随着市场环境日益复杂，各行业都面临着增长停滞的困境，营销领袖正从传统的品牌守护者向战略增长领导者转型。

过去，营销组织惯用”认知、考虑、购买、忠诚”的漏斗模型来理解消费者关系，但这类模型往往难以直接将营销手段与营收、市场份额等商业成果挂钩。要弥合这一断层，我们需要更可执行的整合解决方案。

PFI框架 (Penetration 渗透、 Frequency 频次、 Intensity 强度) 则提供了更为务实可行的视角，有效协同营销与业务增长战略，推动可量化的市场影响。该框架具有跨行业普适性，从快消品到科技领域皆可应用。

定义PFI框架：渗透 x 频次 x 强度

实践证明，PFI框架能够成为有效的增长引擎，助力品牌成为行业领军者。其核心维度包括：

增长 = 渗透 (吸引更多消费者) x 频次 (鼓励更频繁使用) x 强度 (推动更深度互动)

1.渗透——吸引更多消费者

为了实现增长，企业必须持续获取新消费者。除了巩固品牌核心受众外，关键在于拓展更广泛的消费群体。

提升市场渗透必须双管齐下，兼顾销售渠道广度与心智共鸣深度：

销售渠道广度确保品牌在市场中的广泛覆盖与品牌化的渠道呈现，具体方式包括：

• 扩大销售网络：进驻目标客群活跃的所有购物场所 (覆盖线上和线下全渠道)
• 构建渠道价值链协作体系：建立激励制度推动分销合作伙伴提升品牌曝光 (如货架占比)
• 销售点品牌化执行：保持产品陈列与品牌呈现的一致统一性，建立令消费者青睐的品牌形象，刺激购买行动
• 战略性市场通路合作：携手恰当的渠道伙伴触达受众，培养品牌认知度、渴望度与购买习惯 (如Oatly通过联合精品咖啡馆切入中国市场)

心智共鸣深度旨在与消费者建立深度共鸣，占领心智，实现方式包括：

• 高效媒介触达：在消费者主动搜索与被动浏览场景保持可见度
• 高影响力品牌内容：打造引人注目的创意资产，解决实际营销目标 并激发消费者行动
• 定义品类认知：主导品类关键购买驱动因素 (如可口可乐的”畅爽”)，或通过标志性产品特性开创细分品类 (如元气森林的无糖气泡水和茶饮料)
• 强化品牌资产：持续强化独特的品牌资产，包括有形资产 (如标识、视觉、标语) 与无形资产 (如真诚的品牌愿景)，提升品牌认知度，并建立深层情感联结

2.频次——鼓励更频繁使用

品牌增长不仅需要触达更多人群，更要激发消费者在更多场景中主动想到、购买并使用产品。

提升频次的关键在于拓展品牌与消费者的多场景关联：

通过场景延伸开辟全新使用情境，例如：

• 精准场景化传播：通过场景化营销手段在消费者心智层面建立品牌或产品与新场景的相关性 (如RIO微醺主打的”一个人小酌”场景)
• 场景化产品组合拓展：针对特定场景的消费者需求进行产品组合创新 (如肯德基中国推出烧烤小串系列，抢占宵夜场景)
• 生活仪式化运营：打造基于季节、文化习俗或人生重要时刻的”仪式“或习惯，以此作为购买触发点，推出相应的季节性或限定产品 (如Manner Coffee季节性特饮：夏季的冰薄荷拿铁、中秋的桂花风味咖啡等)

通过习惯性互动将品牌融入日常生活，促进产品日常使用，例如：

• 与生活方式平台建立合作：与被消费者高频使用的数字化平台建立战略合作，维持品牌心智并鼓励频繁使用 (如美国星巴克与Spotify合作店内歌单，提升零售体验和到店频次)
• 生态化服务体系：构建多服务联动的整合生态体系，鼓励习惯性、跨场景的品牌互动 (如亚马逊Prime整合购物、影音等会员权益，提升用户黏性)

