

持续的经济动荡、技术颠覆、市场变化，以及越来越难以捉摸的客户需求导致一些企业高管对增长战略失去信心。这催生了越来越普遍的“短视主义”，这虽然只是一种形而上的思维模式，却可能对长期增长构成更强大的威胁。

在本文中，我们将用具体客户案例，阐明企业实现非凡增长所必须具备的四大关键能力：

  1. 组织：建立跨职能的GTM (Go-to-Market) 团队快速打开市场
  2. 体系：将市场创新 (Go-to-Market Innovation) 作为常态业务
  3. 工具：加快运用AI的步伐
  4. 人员：建立利益相关者决策委员会

仅仅注重短期成果会带来哪些影响？

当季营收增长仿佛始终是首要任务，这样极短期的业务压力会限制企业对新业务的投资，从而压缩未来增长潜力。我们的研究发现：

  • 34%的企业领袖表示，他们的公司过分强调短期结果。“你总是处于这种变化的状态。”
  • 37%的企业领袖表示，他们的组织没有长期规划过程。“计划总是在刚制定后就被放弃。我们没有真正的计划，因为总是要随机应变。”

这种被动的姿态可能会阻碍企业管理层帮助企业发展长期成功所需的必要能力：

  • 37%的企业领袖认为管理层对客户需求的关注太少。
  • 在我们的全球调查中，80%的受访者表示以设计为驱动的创新团队很重要，但只有37%表示他们的组织设有这样的团队。

实现长期非凡增长的有效路径

与短视主义相反，实现可持续增长要求企业定义明确的战略路径。有些企业专注于单一路径，而另一些则尝试开发包含所有三个方向的组合战略。

企业必须在关键增长驱动因素上做出深思熟虑的决定，才能开辟出正确的增长路径。

无论选择哪种路径，都必须解答一系列关键问题：

  • 我们的目标客户是谁？
  • 我们应该提供什么样的产品、服务和体验？
  • 客户为什么会关注我们的产品、主张和品牌？
  • 我们应该在何时何地，通过哪些渠道、生态系统、平台和合作伙伴与客户互动？
  • 我们将如何实现高价值增长？
  • 最佳的运营模式是什么？

扩展阅读：

三个需求机遇地图案例解锁品牌增长

释放增长的四大关键能力

在明确增长路径后，企业必须迅速高效且有的放矢地推进战略。这一步往往成为企业的绊脚石。然而，我们的经验表明，具备关键能力的组织将能发展出所需的“肌肉记忆”，因此能更快速地采取行动、驱动增长。实现速度和影响力的关键在于：

1. 组织：建立跨职能的GTM (Go-to-Market) 团队快速打开市场

当增长成为每个人的责任时，它可能变成没有人优先考虑的事情。相反，增长太过关键，不能仅仅授权给小型创新实验室或孤立的职能部门 (如市场营销、销售或产品开发)。

例如：铂慧的一个消费品客户在中国市场创建了一支颠覆性的“增长团队”，以此攻克这一挑战。

该团队由战略、市场、销售、电商、消费者洞察和产品开发等多职能的成员组成，使他们能够在短短几个月内迅速识别机遇进入全新相邻品类，并整合能力在传统和社交电商平台上推出产品。

2. 体系：将市场创新 (Go-to-Market Innovation) 作为常态业务

为了实现以消费者驱动的可持续增长，企业必须将组织转型、产品组合更新和持续学习等增长杠杆有效融入到日常运营中。

例如：我们与一家全球饮料领导企业合作，在韩国共同建立了一个Always On的创新生态系统。

该系统包括持续不断的消费者洞察跟踪、敏捷和迭代的产品概念开发、测试和学习机制以及产品发布和扩张的治理“中枢”。通过这一体系，该客户显著提高了创新对其净收入的贡献率，达20%以上。

3. 工具：加快运用AI的步伐

为了跟上快速变化的市场，许多公司正在转向AI技术以获得竞争优势。我们的客户正在利用AI快速开发产品原型，并将其整合到整个创新过程中。

例如：我们的客户已经开始利用历史数据训练AI消费者画像，来模拟其目标细分市场。

这些AI消费者画像能够预生成并完善由团队所开发的产品概念，并快速将其可视化，用以消费者测试。这种方法显著提升了他们在新产品创新方面的效率，使他们即使作为大型企业集团也能以初创公司的敏捷性进行竞争。

4. 人员：建立利益相关者决策委员会

为了将增长路径有效实施，增长领袖必须识别推进决策和落地的关键输入，并根据既定的阶段性目标确保稳定进展。在大型组织中，决策往往滞后，因此联合多方利益相关者，建立横跨组织的决策委员会至关重要，同时确保每个人都明确自己的责任。

