视频

戴维·阿克:重塑品牌资产

戴维·阿克 (David Aaker) 在本期特别栏目 #AskAaker 中,探讨企业在疫情下如何重建品牌资产。

2 min

Prophet铂慧邀请网友在社交媒体上向戴维·阿克提出问题。在本期#AskAaker中,提问者想了解如何在疫情后重塑品牌资产。

阿克指出,在品牌资产的三大要素中,除了品牌认知和品牌联想,品牌忠诚度应是品牌需要重点关注的方面。

如果您对品牌塑造也有疑问,请联系我们


网络研讨会

戴维·阿克:重新定义品牌商战

戴维·阿克畅谈他的著作《品牌相关性》中的核心观点,即品牌增长的唯一路径是通过开辟全新细分品类,从而创造新的客户体验和品牌关系。

74 min

概述

2020年5月31日,戴维·阿克首次对华直播,畅谈他的新书《品牌相关性》中的核心观点,即品牌增长的唯一路径是通过开辟全新细分品类,从而创造新的客户体验和品牌关系。本次直播受到了品牌营销界的广泛关注,吸引了高达85,000次的观看。

戴维·阿克在直播中分享了品牌相关性竞争(通过创建全新细分品类让竞争对手不再具有相关性)的四大要点:

开辟细分品类是增长的唯一路径。戴维·阿克在过去数十年间观察了十多个品类,他发现,增长无一不来自细分品类的开辟。其中,往往有一个或两个品牌最具相关性,而竞争对手的相关性则会流失。另一种通过渐进式的创新和“我的品牌优于你的品牌”的竞争方法更加常见,却鲜能推动增长。

数字化加速了细分品类的建立。从GPS到语音识别和物联网(智能家居、智能工厂等),科技的爆发式进步为细分品类的创建开拓了新的道路。结合电商、社交媒体和品牌网站的力量,细分品类由于数字化的推动更加快速和频繁地涌现,并具有比过去更大的影响力。

细分品类离不开“必备之选”。细分品类的建立基于找到或创造消费者的“必备之选”。戴维·阿克用支付宝为例分析了“必备之选”的重要性。“必备之选”往往不止一个。支付宝创建的细分品类在一定程度上离不开它安全、可信和稳定的产品体验,以及随时可用的便利性。然而细分品类是不断演变的。支付宝每年都在增添新的功能,如余额宝和蚂蚁森林。最后,成功细分品类的优势不仅在于它们的功能。支付宝的蚂蚁森林让客户获得保护环境的崇高内涵及与同好互动的归属感。

标杆性品牌管理细分品类。成功的关键在于成为标杆品牌,并且为细分品类进行定位、扩张并建立壁垒。定位细分品类是指确保“必备之选”影响力大、曝光度高,从而足以影响关于细分品类的任何讨论。扩张是指在早期快速增长,为细分品类积累能量和动力,并且稳固标杆性品牌的地位。最后,通过为“必备之选”创建品牌或持续创新,标杆性品牌能够为细分品类建立壁垒,从而使竞争对手望尘莫及,不再具有相关性。


观点

对话戴维·阿克:通过细分品类加速品牌增长

“现代品牌营销之父”戴维·阿克探讨其第17本著作中的观点与理论。

“现代品牌营销之父”戴维·阿克近期发表了他的第17本著作《Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in a Digital Age》(直译:占据颠覆性细分品类:非同寻常的增长路径)。我们邀请了Prophet铂慧副总裁戴维·阿克,共同探讨解析这本书中的观点与理论。

问:是什么促使您写了这本书?这本书的主旨是什么?

阿克:我希望将品牌的理念引入到战略创新和市场颠覆的讨论中。现在的很多商业书籍都忽略了品牌塑造的重要性,但事实上,这是开发增长性细分品类的关键所在。

我研究了多个不同的品类,包括日本啤酒、汽车或计算机等等,我发现爆发性的增长始终离不开细分品类的诞生。这些细分品类由“必备之选”而定义或重构,而“必备之选”则能提供全新或更优的客户体验或品牌关系。

这本书的核心观点是,增长的唯一途径(鲜有例外)是开辟品牌独有的“必备”细分品类。

数字化无疑能促进细分品类及其标杆性品牌的快速增长。本书进一步探讨了数字化催化细分品类加速诞生的重要作用。

大约二十年前,知名作家及管理学专家彼得·德鲁克在一次采访中说道,创新不应该是目标,企业应立志成为变革的领导者。我想通过这本书鼓励并帮助那些立志成为变革领导者的企业与个人。

问:您希望读者从您的书中获得的最大收益是什么?