3.强度——推动更深度互动

最后，当品牌与消费者建立了更深层次、甚至排他性的关系，这也能转化为更多使用和更高的单次交易价值，最终释放增长潜能。

提升深度的核心在于激励消费者每次购买更多，或愿意支付更高溢价。

“更高价值，更大客单” 策略通过提供增值体验刺激消费增量，例如：

• 在产品组合中定义高性价比SKU：在特定渠道推出大容量装或组合装，以更具吸引力的单价促进批量购买 (如啤酒品牌针对主流餐厅聚餐场景推出多罐组合装)
• 基于走量的促销机制：采用满减/满赠等分层激励手段，在电商或其他销量为先的渠道激励更大客单 (如电商平台常见的跨店满减活动)

提升品牌与产品体验则能支撑溢价并深化互动，具体方式包括：

• 高品质高端产品：通过更优品质的高端产品，提供更高层次的消费者增益，实现消费升级 (如百事中国于2023年推出定价略高的无糖系列”百事生爽”，以更强的气泡感和冰爽体验吸引品质消费者)
• 个性化定制服务：提供定制化产品或服务，以此迎合个性化偏好并推动更多高端产品 (如Wilson网球拍在多国推出的定制服务，允许消费者自主选择拍面涂装、握柄材质等个性化配置)

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通过在增长战略中策略性地引入PFI框架，品牌不仅能赢得顾客，更能引导他们的消费习惯与钱包份额。

渗透铸就品牌主导地位，频次锁定用户忠诚，强度释放更高价值——三者形成的增长飞轮，正是品牌在瞬息万变的市场中超越竞争对手的关键战略引擎。

整合”需求机遇地图”方法论，让PFI框架释放更大价值

我们在过去的文章中提到，“需求机遇地图” (demand landscape) 是一种帮助商业领袖明确定义增长机会的 (如特定客群 × 广泛场景/需求形态) 有效战略手段。

当明确高潜力机会领域后，我们需逐一评估应侧重渗透、频次还是强度 (PFI)，或是聚焦多个维度，据此因地制宜，制定相应的产品、服务、营销和商业行动策略，规划相应资源配置方案，并建立持续追踪的指标体系。

下面我们示意了如何通过PFI视角解析需求机遇地图：

以某饮食品牌为例，在市场需求地图中划分出三大需求机遇空间 (demand space)，各自聚焦的人群和场景有所不同。

市场需求机遇地图示意：

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各需求机遇空间的 PFI 机会侧重：

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超过半数的CEO将新业务发展纳入企业前三大战略优先事项。在当前经济环境下，成熟企业相比初创企业更容易获得资本支持。然而，尽管它们在资金上占据优势，其运营模式却往往成为短板。许多企业逐渐意识到，过去的成功经验并不能确保未来的持续增长。

要在当今的市场中保持竞争力，大型企业必须像高速增长的公司一样敏捷行动。这意味着他们需要大胆尝试，然后将成功经验转化为规模化的新能力。他们必须学会在业务创新流程的每个环节加速行动：快速获取客户洞察、快速制定战略、快速进入市场、快速实现影响，最终快速孵化出能够独立运作的新规模化业务能力。

如今，生成式 AI 的迅猛发展正在重塑商业格局。AI使企业能够更快地进行创新，也为组织管理带来了更高的要求。一个普遍的困境是：创新工作应该在整个组织中广泛推行，还是应该集中在专门的创新部门？

许多企业曾尝试过其中一种方法，甚至在不同模式间反复摇摆。例如，3M 曾试图在整个组织中注入创新，但最终导致SKU过多，且缺乏商业逻辑来支持大量新产品创新。最近，3M 的 CEO 宣布需要重新加速新产品开发。另一方面，农夫山泉为突破传统饮料研发路径和市场部门的短期KPI压力，设立从原料选择、配方开发贯穿至包装设计和产品生产的独立研发团队，直接向创始人钟睒睒汇报。该团队于2011年开发推出无糖茶饮料“东方树叶”，主打“0糖0卡”概念。尽管初期销量惨淡，农夫山泉未削减投入，反而持续迭代产品，最终成为30亿级单品，逆袭为无糖茶市场领导者。

然而，创新是一项艰巨的任务，成功往往需要一种独特的模式，即积极的、实践性的能力建设。当资金和资源受限，且领导层未能提供足够支持时，企业的惯性往往难以克服。能力建设意味着制定清晰的愿景、设计高效的运营模式，并与核心业务协同，确保业务创新的持续交付。

