回看 1997 年亚洲金融危机或者更近的 2008 年全球经济危机,我们不难发现,那些积极准备应对危机后状况的公司在竞争中往往能更胜一筹。我们看到,亚洲的各个市场正处于不同的复苏阶段。韩国面对疫情采取不完全封锁措施,目前已经恢复到新常态;中国市场的消费和生产正在迅速抬头,这将刺激国家经济开始全面复苏;但是,许多东南亚市场目前仍然处在停滞和封闭状态。

如果您正在积极思索并规划如何在后疫情时代管理您的业务和营销战略,不妨问自己以下五个问题,从而制定稳健的行动计划。

危机期间,您给主要客户留下了怎样的印象?

我们认为,客户会从三个层面来观察品牌的表现,即如何处理疫情下的客户问题,如何对待因被迫停业而遭受损失的员工,以及在疫情期间和之后的新常态下如何快速适应并调整自己的产品和服务。

在本次危机的早期,电信设备制造商中兴和中国电信展开 5G 技术合作,为新冠病毒感染者提供远程诊断。首个5G 远程诊疗中心在疫情期间作为“中心节点”同时服务了近 30 家医院。

放眼亚洲,众多公司无论规模大小,都积极采取措施力求保护员工的工作及薪资,为医务工作者提供支持,并且为稳定经济助力。阿里巴巴集团和蚂蚁金服在一封公开信中表示,“成千上万的消费者比任何时候都需要我们的服务。我们必须同时打两场仗。第一场战役是继续防控疫情,第二场战役就是发展经济。”

艰难的时刻往往会激发出人性中最美好的一面。您的公司在疫情期间以及之后有何作为?您的客户是否认可并感激您的这些努力?您当前的行动或不作为在未来数月将对您有何帮助?

“新常态”下如何与客户保持相关性?

与客户保持高度相关性的品牌通常执着于消费者、极度务实、始终创新,并能带来独特启发,它们在竞争中必定脱颖而出。但是,当客户的期望和担忧与以往截然不同时,要如何以务实的方式满足客户需求?过去值得称道的创新在将来是否仍然具有意义呢?当人们正在重新评估首要需求、消费选择甚至所钟爱品牌的时候,您又如何为他们带来启发呢?现在是重新审视品牌内涵,并规划品牌传播的全新方式的好时机。

各行各业的领先品牌都在重新审视自身业务,思索如何维持自身的相关性,并如何更好地服务客户,不止于眼下,更在于“未来的消费者”。安盛保险目前正在加速转型,从付款者向合作伙伴进行转变,将自身的价值主张延伸至保险业务之外,为客户提供健康服务和咨询。百威英博正在重新审视啤酒之外的饮料产品组合,以满足涌现在更多场合的全新需求;该公司也在重新审视自己面向消费者的价值主张,例如提供“电音俱乐部”和电竞活动等全新居家消费体验。

无论您所在的行业面临何等困局,又或者您客户的习惯和期望发生何种变化,关键在于从“未来的消费者”的角度重新评估您的价值主张,从而持续保持相关性,紧跟变化的步伐。

在后疫情时代您将面临顺境还是逆境?

在疫情期间以及之后,各个行业受到的冲击程度并不完全相同。旅游、酒店、娱乐、餐饮和零售业几乎彻底歇业,因此将面临艰辛的逆境。这些行业需要管理现金流,密切关注消费者感受,从而把握回归常态的时机。

但是,也有一些行业形势大好。远程办公就是一个例子,中国的企业微信以及国际上的 Zoom 等视频会议和工作服务现在风生水起。远程医疗服务的渗透率也达到了历史新高。中国的平安好医生与地方政府携手,提供实时在线和电话咨询,在疫情爆发顶峰突破了10 亿次平台访问量。此外,该公司还与 Grab 成立了合资企业,向东南亚提供在线医疗与健康服务。本次疫情不仅加速了采纳和渗透,还打破了顾虑的阻碍,带来了全新的市场机会。

配送服务将成为新常态下另一个乘势而起的行业,各大巨头早已窥见持续存在的大量服务需求以及产品扩张的机遇。美团借此良机将原来的食品和杂货配送服务范围拓展到手机和美妆产品。Grab 也顺势而为,在当前的新态势下扩大了食品杂货配送业务的规模。

后疫情时代来临,到底应该果断出击寻求高速增长,还是节省开支以待来日?现在您需要与首席财务官、销售主管和运营团队通力协作,共同商讨所要选择的前进路线。

您是否能够敏捷地应对未来的不确定性?

在全球疫情爆发期间,形势瞬息万变,各个组织会根据最新动态进行调整。疫情后期同样也将充斥着巨大的不确定性。是否会出现二次爆发?您的客户是否会面临新的经济约束,或是进行“报复性消费”?消费者是否会改变自己的习惯和偏好?您的竞争对手可能会采取怎样的意外之举?

情景规划是应对不确定时期的有用工具。您和您的团队可以设想各种可能出现的情况,然后探讨如何应对每种情况,并评估每个情景会产生的影响。这不仅可以帮助您制定策略应对风云变幻的形势,还能让您准备好一份战略蓝图,在前景逐渐明朗时为您指引方向。

阶段性运营冲刺是另一个有用的工具。根据今天掌握的全部信息,您的团队在未来两周将专注于实现怎样的目标?这种较短的时段有助于激励和协调您的团队,从而在变化无常的环境中保持极高的生产效率。这个时段应长短适宜,既能保证完成大量的任务,又能根据获取的最新信息及时调整。

您的数字化基础和转型工作是否扎实稳健?

许多久经考验的营销技巧如今已不再适用。数字化和线下体验的全面无缝衔接不再是耐克、星巴克或盒马鲜生等前沿零售商的特权。现在这已经是基本的准入门槛,也是大多数消费者的预期体验。

我们的《2019 年全球数字化转型现状》报告指出,绝大多数亚洲公司已踏上数字化转型之旅。以中国为例,89% 的受访公司在疫情之前已经开始实施跨职能的全企业数字化转型,42%的公司数字化转型由首席执行官直接负责,而在世界其他地区这一比例仅为 29%。我们预计,数字化转型在亚洲将会加速,并将成为众多首席执行官工作中的重中之重。

相比其他零售商,星巴克出色地应对了“隔离”,如今更是蓄势待发,准备快速反弹,这都得益于其正在实施的重大数字化转型。星巴克中国已经打造并扩展其线上零售体验啡快和专星送,涵盖了移动端下单、追踪、支付、积分和电子礼物等内容,并与阿里巴巴携手开展配送业务,成功获得竞争优势。4 月 27 日,星巴克宣布与红杉资本中国基金达成合作,开展战略联合投资。这一合作将加速星巴克引入中国科技企业家和数字化生态系统的步伐。

如果您需要一个理由说服公司领导层加速并扩展数字化转型举措,现在正当其时。但这样的尝试也会令人生畏。应该从哪里开始呢?有一种相当有效的方法是,先识别出不同的应用案例,然后划分其优先级。我们通常从一个包含 25 个案例的详尽清单开始,与营销人员一起选择其中五到六个最重要的选项,对它们进行排序并分配项目团队进行攻关。

总结

危机时刻所面临的匮乏和挑战能够激发所有人在独创性、谋略性、前瞻性和洞察力等方面潜藏的最强能量。当您凭栏远眺,谋划后续布局之时,可从这五大问题着手,引领您稳步前行。

 

盖博纳是Prophet铂慧上海办公室的资深合伙人;John Ellett 是Prophet铂慧旗下Springbox的CEO,以及福布斯首席营销官网络的专栏作者。