阿克:我希望读者能够领悟到以下四大要点。

  • 第一,真正的增长来源于细分品类的创新,而非“我的品牌优于你的品牌”的战略。仅仅依赖差异化的竞争战略已经难以推动增长。
  • 第二,要想实现增长,就要成为细分品类的标杆性品牌,准确定位、形成规模并树立壁垒。与其他创新策略书籍不同,这本书认为,品牌塑造的意义在于为新开辟的细分品类注入生命活力,从而取得成功。
  • 第三,品牌社区已经成为一种重要的手段,它能加深客户对于细分品类的参与度,并帮助品牌与拥有共同兴趣和热情的消费者建立联系。不仅B2B 产品可以创建品牌社区(例如通用电气的意见领袖平台 GE Reports),提供“商品化”产品或服务的企业也可以通过社会活动或公益项目建立品牌社区,例如多芬的“自尊心计划”。
  • 第四,随着电子商务、社交媒体、直播、O2O和物联网(IOT)的加速发展,数字化无疑催生出更多细分品类。

盖博纳:成功的细分品类必须能改变客户体验品类的方式,或在消费者和品牌之间建立新的关系。带来颠覆性影响的品牌开辟了属于自己的市场类别,从而加速推动了它们的增长,例如盒马鲜生、拼多多、美团和大疆等中国品牌,以及特斯拉、爱彼迎和耐克等实力强劲的国际品牌。

问:这本书讲述了打造“必备之选”的重要性。这是什么意思?

阿克:当然,企业首先要明确或创造与客户息息相关的“必备之选”。“必备之选”往往不止一个,它们的存在将成为建立忠实核心客户群的坚实基础,也是实现增长的基石。

“必备之选”并不一定是功能性的——它可以是一种个性、态度,或是更崇高的品牌内涵。爱彼迎帮助房主开创自己的租房业务,让他们更多地投入到这项业务中来,而不只是简单的金钱交易。他们加入这个平台的原因是,他们喜欢以主人的角色迎接四方来客。这是一种态度,也是工作和目标,更是一种“必备之选”。

盖博纳:对于亚洲品牌来说也是如此。支付宝在中国首创移动支付,并通过与线下零售渠道的合作让移动支付迅速成为“必备之选”,一举实现中国无现金社会的跳跃式发展。此外,支付宝更持续树立行业壁垒,确保其在该细分品类的领导地位。支付宝巧妙地开辟了两项具有标志性意义的功能,包括后来演变为蚂蚁金服的 余额宝和应用内游戏蚂蚁森林。余额宝的功能性增益激励客户保持忠诚,而蚂蚁森林不仅鼓励用户更多地使用支付宝,还通过游戏化的趣味方式赋予更崇高的内涵。

问:什么是标杆性品牌?为什么成为标杆性品牌很重要?

阿克:标杆性品牌是指能够代表某细分品类的品牌,它不仅是该细分品类中知名度和可信度最高的品牌,也有足够的能力成为市场赢家。

最重要的是,标杆性品牌必须不断开发并优化“必备之选”,让人们对该细分品类形成某种认知,收获关注度和可信度,从而助力核心客户群不断增长。此外,标杆性品牌必须树立竞争壁垒,以防止竞争对手轻易建立品牌相关性。

盖博纳:特斯拉开辟了属于自己的细分品类,并通过塑造“必备之选”建立了忠实的客户群,包括先进的电池技术,“最短加速时间”,高端的 O2O 展厅式零售体验,以及人工智能驱动的车内系统。此外,特斯拉还通过其启发人心的愿景建立了深刻的品牌使命(“我在为地球家园做贡献”),同时,其等待式下单机制和高昂价格使特斯拉成为了地位的象征。

在中国,喜茶通过独特的品牌个性、零售体验、产品创新及微信小程序“喜茶Go ”创立了一系列全新的“必要之选”。所有这些都使得喜茶成为其所在细分品类的标杆性品牌,助力其实现指数级增长。

问:品牌社区的重要性在哪里?

