观点

茅台品牌联名急停后的反思:如何以营销热度助推商业增长

从“酱香拿铁”到“酒心巧克力”,茅台的此番联名在创造热度方面无疑非常成功。但从战略视角来看,其在建立品牌资产和创造营收层面要做的功课还有许多。

作为拥有千亿级别销售额的行业绝对龙头,茅台毋庸置疑是中国消费者心目中高端白酒品牌的代名词。然而曾经父辈们酒桌上的“硬通货”,似乎正逐渐在与新一代的主力消费军脱节。

数据显示,白酒的核心消费者集中在35岁以上,与年轻群体PCC(人均饮用量)断崖式脱节。基于我们对95后消费者的洞察发现,白酒似乎成为了年轻一代消费者眼中因循守旧、“局里局气”的代名词。此外,在健康消费风潮的推波助澜下,更多的年轻人偏爱10度左右的轻度酒给他们的“微醺感”,而非动辄四十几度的白酒的猛烈辣口。

茅台作为行业里最会玩概念的品牌之一,曾经就凭借“酱香”开辟了一个新赛道。此番与瑞幸联名的酱香拿铁,无疑是大胆的创新举措,与年轻消费者群体中怒刷了一波存在感。随后,茅台又玩出新的形态花样,比如与德芙联名的酒心巧克力等。这些都不失为品牌造声势的妙招。

图片来源:瑞幸咖啡

图片来源:德芙、茅台

我们认为,品牌联名 (Brand Partnership) 是一种战略手段,在提升品牌热度和知名度的同时,也是强化品牌资产、改变消费者对一个品牌固有印象和认知的捷径。

一些成功的品牌联名都在短时间内帮助实现了不同的战略目标。

比如和蔡司影像的战略合作帮助vivo建立高端专业的认知;蔡司也因此触及更广泛的终端用户,使自己的专业摄影能力获得更广泛深入的认知。

图片来源:vivo

和路易威登新任创意总监、著名音乐制作人Pharrell Williams的合作款提升了阿迪达斯三叶草时尚有态度的形象;Pharrell Williams也得以扩充了自己作为时尚创意人的履历,并以此传递自己对时尚的独特见解。

图片来源:阿迪达斯

和陈冠希潮服品牌CLOT的携手让麦当劳瞬间潮酷出圈;CLOT也推出了二十周年限量版联名服装和配饰系列,获得极高的热点和关注。

图片来源:麦当劳

这些成功的联名不仅为品牌带来了热度,同时也帮助沉淀了目标品牌资产 (希望建立的消费者认知),更创造了营收层面的增长。

茅台与瑞幸和德芙的此番合作在创造热度方面无疑非常成功。

“酱香拿铁” 首日销量突破542万杯,销售额突破1亿元。而限量发售的德芙“酒心巧克力”也在一周内售罄。多个相关话题冲上微博热搜,获得全网转载刷屏。

然而热度背后,茅台真正做到借势跨界联名强化品牌资产了吗?

瑞幸咖啡是高性价比、可及性强的连锁品牌,深受年轻白领追崇。而德芙作为家喻户晓的传统巧克力品牌,面对每日黑巧等新进者的挑战,品牌年轻化进程不免显得有些乏力。

这些品牌能为茅台作为一个高端奢侈白酒品牌所带来品牌资产并不清晰——它们的品牌属性真的是茅台把握年轻消费者心智所急需的吗?凭借联名,茅台希望对自身品牌印象实现如何的改变,似乎没有做出充分考量。

此外,我们还需要探讨本次联名的商业价值。

通过推出“酱香拿铁”和“酒心巧克力”,虽然收获话题和热度,茅台却并没有创造有意义的商业增长,反而强化了瑞幸和德芙的品牌资产和营收。

追崇时尚、享受微醺的年轻消费者仍不会主动购买茅台或其他白酒,因此新获取的消费者无法被转化到白酒品类或它的酱香白酒产品。而假使茅台的确希望建立更平民可及的形象,它又是否开发了相应的品牌和产品组合战略,去接纳这一全新的客群呢?再者,茅台似乎也没有部署客户培养举措,累计消费者资产到CRM或者品牌私域。

