构建具有持久韧性的商业创新能力 

超过半数的CEO将新业务发展纳入企业前三大战略优先事项。在当前经济环境下，成熟企业相比初创企业更容易获得资本支持。然而，尽管它们在资金上占据优势，其运营模式却往往成为短板。许多企业逐渐意识到，过去的成功经验并不能确保未来的持续增长。

要在当今的市场中保持竞争力，大型企业必须像高速增长的公司一样敏捷行动。这意味着他们需要大胆尝试，然后将成功经验转化为规模化的新能力。他们必须学会在业务创新流程的每个环节加速行动：快速获取客户洞察、快速制定战略、快速进入市场、快速实现影响，最终快速孵化出能够独立运作的新规模化业务能力。

如今，生成式 AI 的迅猛发展正在重塑商业格局。AI使企业能够更快地进行创新，也为组织管理带来了更高的要求。一个普遍的困境是：创新工作应该在整个组织中广泛推行，还是应该集中在专门的创新部门？

许多企业曾尝试过其中一种方法，甚至在不同模式间反复摇摆。例如，3M 曾试图在整个组织中注入创新，但最终导致SKU过多，且缺乏商业逻辑来支持大量新产品创新。最近，3M 的 CEO 宣布需要重新加速新产品开发。另一方面，农夫山泉为突破传统饮料研发路径和市场部门的短期KPI压力，设立从原料选择、配方开发贯穿至包装设计和产品生产的独立研发团队，直接向创始人钟睒睒汇报。该团队于2011年开发推出无糖茶饮料“东方树叶”，主打“0糖0卡”概念。尽管初期销量惨淡，农夫山泉未削减投入，反而持续迭代产品，最终成为30亿级单品，逆袭为无糖茶市场领导者。

然而，创新是一项艰巨的任务，成功往往需要一种独特的模式，即积极的、实践性的能力建设。当资金和资源受限，且领导层未能提供足够支持时，企业的惯性往往难以克服。能力建设意味着制定清晰的愿景、设计高效的运营模式，并与核心业务协同，确保业务创新的持续交付。

我们融合Prophet铂慧”以人为本”的转型方法论与专业创新能力，构建了一套兼具严谨性与实用性的解决方案。该体系包含多个经过市场验证的战略框架，能够灵活适配不同规模的企业需求，使企业能够将更多精力集中在应对独特的创新挑战和机遇上。

DNA

我们将组织的 DNA 定义为核心愿景，它应始终保持不变，以确保所有人朝着同一目标和方向共同努力。尽管这一基本要素看似简单，却常常被企业忽视。当组织的DNA不明确时，员工往往不清楚目标，也不清楚何时能够实现。

研究表明，很少有企业能在创新与整体战略之间建立有意义的联系。对许多企业而言，创新被视为一项昂贵、耗时且非核心的活动。通过制定清晰且引人注目的创新愿景，企业可以有效弥合这一脱节。

“如果创新不是为了推动企业目标服务，那么它只是为了存在而存在。任何为存在而存在的事物都必须不断证明其价值，而这往往会引发主观质疑，因为人们看不到它如何推动企业目标。” 

Michael McCathren，Chick-fil-A 企业创新高级主管

框架 1：愿景模板 

愿景模板帮助组织围绕一个具体、可衡量，且富有变革性和时间限制的目标达成一致。我们通过详细拆解愿景的每个部分，并将其转化为 KPI，确保每个人都清楚创新活动的预期成果和完成时间。

BODY 身体

接下来，我们通过共同设计恰当的运营模式、治理结构、流程、系统和工具，确保组织与愿景相契合。如果组织的“身体”出现问题，执行将变得异常困难。

“通过文化来增加共识，减少规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。”

梁汝波，字节跳动CEO

框架 2：创新能力模型  

通过创新能力模型，组织将能明确构建持续创新所需的能力，涵盖创新灵感、资源投资、产品组合管理、治理架构等。十余项创新能力中的每一项都基于底层的创新服务。例如，灵感能力包括学习创新最佳实践的考察活动、将内部业务领导者与外部思想领袖联系起来的演讲系列，以及定期在整个组织中征集新想法的黑客马拉松（hackathon）。

框架 3：Pods 

运营模式包括多学科创新小组（pods），每个小组由相关领域的专家组成，负责推进一个创意。产品管理职能负责决定哪些创意将成为创新小组，而不同的灵感职能则通过从内而外或从外而内的方法负责寻找未来的创新机会。

MIND 心智  

“心智”工作包括组织运营“身体”所需的技能和能力。如果“心智”出现问题，组织将缺乏合适的人才来执行流程并提供专业知识和内容。

“小米的工程师文化要靠顶级人才的带动效应，我们不追求人数规模，而要确保每个关键岗位都有行业前10%的思考者。”

雷军，小米创始人兼CEO

框架 4：Basadur 创新画像 

Basadur 创新画像能帮助团队了解个人和集体在创新过程中的偏好，以及这些偏好将如何影响工作。基于这一基础，组织将持续提供及时的新技能与问题解决技巧培训，涵盖机会领域分析、设计研究、业务设计以及快速原型制作与测试等领域。每季度末，我们将对所学内容进行系统化编码，并总结新方法，以便在创新组织内外部分享与应用。

SOUL 灵魂

最后，”灵魂”通过建立新的工作仪式来激励创新职能部门中的员工，以此提升工作效率，并保障团队健康。如果组织存在”灵魂”问题，员工会因领导层的行为未能体现转型决心而质疑其承诺。关键领导行为包括：区分流程与实质内容，倡导业务活动的敏捷工作方式——通过迭代规划、冲刺启动会和每日站会作为流程讨论平台，并以冲刺总结会和开放办公时间提供充足空间，及时获取工作成果的反馈。

框架 5：SCARF

创新带来了新的工作方式，员工常常处于高速运转状态，且持续逼近其能力极限。因此，定期关注团队健康状态及成员的适应情况至关重要。我们采用基于神经科学的SCARF模型（注：Status地位、Certainty确定性、Autonomy自主权、Relatedness归属感、Fairness公平性），从心理安全感、满意度和工作效率等六个维度评估团队状态。在帮助客户建立创新能力时，我们对该模型进行了升级——新增第二个”S”（Sustainability可持续性），用以评估当前工作节奏对个人与团队的长期损耗。

“创新领导者需要具备无畏精神和风险承受能力。他们必须能够制定战略，同时快速调整方向，并以坚定的决心突破障碍。你明白障碍难以避免！你需要团队成员将障碍视为可以解决的问题，而不是不可逾越的鸿沟——这是一种独特的心态。” 

Boris Pluskowski，汇丰银行CXO平台董事总经理

尽管这些实践都至关重要，但最核心的原则是：我们拒绝”纸上创新”。在运营中采用”双人共治”机制（2-in-a-box）——铂慧专家团队与客户方代表全程深度绑定，确保知识转化发生在真实业务场景，而非理论沙盘。这种方式实现了多方共赢与共同成长。

“创新领导者通过成果交付建立组织信任，’双人协作’模式正是催化剂。当创新专家与企业内部人才结对时，学习效率与成果产出速度将呈指数级提升，且质量更高。”

Diane Teed，布朗兄弟哈里曼银行创新总监

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