阿克:数字化对于催化细分品类增长的一大助力是品牌社区,即一群因关注或喜欢与某品牌相关的事物而走到一起的人。

品牌社区可以从多个方面推动标杆性品牌及其细分品类的发展。品牌社区有助于塑造或提升品牌关系,增加品牌活力、知名度和参与度,同时赋予其可信度并树立竞争壁垒。

盖博纳:哔哩哔哩、小红书和抖音等社交媒体平台通过强大的品牌社区构建细分品类。2020 年 4 月初,微博宣布推出微博小店,以打造属于自己的电商闭环,同时为品牌主提供附加资源,实现无缝式社交商务体验。这可能具有颠覆性意义。

直播行业在短时间内实现加速发展,这也是商务和社区体验相结合的另一个范例。无论是品牌主办的直播活动(OPPO、太平鸟、宝洁、大众等),还是近期线下“柜姐”直播卖货的现象,都预示着品牌社区日趋重要的地位,及其促进增长的无尽潜能。

最后,我想要谈一谈耐克,它在应对中国及世界范围的新冠危机时,采取了备受赞许的有效举措。凭借撼动人心的“必备”品牌内涵,耐克汇集了全球各地热爱运动的人,从而构建了强大的品牌社区。耐克加速整合旗下所有数字化平台,从而与品牌社区建立联系与互动。耐克还通过 Nike Training Club 应用程序快速推出虚拟健身课程,使得该应用程序的活跃用户增加 80%,进而推动线上销售额增长 30%。耐克随后便将其在中国的成功战略应用于其他亚洲和西方市场。

问:新冠病毒对标杆性品牌及其品牌社区有何影响?

阿克:我认为,在后疫情时代我们能观察到几件事情。我们发现了人们的一些基本需求,而这些需求则将在未来具有推动意义。对于社交及人际相处的需求将能通过品牌社区被满足。随着更多工作转到线上,对于网络安全的需求将被安全软件所解答。对于受疫情影响的人们的同情将启发领导用更崇高的品牌宗旨领导公司。对于个人意义的需求则将提升品牌真诚和信任。

当我预测危机下的习惯改变是否会持续或“回归”时,我有以下发现。我们不仅需要考虑这些新的消费者行为,更要思考它们将会如何演变。所有的颠覆都会随着时间而改变,变得更加有效。如虚拟会议和社交距离等许多新的习惯都将持续。然而,创新也会不断涌现,提供解决问题的全新方式。这不是静止的。

盖博纳:在新冠疫情的影响下,数字化转型将持续加速,并进一步促进细分品类的增长。由于消费者不断寻求归属感和情感联系,品牌社区也变得越来越重要。但是,很多基于社区理念创建的细分品类领导品牌(例如WeWork、爱彼迎、Grab 或喜茶)都需要考虑到,在企业经营、品牌体验和品牌主张中,安全卫生变得日益重要。如果这方面做得不好,必会影响标杆性品牌的市场地位,为其他竞争者创造机会,诞生新的“细分品类”领导者。

问:阿克先生,您在最后有什么建议吗?

阿克:无论是平时,还是在当下这样面临挑战的时刻,企业只有以坚实的数字化为基础,通过品牌社区和标杆性品牌创立“必备之选”,才能开辟细分品类,颠覆行业,从而持续推动非凡增长。未来的成功品牌将是敏捷和灵活的,它们懂得有效地利用数字化手段,富有同理心及崇高内涵,并能以具有意义的方式与消费者建立联系。


结语

《Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in the Digital Age》现已出版。如果您想深入了解您的公司应该如何开辟颠覆性的细分品类,或想联系戴维·阿克,请联系我们。

观点

数字营销的这四种类型,你掌握了吗?

数字营销包含四种类型,它们各自都具备独有的目标、组织人员、技术工具和营销方案。

如果未能识别数字营销的类别差异,则会导致数字化投入总体效果欠佳、低于预期。就好比制定欧洲统一的品牌战略时,却忽略了各个国家或地区在生活文化、市场竞争、分销渠道等方面的差异。

我们可以通过观察以下用途,来定义数字营销的四种类型:

支持产品服务

通过提供相关信息,数字营销可以提供有关产品优势、如何带来价值、应用范围以及如何获取产品的信息。对于某些产品和/或细分市场,数字接触点将是消费者了解产品的主要途径,用交互的方式提供服务、价值和功能信息。

例如,福特汽车的官网提供了有关福特产品的丰富信息,客户在考虑购买福特汽车时会访问该网站了解详情。

为了制定支持产品服务的数字营销方案,需要深入了解目标细分市场,并针对他们的问题和痛点积极提出数字化解决方案。你应该提出这些问题:

  • 是否出于知名度、感知度、可信度或忠诚度等原因使产品服务受到限制?
  • 重要的客户接触点是否存在软肋或问题?
  • 在品牌绩效存在差距或弱点的方面,数字化如何发挥作用?

