联合国于2015年制定了可持续发展目标,但进展却非常缓慢。原因在于,它要求政府、企业、非营利领域乃至公众多方利益相关者共同参与,大规模地通力协作。在这一背景下,不仅作为消费者、员工和投资者,作为人类的我们该做什么?
越来越多的消费者倾向选择有社会责任心的品牌,企业领袖也越来越愿意采取ESG倡议 (环境、社会和治理),推进可持续性发展。
现今,仅仅利用股东回报率衡量成功已经不再准确。企业必须通过有效的ESG战略为所有利益相关方创造价值。
应对这些挑战的方式多种多样。某些领域,例如采矿业,出于行业性质原因,长期以来就一直关注着他们的经营责任。而联合利华等许多头部企业则走在更前面,它们持续关注消费者需求,并很早就采用了联合国可持续发展目标;还有一些企业的创立宗旨就与ESG密不可分,比如 The Body Shop、Patagonia等。
然而,后疫情时代,还有更多企业仍在寻找在品牌增长中逐步整合 ESG战略的方法。
在可持续性和品牌增长中找到平衡
可持续增长已然是一个被广泛接受的使命。然而,实现起来却要复杂得多,因为企业必须平衡不同利益相关者以及自然环境的需求。同时,自动化、数字化和数据化也正在加速业务转型的规模和步伐。
虽然面临重重挑战,我们坚信 ESG 将成为推动企业增长和转型日益重要的驱动力。平衡可持续性和品牌增长并不只是企业“内部”的挑战。由于ESG举措需要复杂的合作伙伴关系和利益相关者参与,企业迫切需要建立有效的内外部合作关系。
我们将这种现象和基础需求描述为“高度协作”。
“我们不可能‘让’人们想要去拯救世界——规则不是由我们的制定的。但当我们齐心协力,我们能向人们展示我们所取得的成就。”
Larissa Alghisi
首席传播官,瑞士宝盛银行
在本报告中,我们与全球15位商业领袖深度对谈,深入探讨“高度协作”这一概念,分析其特点、组成和实现方法。这些高管来自不同行业和地区,具有可持续发展、战略、供应链、营销、人力资源和一线运营等方面的深度背景。
高度协作和ESG战略的四大趋势主题
主题一:领袖激励
有效的协作通常建立在强大而鼓舞人心的领导风格之上。富有使命的领袖往往会树立一个平易近人的清晰榜样,他们致力于在组织中制定明确的议程,并建立一致的思维方式。
诚然,以身作则只是其中的一部分,但承诺和能量会激发真正的协作,因为我们往往在开始工作之前就会对热情和契合度做出自然的反馈。一位表现出稳健和信念的领导者可以对员工产生磁效应,从而广泛协作。
除了激励他人,这些领袖还必须说服团队为共同的目标而努力,同时开发互惠互利的工作方式。ESG 目标涉及多方利益,有时需要艰难的交涉才能平衡相冲突的需求。
作为电动汽车的领导品牌,ESG一直是 Polestar极星DNA 的一部分。可持续性在其组织中无处不在。Polestar极星也是一家真正全球化的公司,在全球多地设有研发团队,包括瑞典、中国和英国等。正是这种全球视野帮助它推动了跨文化市场的协作。
Polestar极星的CEO体现了企业充满热情的领导风格。Polestar极星聘用具有干劲和团队合作精神的员工。同时,CEO也积极树立这方面的榜样,并以ESG为核心推行清晰的“一个组织”的合作思维。那么,这种领导风格在实践中是什么样的呢?