我们融合Prophet铂慧”以人为本”的转型方法论与专业创新能力，构建了一套兼具严谨性与实用性的解决方案。该体系包含多个经过市场验证的战略框架，能够灵活适配不同规模的企业需求，使企业能够将更多精力集中在应对独特的创新挑战和机遇上。

DNA

我们将组织的 DNA 定义为核心愿景，它应始终保持不变，以确保所有人朝着同一目标和方向共同努力。尽管这一基本要素看似简单，却常常被企业忽视。当组织的DNA不明确时，员工往往不清楚目标，也不清楚何时能够实现。

研究表明，很少有企业能在创新与整体战略之间建立有意义的联系。对许多企业而言，创新被视为一项昂贵、耗时且非核心的活动。通过制定清晰且引人注目的创新愿景，企业可以有效弥合这一脱节。

“如果创新不是为了推动企业目标服务，那么它只是为了存在而存在。任何为存在而存在的事物都必须不断证明其价值，而这往往会引发主观质疑，因为人们看不到它如何推动企业目标。” 

Michael McCathren，Chick-fil-A 企业创新高级主管

框架 1：愿景模板 

愿景模板帮助组织围绕一个具体、可衡量，且富有变革性和时间限制的目标达成一致。我们通过详细拆解愿景的每个部分，并将其转化为 KPI，确保每个人都清楚创新活动的预期成果和完成时间。

BODY 身体

接下来，我们通过共同设计恰当的运营模式、治理结构、流程、系统和工具，确保组织与愿景相契合。如果组织的“身体”出现问题，执行将变得异常困难。

“通过文化来增加共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。”

梁汝波，字节跳动CEO

框架 2：创新能力模型  

通过创新能力模型，组织将能明确构建持续创新所需的能力，涵盖创新灵感、资源投资、产品组合管理、治理架构等。十余项创新能力中的每一项都基于底层的创新服务。例如，灵感能力包括学习创新最佳实践的考察活动、将内部业务领导者与外部思想领袖联系起来的演讲系列，以及定期在整个组织中征集新想法的黑客马拉松（hackathon）。

框架 3：Pods 

运营模式包括多学科创新小组（pods），每个小组由相关领域的专家组成，负责推进一个创意。产品管理职能负责决定哪些创意将成为创新小组，而不同的灵感职能则通过从内而外或从外而内的方法负责寻找未来的创新机会。

MIND 心智  

“心智”工作包括组织运营“身体”所需的技能和能力。如果“心智”出现问题，组织将缺乏合适的人才来执行流程并提供专业知识和内容。

“小米的工程师文化要靠顶级人才的带动效应，我们不追求人数规模，而要确保每个关键岗位都有行业前10%的思考者。”

雷军，小米创始人兼CEO

框架 4：Basadur 创新画像 

Basadur 创新画像能帮助团队了解个人和集体在创新过程中的偏好，以及这些偏好将如何影响工作。基于这一基础，组织将持续提供及时的新技能与问题解决技巧培训，涵盖机会领域分析、设计研究、业务设计以及快速原型制作与测试等领域。每季度末，我们将对所学内容进行系统化编码，并总结新方法，以便在创新组织内外部分享与应用。

SOUL 灵魂

最后，”灵魂”通过建立新的工作仪式来激励创新职能部门中的员工，以此提升工作效率，并保障团队健康。如果组织存在”灵魂”问题，员工会因领导层的行为未能体现转型决心而质疑其承诺。关键领导行为包括：区分流程与实质内容，倡导业务活动的敏捷工作方式——通过迭代规划、冲刺启动会和每日站会作为流程讨论平台，并以冲刺总结会和开放办公时间提供充足空间，及时获取工作成果的反馈。

框架 5：SCARF

创新带来了新的工作方式，员工常常处于高速运转状态，且持续逼近其能力极限。因此，定期关注团队健康状态及成员的适应情况至关重要。我们采用基于神经科学的SCARF模型（注：Status地位、Certainty确定性、Autonomy自主权、Relatedness归属感、Fairness公平性），从心理安全感、满意度和工作效率等六个维度评估团队状态。在帮助客户建立创新能力时，我们对该模型进行了升级——新增第二个”S”（Sustainability可持续性），用以评估当前工作节奏对个人与团队的长期损耗。