从战略视角来看,茅台在建立品牌资产和创造营收层面要做的功课还有许多。

让消费者发自内心地渴望 (desire) 一个品牌,远远不止于创造热度。要将这一波“收割”的年轻消费群体从“观众”逐步培养为“用户”,中间可能有很长的链路需要闭合。而在这个过程中如何不孤立现在的核心成熟消费者 (不让他们觉得品牌在变得幼稚低俗),也是值得思考的课题。

打造成功品牌联名的四部曲

Prophet铂慧多年来在品牌联名战略方面沉淀了丰富的行业经验和方法论,总结出打造成功品牌联名的四步关键思考:

  1. 对齐战略目标:明确品牌联名所支撑的核心战略目标,包括品牌维度和业务维度的目标
  2. 衡量合作性质:基于合作对象自身的品牌和业务衡量联名更多是服务于品牌建设还是业务增长
  3. 选择联名原型:基于合作性质,选择合适的联名方式如确定哪个品牌是主导方
  4. 制定执行方针:定义清晰的流程和架构确保合作执行的高效推进

我们帮助全世界的行业领先品牌打造联名战略的成功案例:


结语

从明确战略目标、衡量合作性质,到选择联名方式和制定执行方针,品牌联名的成功取决于透彻的战略思考,确保营销热度可以强化品牌资产,最终转化用户,驱动营收和商业增长。

您是否急需制定能够助推商业增长的品牌联名战略?

观点

以“工程师精神”打造可持续科技品牌,华硕如何以ESG推动非凡增长:对话吴泽欣

华硕永续长吴泽欣畅谈如何将ESG战略注入品牌文化,使品牌使命成为推动企业增长的重要驱动力。

随着全球共同面对越来越严峻的挑战以及商业合作的合规要求,ESG战略成为企业发展蓝图中不可或缺的一环。不像其他现代组织架构的企业专业分工,ESG需要考虑各方利益相关者,通过极高度的内部协作,才能够合力找到这个复杂问题的解决方案。这个协作的方式是前所未有的,企业透过ESG工作,也同步推动自身的转型,实现非凡增长。我们看到在ESG努力的企业,也同步找寻让企业协作更高效的新方式。

作为全球领先的科技品牌,华硕在深耕ESG战略、推进绿色转型方面也始终走在行业前列。2021年,华硕进一步升级战略,制定了“永续2025目标”,承诺在2035年实现100%使用再生能源。为此,华硕与Prophet铂慧深入合作,深化ESG战略和品牌故事。2023年1月,华硕于CES发布最新ESG标语——“Sustaining an Incredible Future”。

Prophet铂慧合伙人黄郁娟(Cecilia Huang)有幸采访华硕集团永续长吴泽欣,探讨华硕如何将ESG战略注入品牌文化,使品牌使命成为推动企业增长的重要驱动力。

近年科技行业愈发重视可持续发展,也面临着合规要求、市场变革等种种挑战。华硕通过哪些举措应对挑战并推动ESG战略发展?

近年来,虽然环境保护等社会话题正日趋主流,ESG战略和企业韧性也逐渐被资本市场所重视,但仍有众多挑战亟需企业辨识与解决。在外部,合规要求快速迭代,消费者需求和竞争市场也不断演变;而在内部,企业还面临着人才流失、创新思维、品牌塑造、盈利平衡等诸多战略问题。

为了应对这些挑战,高效推进ESG战略,华硕提出了三大举措:

  • “股东利益最大化”到“利益相关者价值最大化”:以往,华硕追求“股东利益最大化”。但现在我们认识到,企业要想实现长远的成功,必须满足所有利益相关方的期待。所有利益相关方的成功,才能造就一个企业最终长远的成功。
  • “不断强调技术”到“强调愿景和初心”:企业文化的引导至关重要。施崇棠董事长一直坚持在内部推动华硕“纯本务实”的企业文化。例如,他曾在华硕内部分享了Best Buy前CEO Hubert Joly的著作《企业初心》(The Heart of Business),提倡从心出发。这样的文化让华硕的员工不过于关注外在的奖项,而是从企业初心和愿景出发。我们也一直遵循着这一运营理念,由内而外激发华硕员工在ESG上的热情。
  • “被动风险规避”到“主动实现可持续增长”:以往,我们对于ESG的关注集中在降低风险、合法合规上。但现在,我们更进一步以品牌增长和适应未来为导向,主动通过ESG战略的发展创建共有价值,以推动企业可持续发展。

华硕从什么时候开始致力于发展ESG战略?有哪些经验可以分享?

华硕在ESG战略发展的过程中其实已经经历了六个阶段。2002年以前,ESG理念未被提出,华硕还没意识到ESG发展的重要性。但在2002年,ESG的种子在华硕萌芽。一些客户开始关注绿色产品。我们在品保中心之下设立绿色技术部,以迎合市场和顾客的要求。随后,在2008年,华硕成立了华硕基金会,更加积极地投入社会治理方面的工作,以获得更为优越的企业形象和声誉。

转折点在2010年,也是第四个阶段。华硕化被动为主动,提出以高于法规的标准要求自己,为客户带来更环保的产品,以获得更大的竞争优势,渗透更广阔的国际市场。2016年,我们更进一步,将 “可持续”作为产品设计、流程改造、组织设计、供应链管理等流程的重要参数,使得ESG正式成为策略。

现在,在已有的基础和成就上,我们正在探索ESG如何能够成为我们企业未来战略增长的重要支柱。

在经历了ESG的六个转型阶段后,我们深刻了解如何应对不同挑战,并发现将ESG独立成为核心战略的重要性。

通过成立专门的ESG部门,增设永续长这一职位,我们创造了一种文化。让企业中的不同部门了解ESG的重要性,让专业的人帮助推动ESG工作,让ESG在华硕根深蒂固,从而实现ESG战略的高效发展和协作。

您提到了华硕的领导层对企业初心的高度重视。他们在推动ESG战略时扮演怎样的角色?

我认为领导者在推进ESG发展初期的作用要远远大于后期。他能够指引企业,使整个企业明白ESG的重要性,让ESG的执行不仅是一个表面形象工程。

在华硕,我们的施董事长和CEO以身作则,亲身参与ESG委员会,共同探讨华硕的永续经营战略和理念。全体员工了解到领导层对于ESG发展的重视,业务部门便会跟进,随后发现ESG对于推动业务发展确有帮助,最终形成一个良性循环。

现在,华硕的不同业务部门会邀请永续部门参与其内部整体的发展规划。他们希望新产品的成功不仅来自于本来所要求的新功能,同样也来自于“可持续”相关的特性。我们将这些改变称之为是一种“真实的改变”。

华硕的“工程师精神”令人印象深刻。它如何与ESG举措相关联?两者如何互相影响?

“工程师精神”是华硕企业文化的DNA,我们的ESG战略与它的连结有两点。

其中的一点便是数据化衡量、科技化管理。意即可持续性相关工作的效益,透过数据化的指针而可被验证与管理。以环境损益评估为例,华硕对笔记本电脑生产的全过程中产生的空气污染、水污染、温室气体、废弃物污染等进行量化,从而了解每一个环节中供货商所产生的环境影响,以助于我们优化资源分配。此外,这个举措让我们能够通过真实可见的数字向利益相关方清晰地传递华硕对可持续发展的重视以及给社会带来的价值。

其次就是Design Thinking,设计思维。在这个思路下,我们追求“美观、实用、环保”并重的理念,将产品的设计、重量、轻薄度和ESG维度纳入产品参数,通过技术和设计思维化解彼此冲突的参数,找到最优解。

这样一来,对可持续发展的关注已经渗透华硕的产品设计、流程设计、组织设计和供应链管理等多个环节,并在每一个环节都被高度重视,让ESG在华硕根深蒂固。

最后,在组织管理方面,企业应该如何通过更良好的组织流程、价值观、人才培养机制,建设更美好的未来企业?