“他对Polestar极星的使命非常明确:全世界都必须呈现相一致的体验。因此,他非常清楚我们的品牌在任何地方都必须保持统一。同一个Polestar极星体验,同一个Polestar极星品牌。他不断推动组织,以同一个品牌的思维模式进行运营。”
Monika Franke
人力资源总监,Polestar极星
从Polestar极星的例子中我们不难看出,当领导者可见地拥护、强化和赞扬其ESG战略的举措时,他们将能激励更有效的协作。这样的领导者能够号召大范围的响应,还能令员工更安心地去探索艰难的挑战,实现看似遥不可及的雄心,让他们发现组织使命与自身信仰的联系。
主题二:个人目标
ESG 协作离不开每个人的全身心投入。和其他工作相比,与ESG 相关的举措更能让人在价值观方面产生共鸣。因此,围绕ESG的组织文化变革是由个人的信仰体系推动的。领导者的挑战在于确保员工能在企业的ESG 战略中看到自身的价值观体现,从而通过个人信念来推动协作。
组织的DNA (即企业使命、价值观、文化和战略) 对员工来说越来越重要,将对其是否加入公司、努力工作和留在公司造成影响。因此,企业必须把握机会开发以ESG为重心的组织战略,从而吸引志同道合的人才。
客户聚焦:Liquid I.V.
可持续性从创立伊始就一直是 Liquid I.V. 的指导原则之一。作为一个致力于重新定义补水的国际健康品牌,它与内部人才及合作伙伴的关系都基于可持续性之上。Liquid I.V. 采用令人耳目一新、有悖于企业惯例的方法建立企业文化,强调活力、透明和个人影响力,并设立增长、盈利和激发积极变化的目标。新人才被成为独立变革者的前景所吸引,员工也有机会发挥影响。
Liquid I.V. 的标志性员工体验包括:
- 将可持续发展置于工作的中心,让每一天都始于明确的使命感。这使Liquid I.V. 在透明度、可持续性和回馈社会方面的努力和成功得以产生强大的连锁反应。
- 设立坚定的雄心,令他人信服一切皆有可能,且这一工作迫在眉睫。
- 每月开展“积极对话”,作为一个集体共同确认“为什么”并探讨“如何做”。
- 专注于“实现”——证明公司可以激发积极的变化,并证明可持续性是“正确之道”。
“我相信,[可持续发展/ESG] 是不应该有所保留或隐藏信息的一个领域。它必须被分享,因为它是每个品牌和每个人的责任。”
Sean Lavin
副总裁,影响力——创新、全球可持续发展和回馈,Liquid I.V.
Liquid I.V. 对可持续性的持续关注将一群受鼓舞的人凝聚起来,积极协作努力实现共同的 ESG 目标,从而形成一种变革者的文化。Liquid I.V. 的例子表明,通过引发员工共鸣,激励他们对可持续性的个人承诺,具有明确ESG目标、且由使命驱动的组织有能力创造自发协作的工作环境。其坚定的ESG 立场和共同的驱动力使其能够吸引和留存人才,尤其是具有ESG精神并善于协作的人才。
主题三:共同成功
正如我们所见,领导人的行为以及与个人的信念体系对于推动ESG的有效协作至关重要。然而,要扩展、维持和实现更高等级的“高度协作”,则为企业提出了更多要求。
在任何协作中,个人都有可能被要求牺牲自己的抱负来服务于更大的利益,这在ESG工作中更加明显。可持续发展活动并不总有易于量化的商业回报,但团队和个人必须在自己的日程中为 ESG 工作腾出空间,以推动组织发展。因此,将ESG相关指标融入奖励结构对 ESG 举措的成功尤其重要。
这些目标和激励措施的效果因组织的ESG成效而异。一些公司,如 Liquid I.V.,已将ESG战略融入其商业模式。然而,在其他成熟企业中,对ESG的热情可能自然存在或只存在于组织的某些部分,但尚未融入企业文化中,这将对真正的协作造成阻碍。此类组织必须提出更强的激励措施,鼓励跨团队和团队内部的协作,以最大程度实现ESG举措的所有潜力。
客户聚焦:DSM