“创新领导者需要具备无畏精神和风险承受能力。他们必须能够制定战略，同时快速调整方向，并以坚定的决心突破障碍。你明白障碍难以避免！你需要团队成员将障碍视为可以解决的问题，而不是不可逾越的鸿沟——这是一种独特的心态。” 

Boris Pluskowski，汇丰银行CXO平台董事总经理

尽管这些实践都至关重要，但最核心的原则是：我们拒绝”纸上创新”。在运营中采用”双人共治”机制（2-in-a-box）——铂慧专家团队与客户方代表全程深度绑定，确保知识转化发生在真实业务场景，而非理论沙盘。这种方式实现了多方共赢与共同成长。

“创新领导者通过成果交付建立组织信任，’双人协作’模式正是催化剂。当创新专家与企业内部人才结对时，学习效率与成果产出速度将呈指数级提升，且质量更高。”

Diane Teed，布朗兄弟哈里曼银行创新总监

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近几年的全球市场愈发充满不确定性。面临挑战，企业韧性将受到考验。创新对提升组织韧性来说越来越重要，但多数企业仍认为两者之间存在矛盾，而忽略了创新可能会带来的积极商业成果。

在Prophet铂慧的最新全球研究报告《以创新建立企业韧性》中，我们发现最成功得企业往往通过创新来提升组织韧性。

东南亚市场独具一格的创新土壤

东南亚 (东盟) 是全球发展最快的地区之一，受到全球企业瞩目，其中不乏中国公司。大华银行于今年5月发布了对中国企业的研究报告，其中发现，超四成的受访中企有计划在未来三年向东南亚扩张。然而，要想在东南亚市场旗开得胜，仅仅复制中国市场的商业模式远远不够。

东南亚市场长久以来面临着独特的挑战，例如资源有限、基础设施不足以及文化和社会经济背景复杂等问题。在朴素而大胆的创新文化背景下，这些限制条件反而让该地区在解决问题时极具创意，东南亚的本土企业更充满了勃勃生机。根据《2022年全球创新指数》分析，东南亚是全球少数在创新方面快速追赶北美和欧洲的地区之一，且已成为科技初创企业的温床，很多非常成功且估值飙升的企业都在这里。

新加坡一马当先，将自己定位为东南亚地区的创新中心。新加坡计划在未来三年投资240亿新加坡元 (约1261亿人民币) 来帮助地方企业打造面向未来的深层创新与转型能力，因此吸引了谷歌、戴森、Visa和现代汽车等领头羊企业在新加坡建立其各自的亚太总部和创新实验室。

我们的研究还发现，许多东南亚企业善于积极部署跨组织的创新手段，因而拥有比很多全球企业都更为出色的创新能力。在本文中，我们将为您分享四种在东南亚市场获得成功的创新方法：

1. 拥抱精益创业思维，推动组织范围内创新

1. 大型企业如今还存在多年形成的传统做派和难以改变的官僚作风。精益创业 (lean startup) 思维能够助力大型企业提升运营敏锐度和灵活度，实时应对业务需求或客户反馈。为此，我们需要将传统的大型创新团队拆分成若干个项目型工作小组，各小组的目标是以敏捷的工作方法打造新产品、测试功能和验证想法。

新加坡的企业很好地运用了这种策略。事实上，新加坡企业采用项目型团队架构/去中心化团队的可能性是美国和英国企业的两倍 (新加坡企业27%；美国及英国企业13%)。

我们以越南银行巨头之一MB Bank为例，他们将整个数字银行业务部门分离出来，立志成为面向未来的数字化银行。为了加速数字化转型，MB Bank采用初创企业的运营方式，精简团队、敏捷协作，以此加快数字产品开发流程。随后，作为企业转型的关键部分，MB Bank对全新的数字银行模式进行逆向工程，将新的工作方法在它的传统银行中贯彻应用。今天，MB Bank在越南被评为最有创新力的银行之一，设有上千人的数字、IT和技术部门，通过项目型团队架构不断打造超越竞争对手的产品。获益于其卓越的数字化转型成果，MB数字银行在创立后仅3年内便获得近2000万零售客户，并成为唯一连续两年跻身Apple年度十大应用排行榜的银行应用。