在制定数字营销方案的过程中,数字团队需要与业务和营销部门群策群力,捕捉灵感。数字营销切勿被动,得过且过。

扩大其他品牌建设平台的影响力

数字营销能够帮助其他品牌建设平台增加深度、曝光率和参与度,从而扩大影响力。对于世界杯赞助这类的营销方案,利用传统媒体和在场观众所能达到的效果是有限的。而通过数字营销,就可以创建网站和APP提供互动体验和触手可得的内容,如赛事日程表、新闻以及洞察见解等,从而提升活动价值。

那些大获成功的广告或视频可以借助社交网络和视频平台延长寿命。如果不通过数字营销扩大效果,品牌建设极少能够取得成功。用数字营销扩大影响的效果取决于两大要点:

  • 在每个营销方案的规划和设计阶段,就应与数字化职能进行合作。数字化不应被当作后知后觉的弥补措施。
  • 应该确定各个营销方案的优先级。数字营销对什么效果最佳?我们怎么才能把单次的成果转化为长期的成功?务必抓住这些突破性的机会。

延伸价值主张

数字营销可以扩展品牌的价值主张,从而延伸和加强产品服务。星巴克的APP使用户可以快速付款、支付小费、积分兑奖、查找店铺、查找个性化产品等等。如果竞争对手不提供此类延伸服务,便很可能会处于劣势。

当品牌的产品延伸范围足够大时,就可以创建新的子品类,使缺少此延伸的竞争对手相形见绌。产品延伸可以促生独特的必要特征来定义新的子品类。这一结果可能具备战略意义,成为将来具备可持续性的优势。然而,品牌必须持续创新,并通过积极的品牌战略来不断维系。

延伸也可能是防守型措施,用以应对竞争对手的创新,让自身产品保持相关性。在这两种情况下,参与产品创造和提升的研发、设计、生产和营销人员需要与数字团队紧密合作。

建立数字为先的品牌建设平台

数字营销还可以围绕客户的“兴趣点”建立以数字化为基础的品牌建设平台。品牌应该作为积极的合作伙伴,置身于客户高度热衷的兴趣和活动。此类营销方案用于建立客户关系和品牌资产,而非支持产品。虽然,数字化在这里并不是必要的,但其中许多方案只有在数字技术的助力或驱动下才能够取得成功。

例如,丝芙兰的“BeautyTalk”提供美妆疑难解答,包括实时解答、专家建议、社区空间等功能。这正是通过网站技术及其他数字科技的应用才得以实现。

再比如麦片品牌天然山谷(Nature Valley)推出的“山径景观“功能,通过使用数字技术,对国家公园的路径进行“街景”式描绘,让人们近乎真实地体验徒步旅行。

我们应该通过以下三个问题来判断这些基于数字技术的“兴趣点”营销方案是否可行或能否成功。

  1. 是否有必要设计新的“兴趣点”方案?从规模和质量来看,是否存在具有真实需求且有价值的受众?是否存在市场空白,或者其他品牌是否已经占据主导地位?
  2. 企业能否开发一个具有实质意义的独特方案?如果方案基于企业现有的能力和资产而制定,则实现可能性更大。方案能否获得关注并与与品牌建立联系?
  3. 设想中的“兴趣点”方案是否会获得足够的关注并建立相关性和可信度,从而吸引目标受众?方案是否符合品牌调性?

数字化的战略角色常被忽视。然而,前文所提到的最后两个数字营销类别却能够为企业创造长期的资产,对品牌愿景、品牌与客户的关系以及保持竞争优势等方面都具有举足轻重的影响。


结语

这类资产甚至成为“必需品“,从而建立全新的细分品类。一旦企业认识到数字营销方案的战略意义,其企业定位、资源配置以及管理方式都会发生改变。应配备经验广泛的资深人员参与数字营销方案的制定,因为他们具备丰富的能力技巧,并深刻了解企业的业务战略。一个独立的营销团队,无论多么优秀,仍会心余力绌。

观点

戴维阿克:三本经典品牌管理书籍推荐

回想起来,我对市场运营和品牌策略的思考深深受到三本书的影响。差不多半个世纪以前,彼得·德魯克(Peter F. Drucker)、西奥多·莱维特(Theodore Levitt)和艾尔弗雷德·P·斯隆(Alfred Sloan)在相隔不到3年时间里相继发表了这几本对我影响深远的书籍。