我认为首先需要改变策略运营思维。虽然竞争难以避免,但心态上的改变是必要的。过去组织强调分工与效率,但以ESG为引导的组织强调共事与链接。因此,华硕的ESG部门在组织内部扮演着发展引导者的角色,而不是指挥者。我们从不将成功案例强加于其他部门,令其模仿,而是将其作为经验的分享和知识的储备,让每一个业务部门能够基于现实的商业环境,合理选择资源适度投入,最终促进企业可持续发展。在对外的ESG议题上,华硕也与其他科技公司合作推动气候联盟,从而共同推动单一企业无法达成的一些事情。

此外,人才是发展ESG不可缺少的因素之一。在人才培养机制方面,我们需要做到两点。第一,鼓励自主创新。华硕在组织设计时,给予每一个个体更大的自主性,以激发出更多创新能量。其次,就是培养复合型人才。我们认为一个能够协调整合不同领域的人才非常重要,对以ESG为引导的组织来说尤是如此。因此,华硕致力于培养员工从专才走向通才,将破碎的知识连接起来激发更高的价值。

最后,价值观的树立也很重要。引述施董事长的话:“长期获利能力是市场衡量企业是否成功的标准,而真正优秀企业的共同之处在于拥有明确的企业经营理念和一致的价值观,并且知道如何跟主要利害关系人沟通。

当企业能够深入思考,重新定义永续在企业应该扮演的角色,并利用独特的核心能力满足环境与社会的真正需求,企业的表现会更加卓越。”


结语

正如与华硕的对谈所揭示的,成功推进ESG战略、实现增长转型的关键不仅在于科技创新和品牌故事,更要求企业具备品牌使命、组织管理、协同合作等多个战略维度的综合规划。

而在ESG战略角色不断提升的大背景下,跨职能团队的合力将承担举足轻重的作用,这也对品牌与营销团队的角色定位提出了更高的要求。对一个品牌与营销团队而言,一切工作的原点始于如何 “构建一个使命驱动品牌” 。因此,品牌与营销团队必须进一步思考,如何在品牌建设的旅程中,深度糅合ESG价值,并将其贯穿品牌的一系列启动举措中。

Prophet铂慧结合消费者洞察、业务模式设计、品牌塑造、客户体验和转型战略等多维度专业能力,助力客户清晰规划并有效推动ESG战略。联系我们,进一步探讨您公司的ESG战略

观点

百威亚太如何打造真性情的啤酒品牌:对话车祁

采访百威亚太首席营销官车祁 (Matt Che)探讨百威亚太如何以品牌使命和态度与消费者建立共鸣。

无论是新兴品牌还是超级品牌,与中国消费者建立并不断保持相关性都是营销人面临的核心挑战。作为全球和中国啤酒市场的头部企业,百威亚太旗下拥有世界上最知名的啤酒品牌,包括创建于1876年的百威啤酒和1900年诞生于中国的哈尔滨啤酒。虽然历史悠久,这些品牌仍不断发展和创新,并在日益分散和竞争激烈的市场中保持相关性。

Prophet铂慧副合伙人张易翕 (Tom Zhang) 有幸采访百威亚太首席营销官车祁 (Matt Che),探讨百威亚太如何体系化管理品牌组合,以品牌使命和态度与消费者建立共鸣。

车祁
百威亚太 首席营销官

车祁先生在市场营销和销售领域拥有20余年的从业经验,他于2006年加入百威集团,现担任百威亚太控股有限公司首席营销官一职,带领中国、韩国、印度及东南亚等各地市场团队,负责亚太旗下包括百威、科罗娜、福佳、凯狮、哈尔滨、蓝妹、雪津等多个品牌的全域市场营销,驱动业务增长。

秉持其在业界一贯的开拓精神,车祁带领下的市场团队不断打造先锋性的市场营销活动,推动营销的数字化进程,带动公司在亚太业绩的持续攀升。

车祁拥有英国伯明翰大学的文科硕士学位,并完成了在哈佛大学、斯坦福大学和凯洛格商学院的多个市场营销管理课程。

作为大型快消集团,百威如何对快速变化的消费者和消费趋势保持敏锐的嗅觉?