点击阅读MB Bank案例，了解我们如何打造科技为先的数字化银行品牌

新加坡的星展银行 (DBS) 是亚洲数字化程度和创新能力最强的银行之一。它建立了合作性的创新中心DBS Asia X (DAX)，以供其合作伙伴、初创公司及DBS旗下的创新团队 (如DBS Ventures和DBS Xchange等) 合作共创，共同开展各种开放式创新项目。与DBS位于中央商务区的总部不同，该创新机构的员工和外部资源独立运营，运用创业思维以项目型团队的工作模式设计并交付数字化产品。通过这些先进的创新举措，DBS得以保持全球最佳数字化银行之一的地位。

启示：大型传统企业必须打破官僚主义的壁垒，学习初创企业的精神，从而保持良好的敏捷性，并走在创新的前沿。

2. 利用开放式创新延展创新维度

开放式创新是指携手外部合作伙伴产生并落实新的想法。企业不再仅仅依赖内部资源，而是与顾客、供应商、院校、初创企业及其他企业等各种外部利益相关者合作，共同开发新的产品、服务和流程。我们的研究表明，新加坡企业相较西方企业更有可能设有正式创新孵化项目 (新加坡企业35%；美国及英国企业15%)。

新加坡是全球最具创新能力的国家之一，多年来努力推行“智慧国家”战略，并始终以身作则领导开放式创新。新加坡通信和信息部旗下的资讯通信媒体发展局 (IMDA) 于2018年设立开放式创新平台，为公众的创新原型开发与部署提供资助支持，从而积极推动开放式创新。

星展银行在新加坡和香港开展多个预加速器计划。这令其始终接轨新兴金融科技，进而推出全新手机银行功能，例如，星展银行智能对话式的账户管理功能便整合了Moneythor、V-Key和Kasisto等多家金融科技初创企业的AI技术。

马来西亚的航空公司AirAsia创立了Redbeat Ventures，从而扩大服务范围，推出更多航班以外的旅游相关产品，例如酒店住宿和旅行保险。针对某些特定问题，Redbeat Ventures还多次组织Hackathon活动，邀请员工、客户和外部合作伙伴共同探索新的想法或解决方案，并为他们提供创意测试所需的资源和支持。

启示：企业应该积极采用开放式创新和高度协作等战略手段，充分利用外部合作伙伴和利益相关者的专业能力，以此推动创新与增长，并提升竞争优势。

3. 以设计思维满足不断变化的消费者需求

在开发新的产品或服务时，由于缺乏合理的结构和流程，很多创新项目难逃失败的命运。这就是设计思维的重要意义。设计思维是一个强大的工具，通过了解用户需求、质疑现有设想、重新分析问题，并找到能够开发原型并进行测试的开创性解决方案，来帮助企业实现创新。新加坡企业尤其善用设计思维法。他们使用这种创新手段的可能性是西方企业的两倍 (新加坡企业39%，美国及英国企业23%)。

泰国正大集团 (CP Group) 的经营范围涵盖农业综合经营、零售和电信。它大胆地拥抱设计思维，携手美国设计思维机构General Assembly合作创立了True Digital Academy。该学院面向所有员工，强调运用设计思维进行新产品和服务的创新，以满足不断变化的消费者需求。例如，正大集团新推出的高蛋白方便面系列以注重健康的消费者为目标群体，而植物肉品牌MEAT-ZERO则诞生于这种新的设计思维方法。正大集团立志在2026年让MEAT-ZERO成为全球三大替代肉品牌之一。

联合利华 (Unilever) 是运用设计思维推动目标市场创新的另一个绝佳案例，它的很多护发产品都已位列市场第一。近年来在印度尼西亚，包头巾的女性比例大幅增加 (自2018年以来增加了约20%)。为此，联合利华开始投入更多精力运用设计思维框架革新护发产品，通过探求真实的人性需求 (例如包头巾的各类人群在日常护发时的痛点和需求) 来更好地服务于这一目标群体。利用设计思维，联合利华能够更好地满足不断变化的目标市场和客户需求。