DSM的历任CEO都努力确保使命在公司中的稳固确立。作为健康和营养领域的全球领导者,DSM已推出多个项目支持其“为所有人创造更美好生活”的雄心。例如,自2007年以来,DSM便与世界粮食计划署合作,使用微量营养素来增强孕妇及其子女的营养摄入。该计划经证实对母子的长期健康发展产生了积极影响,它深深植根于DSM的文化中,也是员工愿意加入并留在该组织的重要原因之一。
为确保其ESG的承诺对公司及旗下20,000多名员工产生真正意义,DSM在过去10年中将ESG和可持续发展指标纳入其奖励计划中。即使在企业的最高层,这些指标也能对员工薪酬50%带来影响。同时,DSM仍在探索更多的方法。2021 年,它完成了对其薪酬体系的全面评估,在最大限度发挥其作用的同时,还将可持续性作为公司内部的首要事项。
“我们确保将 [可持续性] 融入到我们奖励员工的方法中,以继续推动企业向前发展,在盈利之外做出更多贡献。这帮助我们吸引和留存了许多及其优秀的人才——人们因为我们是谁以及我们的努力目标而加入我们。”
Cristina Monteiro
首席人力资源官, DSM
在ESG工作中,透明度和开放性是高效跨组织协作的关键。在对ESG议程没有直接影响的员工看来,可持续发展可能是一个巨大、模糊且无法攻克的挑战。如果没有明确和开放的沟通,他们可能不太愿意尽自己的一份力量,因为他们不确定这对他们来说意味着什么。
有效ESG协作的第一步是投入时间和精力来教育员工了解组织的 ESG 相关目标、如何合作,以及他们的角色。同时,围绕ESG设立明确的激励措施将鼓励员工提出新的举措,从而在整个组织范围内实现以可持续发展为目标的“高度协作”。
“现在,不同BU会要求永续部门参与其内部整体的发展规划。他们希望新产品的成功不仅来自于本来所诉求的新功能,同样也来自于‘可持续’相关的特性。我们将这些改变称之为是一种‘真实的改变’。”
吴泽欣
永续长,华硕
主题四:广泛协作
另一个催化力量是在ESG广阔的利益相关者生态系统中进行协作,尤其是外部利益相关者。在我们的研究中,我们发现打破“孤岛效应”尤为重要,因为ESG目标和举措的成功取决于外部合作方的参与,例如供应链、合作伙伴甚至竞争对手。
“[ESG] 战略在企业内部不该是属于个别部门的工作,因为在这种情况下,它将始终是一个孤立的职能。你必须真正将其整合到业务中。例如,我们与首席财务官合作,共同分享ESG目标,并将其与我们的整体薪酬挂钩。我们还在持续寻找将可持续发展指标纳入投资决策的方法。”
Ezgi Barcenas
首席可持续发展官,百威英博
企业如果希望在这个生态系统中实现ESG目标,则必须具备创新能力和高度成熟的“变革适应性”。在成熟度高的企业中,领导者清楚认识到他们并不能解决所有问题,并愿意寻求和接纳其他贡献者,甚至是竞争对手。
拥有变革适应性的组织和团队将拥抱更多实验性的工作方式,以实现持续和颠覆性的创新。同时,团队个人也能更好地在不同角色和团队间流动,从而优化个人表现和业务成果。对于领导者来说,实现变革适应性取决于多方努力和决策下放。
客户聚焦:百威英博
世界领先的啤酒制造商百威英博就在变革适应性方面具有高成熟度。它指出协作是其ESG战略成功的基础要素,尤其在供应链方面。
百威英博也认识到与私营领域中其他利益方合作的独特机会,毕竟推进ESG工作对企业和世界都有好处。它的合作伙伴名单包括NGO、联合国、同行、更广泛的食品和饮料行业、地方政府以及供应商。
“外部合作伙伴关系是可持续发展的一部分,并且必须成为工作的核心。你并不只是在解决资深的问题;还在共同应对挑战、创造价值。”
Ezgi Barcenas
首席可持续发展官,百威英博
加强协作不仅能帮助实现您的ESG目标,还能推动创新并提高内部效率。
近年来,对ESG的高度关注推动了组织优先事项和思维模式的巨大转变。企业开始将战略重点从迎合股东转向关心利益相关者;从风险规避转向实现可持续增长;也许最重要的是,从“我”转向“我们”。
“过去,企业注重以竞争取代合作,以独占排挤共享。然而,随着的大环境的改变,这种思维需要逐渐改变。以ESG引导的组织强调的是共事与连结。通过与其他科技公司合作,我们将能共同来推动单一企业没有办法所做到的一些事情。”
吴泽欣
永续长,华硕