彼得·德鲁克:《成效管理》(Managing for Results)

市面上有关企业管理的书籍浩如烟海,但在我看来,没有那一本能比得上彼得·德鲁克的《成果管理》。而且这本书对今天的我们仍然极具指导意义。德鲁克在书中提出,管理人员应该善于抓住机遇而不是总在埋头解决问题,并要依此来分配手头的资源。不过这种思路也令不少人仅仅把品牌管理视为短期收益的良方。

书中还认为管理人员的关键任务在于有能力识别团队的工作成效,并对此进行积极的管理。任何驱动成功的事物都能带来工作成绩,比如产品的主要负责人、资深技术人员或者有效的内部分工等等。在德鲁克看来,所有的企业大致可以划分为九种类型,比如说在意时下的商机的、更关注未来商机的、把管理层的威权摆在第一位的或是更尊重专业人才的等等。德鲁克指出,这九类企业在管理模式以及获取资源方面都各有特点。

很多年之后,波士顿咨询公司提出的BCG增长矩阵,不过是简化了德鲁克的以上观点。在《成效管理》中,德鲁克还提出公司的成功更取决于领导层,而不是竞争力,并提出任何管理岗位都应该是有期限的。正是受此启发,我提出品牌应该通过挖掘消费者的需求创造新的品类,而不是一昧强调竞争这个看法。

德鲁克十分深刻地认识到了解消费者需求的重要性。《成效管理》以他的名句开宗明义地写道:商业的目的是创造出消费者。他还提醒我们需要了解自己的目标顾客和非目标顾客,思考究竟哪些商品、服务、活动正打算赢得他们的金钱和注

在德鲁克看来,市场营销并不仅仅意味着销售额,而是借用对市场和分众的调研,最终能够对整个产品设计产生影响。

品牌管理也不仅仅就是向人们宣传某某产品可以节约你的时间或者令人更显尊贵。和大多数商业战略师相比,德鲁克真正理解了消费者的力量及这个群体的复杂性。

在上世纪90年代,我获邀参加可口可乐公司内部的放松营会。同行者有该公司最具权力的三名高管和六位品牌管理大师,其中就包括德鲁克。他在途中和我们分享了自己对正崭露头角的饮料市场的看法,又对可口可乐公司应采取的市场战略给出建议,令当时所有人都大感佩服。德鲁克一生共写了39本书,一半和管理有关,另一半议题广泛,从经济学到日本艺术都包含在内。可以说,他单凭一己之力推进了管理实践的发展。

西奥多·莱维特:《营销创新》

接下来要谈的这本书改变了高管们如何看待自己的公司。西奥多·莱维特在《营销创新》中提出的观点延续了此前他发表于《哈佛商业评论》的名篇《营销短视症》。

莱维特认为,当企业只把自己视为产品制造者而不是顾客的服务者时,它就会错过增长机遇甚至有面临衰退的风险。

基于此,莱维特建议公司应该通过提高消费者的价值链来拓展自己对商业的思考。依照这个观点,铁路公司应把自己视为交通行业,石油公司则是能源行业,而电影公司则属于娱乐行业。拓宽商业视野能极大地影响对商业战术的思考,并促进更多创新和创造更多盈余。正是受此启发,当思考商业策略或者提炼品牌价值时,我会更注重产品的价值定位,而不是仅仅着眼于实用性。

如果市场营销领域有诺贝尔奖,我一定会提名莱维特。他的洞见深刻地改变了这个行业,其影响力超过他的任何一位同行。我曾经在哈佛校园撞见过莱维特。那时我还是一个非常年轻的教授,满脑子想的是定量研究。莱维特邀请我到他的办公室坐坐,花了一个小时讨论我(非常无趣)的研究以及想要听听根本还没什么头绪的我,谈谈自己对未来市场营销的看法。莱维特就是这样一位令人赞叹的人物。

艾尔弗雷德·P·斯隆:《我在通用汽车的岁月》

从1917年到1956年,斯隆一直是通用汽车的高级管理人员。他的回忆录《我在通用汽车的岁月》记述了一些影响他职业生涯的关键决定,如今读来都极具参考性而且十分有趣。和当今通用公司的某些高层不同,斯隆有能力策划出十分精彩的品牌策略。比方说,他依照价格、目标市场以及外观设计的不同划分出通用这一品牌的层级。这种层级的现代版本就是:从雪佛兰、庞蒂克、奥斯莫比尔(已停产)到别克以及凯迪拉克。斯隆提出的口号就是“无论预算或需求,你都能在通用找到一款满意的车。”