启示：利用设计思维开拓创新，迎合不断变化的消费者需求和市场趋势，同时长期致力于创新。这些都构成了提升组织韧性、助力企实现增长的关键因素。

4. 制定情景规划应对未来挑战

随着市场经济和全球局势的不稳定性逐渐加强，情景规划的重要性愈加显著。情景规划能够帮助企业做好准备，以应对未来可能发生的事件或不可预见的市场变化。

例如，星展银行就利用情景规划方法预测了数字化颠覆对银行业的影响，并制定了数字转型蓝图，助力企业保持领先地位。星展银行同时还构思了“未来职场”的情景，用以预测未来工作内容与工作场所的改变，并利用该情景为人力资源政策与策略提供参考。

另一家新加坡企业吉宝集团 (Keppel Corporation) 对多个潜在问题进行评估，例如产能过剩、油价过低、经济长期低迷以及来自中国的激烈竞争等。利用情景规划的方法，吉宝集团制定了“2030年能源情景”评估报告，其中涉及多个解决方案，例如将业务分散到可再生能源和数据中心等多个领域，从而降低其对油气产业的依赖。

启示：为了应对未来业务挑战，企业必须将情景规划纳入战略发展流程，从而明确潜在风险和机遇，并制定应变计划来降低风险。

您也许想要了解…

在当今多变复杂且竞争激烈的市场环境中，创新能力和组织韧性是企业取得成功的两大关键要素。Prophet铂慧的最新研究报告采访了全球范围内的14名高管和300多名创新专家，深入探索成功企业如何以创新来提升企业韧性。

建立创新型组织的四大关键启示

我们的调查显示，创新能力出众的企业通常也更具组织韧性。在中国，60%的受访者认为创新能力与组织韧性密不可分，这一比例高于新加坡 (48%)、美国 (47%) 和英国 (47%)。然而，中国企业在创新时面临许多取舍和矛盾：尽管他们更擅长运用多元的创新手段，但也面临着更显著的阻碍。在本文中，我们将分享报告中的主要发现和对中国企业的重要启示，揭示如何以创新推动可持续增长。

1. 注重跨职能协作

设立创意孵化项目和去中心化团队是高度有效的创新手段，也被许多中国企业普遍采用。我们的研究发现，35%的中国受访者表示其公司设有正式的创意孵化项目，而在全球这一数值仅为21%。此外，27%的中国受访者表示其公司采用去中心化的团队架构，全球受访者的这一比例仅为18%。

然而，这样的团队架构存在“孤岛化”的风险。缺乏跨职能协作仍是实现创新和增长的一大阻碍。在中国，44%的受访者表示这是他们企业所面临的一大挑战，而在全球这一比例仅为32%。

我们可以从元气森林的范例中发现跨职能协作对创新的重大影响。在创立初期，元气森林凭借敏捷灵活的运营模式获得极大成功。它采用去中心化团队架构，每个小团队中都设有产品经理引领各自的创新举措。但是，随着企业规模的扩大，组织效率低下的问题逐步显现。由于缺乏规范化流程和跨团队协作，许多职能和工作发生重叠，经验也无法互通共享。元气森林已经开始推进全公司范围的组织转型，重新构建运营和业务模式。

启示：设立创意孵化项目和去中心化团队至关重要，但同时也要注重跨职能协作。

2. 制定均衡的创新激励机制

员工激励计划是推动创新的关键机制，但过度关注短期财务回报也可能对创新的成功造成阻碍。我们的报告显示，56%的中国受访者表示其公司制定了特殊的激励机制以鼓励新商机的发掘 (相较全球受访者的30%)。

然而，这却为创新带来了阻碍。54%的中国受访者表示其公司过度关注短期财务回报，而全球受访者中这一比例仅为35%。

为了实现长期增长，创新的成功应当通过多种指标进行衡量，而不局限于投资回报率。例如，小米设立了一系列员工激励项目来嘉奖创新成果，其中就包括 “小米百万美金技术大奖”，每年评选出一个优秀的内部工程项目并奖励一百万美元，以表彰其卓越的技术和工程能力，以及对业务的积极影响。2022年，雷军将这一大奖颁发给小米的CyberDog铁蛋仿生机器人团队，因为该项目成功整合了集团的多项研发成果，所呈现的新技术还能被应用于其他核心产品。这是有效利用激励措施推动重大创新的一个优秀范例。