例如，我们近期帮助一家知名运动服装品牌进行需求机遇地图和产品组合战略开发。

在此工作中，客户的决策团队从一开始便包含了产品、市场和设计创新等部门的利益相关者。这样的早期参与确保了策略一旦制定就能被迅速实施。

制定
增长路径

相关服务

结语

在增长战略的制定和市场执行中，贯穿组织、体系、工具和人员等维度的四大要素对实现增长速度和效率至关重要。

在Prophet铂慧，我们致力于赋能增长领袖深化品牌影响力，加速非凡增长。

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观点

进军东盟市场，企业如何以创新应对未来挑战？

中国企业要想在东南亚市场旗开得胜，必须深入了解这个生机勃勃的市场，才能建立相应的创新能力和组织韧性与本土企业相竞争。

近几年的全球市场愈发充满不确定性。面临挑战，企业韧性将受到考验。创新对提升组织韧性来说越来越重要，但多数企业仍认为两者之间存在矛盾，而忽略了创新可能会带来的积极商业成果。

在Prophet铂慧的最新全球研究报告《以创新建立企业韧性》中，我们发现最成功得企业往往通过创新来提升组织韧性。

东南亚市场独具一格的创新土壤

东南亚 (东盟) 是全球发展最快的地区之一，受到全球企业瞩目，其中不乏中国公司。大华银行于今年5月发布了对中国企业的研究报告，其中发现，超四成的受访中企有计划在未来三年向东南亚扩张。然而，要想在东南亚市场旗开得胜，仅仅复制中国市场的商业模式远远不够。

东南亚市场长久以来面临着独特的挑战，例如资源有限、基础设施不足以及文化和社会经济背景复杂等问题。在朴素而大胆的创新文化背景下，这些限制条件反而让该地区在解决问题时极具创意，东南亚的本土企业更充满了勃勃生机。根据《2022年全球创新指数》分析，东南亚是全球少数在创新方面快速追赶北美和欧洲的地区之一，且已成为科技初创企业的温床，很多非常成功且估值飙升的企业都在这里。

新加坡一马当先，将自己定位为东南亚地区的创新中心。新加坡计划在未来三年投资240亿新加坡元 (约1261亿人民币) 来帮助地方企业打造面向未来的深层创新与转型能力，因此吸引了谷歌、戴森、Visa和现代汽车等领头羊企业在新加坡建立其各自的亚太总部和创新实验室。

我们的研究还发现，许多东南亚企业善于积极部署跨组织的创新手段，因而拥有比很多全球企业都更为出色的创新能力。在本文中，我们将为您分享四种在东南亚市场获得成功的创新方法：

1. 拥抱精益创业思维，推动组织范围内创新

  1. 大型企业如今还存在多年形成的传统做派和难以改变的官僚作风。精益创业 (lean startup) 思维能够助力大型企业提升运营敏锐度和灵活度，实时应对业务需求或客户反馈。为此，我们需要将传统的大型创新团队拆分成若干个项目型工作小组，各小组的目标是以敏捷的工作方法打造新产品、测试功能和验证想法。

新加坡的企业很好地运用了这种策略。事实上，新加坡企业采用项目型团队架构/去中心化团队的可能性是美国和英国企业的两倍 (新加坡企业27%；美国及英国企业13%)。

我们以越南银行巨头之一MB Bank为例，他们将整个数字银行业务部门分离出来，立志成为面向未来的数字化银行。为了加速数字化转型，MB Bank采用初创企业的运营方式，精简团队、敏捷协作，以此加快数字产品开发流程。随后，作为企业转型的关键部分，MB Bank对全新的数字银行模式进行逆向工程，将新的工作方法在它的传统银行中贯彻应用。今天，MB Bank在越南被评为最有创新力的银行之一，设有上千人的数字、IT和技术部门，通过项目型团队架构不断打造超越竞争对手的产品。获益于其卓越的数字化转型成果，MB数字银行在创立后仅3年内便获得近2000万零售客户，并成为唯一连续两年跻身Apple年度十大应用排行榜的银行应用。

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新加坡的星展银行 (DBS) 是亚洲数字化程度和创新能力最强的银行之一。它建立了合作性的创新中心DBS Asia X (DAX)，以供其合作伙伴、初创公司及DBS旗下的创新团队 (如DBS Ventures和DBS Xchange等) 合作共创，共同开展各种开放式创新项目。与DBS位于中央商务区的总部不同，该创新机构的员工和外部资源独立运营，运用创业思维以项目型团队的工作模式设计并交付数字化产品。通过这些先进的创新举措，DBS得以保持全球最佳数字化银行之一的地位。

启示：大型传统企业必须打破官僚主义的壁垒，学习初创企业的精神，从而保持良好的敏捷性，并走在创新的前沿。

2. 利用开放式创新延展创新维度

开放式创新是指携手外部合作伙伴产生并落实新的想法。企业不再仅仅依赖内部资源，而是与顾客、供应商、院校、初创企业及其他企业等各种外部利益相关者合作，共同开发新的产品、服务和流程。我们的研究表明，新加坡企业相较西方企业更有可能设有正式创新孵化项目 (新加坡企业35%；美国及英国企业15%)。