对斯隆而言,公司的创造性就是令各个部门能自主地发挥各自的功能。

他曾经说过:“没有哪个部门的责任应该是受到限制的。”同时,他借用一系列的管理工具推进各部门之间的合作以及资源优化。在管理创新以及改变市场方面,他具有开创性及指导性的地位。他是当之无愧的“现代管理之父”。


结语

这三本先后写于近半世纪前的书以及他们的作者深刻地影响了品牌管理以及现代的管理。他们的洞见到如今仍毫不过时,值得后人一读再读。

观点

戴维·阿克新书: 讲好一个招牌故事

讲好招牌故事,意味着要找到一种有效以及恰当的呈现方式,并使它们持续拥有鲜活的生命力。

戴维·阿克的新书 —《讲好一个招牌故事》(Creating Signature Stories)提出的观点,主要受到了三种趋势的影响:

  • 传播战略性信息的需求正变得越来越强烈
  • 传播战略性信息的难度也越来越大
  • 故事成为传播战略性信息的有力新手段

要传播战略性信息,需要运用故事的力量

不论公司内外,战略性信息的传播都在变得史无前例的重要。从内部而言,员工在坚持不懈地寻找工作的意义,他们会不断自问“为什么我要做这份工作”。要回答这个问题,公司需要向员工传达公司的价值、文化、客户价值主张以及公司策略。对外而言,越来越多的顾客愿意、有时甚至迫切地希望能与自己尊重并共享相同价值理念的品牌建立起某种关系。而要培育或者维护这种关系,我们离不开战略性信息。

为什么传播战略性信息是件困难的事?

这主要是因为客户以及员工对品牌传播的信息不感兴趣,所以常常将其拒之门外。就算他们有机会接触到这些信息,也通常认为它们不够真实以及缺乏可信度。何况,当今的消费者有条件接触到充分的信息,并能跨越时空限制轻松进行人际交往,因此,要赢得这群见多识广的消费者的青睐并不是件容易的事。

为什么故事比事实更有传播力?

考虑到品牌传播的困难,认识到品牌故事的影响力要比事实大得多就变得很重要。许许多多的研究已经证明,在面对容易分心、兴致乏乏,身处于信息爆炸世代的消费者时,故事有力量穿透上述障碍,引起人们注意并沉浸其中,从而改变大家的观念或令他们获得激励,留下深刻印象。当人们听到“让我告诉你一个故事”这句话时,精神总会为之一振。所以,如果你想告诉人们某些事实,最好的办法是讲一个包含这些关键信息的故事。

故事实例:Nordstrom的诚意

想想Nordstrom那个经典的故事吧,它完美地展现了这个公司如何注重员工的能动性以及把客户的利益摆在第一。(注:Nordstrom,美国高档连锁百货商店。)上世纪70年代中期,一名客人走近进它位于阿拉斯加州费尔班克斯市的门店,要求“退回”两个坏掉的雪地胎。

真是个令人尴尬的局面!Nordstrom从来没有售卖过轮胎,只不过它的店铺地址前身是个轮胎店罢了。但是,当时的销售员——尽管他只是个上了几星期班的新员工,已经毫不犹豫地决定了自己该怎么做。他立刻收下坏掉的轮胎,并且按照顾客要求的金额支付了退款。这个故事自此传扬开来,直到今天仍令人津津乐道,这都是因为它是如此简单,又如此真实。

如何创造既动听又可信的战略性信息

我的看法是,要通过“招牌故事”,以故事的力量来传播战略性消息。也就是说,要把战略性信息放在一个引人入胜及令人信服的故事中。招牌故事并不仅仅是一连串的事实,而是要能以传播信息的方式善用事实。招牌故事也和战术信息不同,因为它从更长远的眼光出发,传达了品牌视野、公司价值及文化、商业策略以及价值定位。


结语

传播战略性信息的挑战在于,创造出招牌故事,并有计划地在公司内外进行传播。讲好招牌故事,意味着要找到一种有效以及恰当的呈现方式,并使它们持续拥有鲜活的生命力。这不是件容易的事,而且,它要求一个公司拥有注重故事讲述的员工、文化以及运作机制。

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