另一方面，泡泡玛特正面临着增长阵痛。尽管公司提出了丰厚的股权激励机制，但是衡量创新成功与否的指标仍依赖于新IP的数量和产品线的短期销量。这样做的结果是，泡泡玛特拥有庞大冗杂的产品组合，尽管连续多年呈现指数级增长，其主品牌资产却没有得到提升。

启示：企业必须制定有效的激励机制来认可创新成果，同时还要避免过度关注短期财务回报。

3. 以长期愿景指导快速创新

快速原型和迭代是一种常见的创新手段，但与此同时，过去失败的创新尝试和长期规划流程的不足也可能阻碍创新。我们的报告结果显示，31%的中国受访者表示其公司使用快速原型和迭代的手段进行创新，而全球受访者的这一比例仅为19%。

但是，在40%的中国企业，过去的失败尝试影响了其对未来创新项目的投入，而在全球范围内这一比例仅为28%。此外，40%的中国受访者还表示其公司缺乏长期规划流程 (相较全球受访者的38%)。

资生堂为我们展示了企业该如何平衡强大品牌愿景和快速创新周期。在与铂慧的访谈中，资生堂中国事业创新投资室高级副总裁周涛声 (Carol Zhou)表示：

“如果想要真正在市场上立足，品牌必须对自己独特的价值主张做出清晰的定义……资生堂之所以可以走到今天，我们的’匠人精神’是关键。

“我们不会盲目追赶市场潮流，而是想着如何将自己的产品打磨得更好。因此，我们虽然不是时刻都在趋势最前沿，但找到了正确的节奏，才能铸成长久不衰的经典品牌。”

启示：企业应当通过明确愿景和长期规划来指引创新，同时基于清晰的战略路线图来实施快速原型和迭代，以打造可实现长期和短期目标的产品。

4. 将消费者洞察作为创新基础

打造差异化创新和发现新兴细分品类是让企业从竞争中脱颖而出的有效方式。但令我们意外的是，过于关注竞争对手而忽视消费者需求的问题普遍存在。40%的中国企业倾向于密切关注竞争对手活动 (相较于全球受访者的29%)。

但这通常以忽视消费者需求为代价，52%的中国受访者表示其公司的一大创新阻碍是过少关注消费者需求，而在全球受访者种这一比例仅为37%。

企业必须在内部形成一种专注于消费者洞察的思维模式，鼓励市场研究、数据分析和用户测试，以发掘客户的切实需求。这样一来，品牌就能打造真正有别于竞争对手的创新产品和服务，占据市场优势地位。

耐克在这个方面是尤为成功的典范。耐克始终关注运动员的需求，以此推动自身的创新。正如其CEO Mark Parker所说：

“我们的成功源自对创新和卓越设计的承诺。对我们来说，这离不开对运动员的高度关注和深刻理解，以及从他们那里获取的宝贵洞见。因此，我们将这些洞见转化为真正的创新。”

在中国，耐克积极部署本土化数字生态系统，与客户紧密互动并了解他们的需求。反过来，耐克从这些数字平台收集到的丰富数据也持续为其创新和增长提供驱动力。

启示：优先采用以人为本的方法积极关注客户需求，打造富有意义的非凡创新。

建立创新型组织

有一位创新领袖曾经告诉我们，创新不应该被部门化，而应该是全公司共同努力的成果。企业应该以明确的愿景为指导，在组织内部所有层面鼓励冒险、实验和协作。这有助于营造一种有利于创新蓬勃发展的企业文化和DNA。

当今企业应如何有效推动创新？

1. 强调始终关注消费者洞察的重要性，并为此部署相应的团队和架构；
2. 确保对市场需求和机遇有全面的认知，涵盖消费者和竞争对手，并战略性规划增长和创新举措；
3. 构建包含多个阶段的长期战略路线图，设立相应的跨职能团队，并将具体行动在短期/年度计划中落实；
4. 明确创新举措如何驱动企业使命，制定员工价值主张和相应的激励机制；
5. 改变创新团队在组织内的工作方式，强化敏捷性和协作性。

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