新加坡是全球最具创新能力的国家之一，多年来努力推行“智慧国家”战略，并始终以身作则领导开放式创新。新加坡通信和信息部旗下的资讯通信媒体发展局 (IMDA) 于2018年设立开放式创新平台，为公众的创新原型开发与部署提供资助支持，从而积极推动开放式创新。

星展银行在新加坡和香港开展多个预加速器计划。这令其始终接轨新兴金融科技，进而推出全新手机银行功能，例如，星展银行智能对话式的账户管理功能便整合了Moneythor、V-Key和Kasisto等多家金融科技初创企业的AI技术。

马来西亚的航空公司AirAsia创立了Redbeat Ventures，从而扩大服务范围，推出更多航班以外的旅游相关产品，例如酒店住宿和旅行保险。针对某些特定问题，Redbeat Ventures还多次组织Hackathon活动，邀请员工、客户和外部合作伙伴共同探索新的想法或解决方案，并为他们提供创意测试所需的资源和支持。

启示：企业应该积极采用开放式创新和高度协作等战略手段，充分利用外部合作伙伴和利益相关者的专业能力，以此推动创新与增长，并提升竞争优势。

3. 以设计思维满足不断变化的消费者需求

在开发新的产品或服务时，由于缺乏合理的结构和流程，很多创新项目难逃失败的命运。这就是设计思维的重要意义。设计思维是一个强大的工具，通过了解用户需求、质疑现有设想、重新分析问题，并找到能够开发原型并进行测试的开创性解决方案，来帮助企业实现创新。新加坡企业尤其善用设计思维法。他们使用这种创新手段的可能性是西方企业的两倍 (新加坡企业39%，美国及英国企业23%)。

泰国正大集团 (CP Group) 的经营范围涵盖农业综合经营、零售和电信。它大胆地拥抱设计思维，携手美国设计思维机构General Assembly合作创立了True Digital Academy。该学院面向所有员工，强调运用设计思维进行新产品和服务的创新，以满足不断变化的消费者需求。例如，正大集团新推出的高蛋白方便面系列以注重健康的消费者为目标群体，而植物肉品牌MEAT-ZERO则诞生于这种新的设计思维方法。正大集团立志在2026年让MEAT-ZERO成为全球三大替代肉品牌之一。

联合利华 (Unilever) 是运用设计思维推动目标市场创新的另一个绝佳案例，它的很多护发产品都已位列市场第一。近年来在印度尼西亚，包头巾的女性比例大幅增加 (自2018年以来增加了约20%)。为此，联合利华开始投入更多精力运用设计思维框架革新护发产品，通过探求真实的人性需求 (例如包头巾的各类人群在日常护发时的痛点和需求) 来更好地服务于这一目标群体。利用设计思维，联合利华能够更好地满足不断变化的目标市场和客户需求。

启示：利用设计思维开拓创新，迎合不断变化的消费者需求和市场趋势，同时长期致力于创新。这些都构成了提升组织韧性、助力企实现增长的关键因素。

4. 制定情景规划应对未来挑战

随着市场经济和全球局势的不稳定性逐渐加强，情景规划的重要性愈加显著。情景规划能够帮助企业做好准备，以应对未来可能发生的事件或不可预见的市场变化。

例如，星展银行就利用情景规划方法预测了数字化颠覆对银行业的影响，并制定了数字转型蓝图，助力企业保持领先地位。星展银行同时还构思了“未来职场”的情景，用以预测未来工作内容与工作场所的改变，并利用该情景为人力资源政策与策略提供参考。

另一家新加坡企业吉宝集团 (Keppel Corporation) 对多个潜在问题进行评估，例如产能过剩、油价过低、经济长期低迷以及来自中国的激烈竞争等。利用情景规划的方法，吉宝集团制定了“2030年能源情景”评估报告，其中涉及多个解决方案，例如将业务分散到可再生能源和数据中心等多个领域，从而降低其对油气产业的依赖。

启示：为了应对未来业务挑战，企业必须将情景规划纳入战略发展流程，从而明确潜在风险和机遇，并制定应变计划来降低风险。

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结语

近几年来，新加坡一直是东南亚地区走在创新前沿的国家，但不是唯一突飞猛进的国家。东南亚地区其他发展中国家 (如越南和 印度尼西亚) 正迎头赶上，并利用各种创新方法打造长期可持续的组织韧性。富有前瞻性的企业纷纷采用各种创新方法，力求抢占领先地位，降低运营风险并战胜竞争对手。这也为想要扩张至东南亚市场的中国企业敲响了警钟。

然而，创新的起点和终点不在企业内部，而是要利用内外两方面的资源和专业能力来拓宽视野。特别是在这个复杂多变的时代，这一点显得尤为重要。通过开拓创新能力提升组织韧性对所有企业来说都不再是优选，而是必选。但拥抱创新文化并融入创新的生活方式需要时间和耐性。最重要的是，井然有序地部署合适的创新手段和工具更有利于达成理想的目标和结果。 

中国企业在建立创新能力和组织韧性时又具备哪些优势与不足呢？点击阅读我们的洞察报告。

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