我们需要始终保持好奇,思考品牌与消费者的关系在发生怎样的演变。我们的观察主要有三点:

首先,营销人要转变“教育”消费者的传统思路。品牌需要考虑如何以“自然”且最能引起消费者共鸣的方式传递品牌态度和产品优势,让消费者能够自愿且轻松地吸收相关信息。

品牌不应站在道德制高点上对消费者说教,而是成为与他们肩并肩的朋友,并努力实现共同成长。

致力成为具有相关性的品牌,就意味着要保持谦逊的心态,理解和欣赏消费者,成为他们的拥护者。

其次,工作内容需从侧重品牌资产建设转换到消费者决策全流程、全渠道的营销。随着数字渠道、社交平台和新零售模式的不断成熟,我们不仅有更多可以打开品牌知晓度的触点,还有在品牌认知和购买之间实现闭环的更好方式。然而从品牌认知,到考虑,再到购买,消费者决策流程中应使用的营销组合应各不相同。与此同时,我们要在消费者所处在的各个阶段定制不同的内容资产,在正确的时间点传递恰当的信息,进行全生命周期管理。

最后,快消产品的创新周期正在发生变化。过去,创新更多会集中在少数有重大营收影响的举措上。现在,除了带动营收增长,创新还可以是一种推动品牌资产积累的方式。例如,我们在中国推出了百威大师臻藏系列,这是一款用最优质原料制成的超高端产品。我们不会以短期销量来衡量其成功与否,而是从长远的视角来看它能否正向影响百威的品牌心智。营销人应以更完整和策略的视角推动创新,塑造品牌的今天、明天和未来。

百威亚太拥有丰富的品牌产品组合,您计划以怎样的机制去引领产品和体验创新,满足日益多样化的消费者需求?

在这个碎片化的时代,传统的品牌忠诚度概念已经不复存在,每个品牌都应努力建立基于“场景”的品牌忠诚度。消费者可能会在和朋友一起去KTV时选择百威啤酒,然后在街头宵夜时选择哈尔滨啤酒。在周末,他们可能会带一些福佳啤酒去野餐,而在海滩度假时上点一杯科罗娜。

与其试图让一款啤酒成为每个饮酒场合的首选,我们采取更精细化的方法,将中国消费者饮酒时的需求和场景进行高度细分。

去思考在这些细分的需求和场景中,消费者的功能和情感诉求是什么?啤酒品类能满足他们的需求吗?

如果可以,我们会匹配拥有最适合的故事、价值主张和产品基因的品牌,将其打造成为特定需求场景下的标杆选择。

当然,我们仍会通过不同啤酒场景之间的辐射效应来推动销量,但前提是品牌需要在核心场景中站稳脚跟,打磨在此场景下沟通的信息和利益点,必须做到清晰且差异鲜明。一旦明确了核心场景之后,我们就会集中火力,在核心渠道和场景加强品牌建设,从而让每一个品牌在集团组合中和消费者的心中都拥有清晰且独特的位置。

百威亚太旗下的许多品牌在产品之外还向消费者传达高层次的品牌使命。为什么这很重要呢?

强大的使命是让品牌经得起时间考验的关键。消费者可能会因为夺人眼球的包装或独特产品而偶尔选择某品牌,而使命却能让品牌在消费者心中赢得稳固地位,让他们爱上。使命表达的方式会随着时间的推移不断演变,但使命的内核应该是持久的。

例如,百威啤酒一直倡导真实——做真实的自己,按自己的方式生活。为了庆祝七夕,百威啤酒发起了“爱不止一种,爱只有一种”的营销活动。我们发布了以不同性别插图为特色的限量版酒瓶,这些酒瓶可以不同的组合方式搭配在一起,展现人物为爱拥吻的画面。

我们的信息很明确——无论您如何定义爱,我们都应尊重、歌颂和捍卫它。在传达品牌使命时,我们会平等地与消费者交流,以同理心来贴近用户。

品牌使命的建立是个脚踏实地,逐步建设的过程。我们不应该用一年一次的大规模活动来“淹没”消费者,而应该像“涓涓泉水”一般持续地流淌到消费者的心里,从而持续性地建立一个真实而有生命力的品牌使命。这也就是我们谈到的以“自然”的方式来传递品牌态度。

这让我想到了科罗娜一直致力于ESG倡议 (环境、社会及管治)。为什么这对百威亚太和消费者很重要?

ESG是百威集团战略和发展目标的关键议程之一,并在我们的业务中牢牢扎根。作为亚洲最大的啤酒公司,我们拥有共同信念及明确目标, 致力实现可持续及具包容性的未来,使我们拥有更雄厚优势带领及发展啤酒类别产品。

虽然我们已经取得了许多令人欣喜的成就,但我始终认为,成功地将其融合到公司战略、运营和文化中有可能让消费者更加喜爱我们,从而提升销量,但这不能作为我们致力于ESG的主要动机。

例如,科罗纳的品牌精髓与青柠、落日和海滩息息相关。因此,我们多年来始终坚持深耕海洋环境保护事业。科罗娜曾联手中国最大海洋保护组织蓝丝带推出减塑挑战和海洋日活动,通过在海洋日推出限量款包装倡导减少使用塑料。

今年3月,科罗娜再次推出“重塑渔路”活动,与福建、海南等地渔民合作回收塑料。通过我们的不懈努力,科罗娜已成为全球首个净零塑料足迹饮料品牌,从环境中回收的塑料多于其产生的塑料。

然而,科罗娜品牌宣传ESG是为了向消费者传递为后代保护海洋的情怀。如果这些举措能吸引消费者对品牌产生好感并倾向于消费我们的产品,这是ESG为我们带来的正面效应,但推广产品销售不是我们坚持ESG的出发点。

如今,许多营销人在长期品牌营销和短期需求创造之间左右为难。您如何达到“快与慢”的平衡?

我之前提到,营销人员面临着建立品牌的今天、明天和未来的挑战。要实现这种平衡其实很难,尤其是传统营销理念更注重中长期品牌建设,而非短期业绩。

然而我们的职责不能固守陈规,而应与时俱进,在影响和挖掘消费者需求的同时,还要撬动整体组织来加速释放消费需求的商业潜力。

在近期的工作中,我们不断加深与销售团队领导层的合作,确保在一开始就对目标达成高度共识,奠定在“快与慢”之间达成平衡的基础。营销和销售团队要步调一致,明确共同的长期目标,并且充分意识到短期内需要应对的挑战。紧密合作能够让我们更好地解决实际业务中的潜在挑战,如价格混乱、产品重叠、竞对压力等。

今年四月,百威集团新设立了全球首席增长官职位 (Chief Growth Officer),兼顾销售和营销两大职能,这也体现了我们对营销的思维转变。

百威啤酒和哈尔滨啤酒是2022年世界杯的官方啤酒赞助商。百威亚太将如何利用世界杯来吸引粉丝并创造令人难忘的品牌体验?

随着中国部分地区新冠疫情再起,不少消费者在生活中难免感到焦虑和不确定性。因此,我们已经灵活调整了我们的沟通信息。

我们会保持简单,和消费者一起释放快乐——这个快乐不仅是世界杯带来的,还有与家人和朋友在一起而暂时忘却烦恼,让消费者能够纯粹地享受比赛,享受啤酒。


结语

为了开拓品牌的今天和未来,营销人必须对日益复杂的消费者市场具有系统性的认知。他们必须在全渠道平衡长期的品牌使命和短期的需求驱动,才能更好地建立品牌相关性。

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