客户体验、零售与信任——深度对话Peter Dixon

本文原文发布于《Branding in Asia》杂志，点击阅读英文版专访

我们最近与Peter Dixon进行了对话。他是Prophet铂慧驻香港的执行创意总监，职业生涯从工程与建筑领域起步，最终走向品牌建设与客户体验领域。

职业生涯早期，Dixon曾为日产、麦当劳、沃尔玛、雪佛兰和达美航空等全球企业主导过品牌及客户体验项目。

在这次访谈中，Dixon分享了塑造他思考方式的经历、实体零售的未来走向、执行为何始终是客户体验中的决定性因素、AI为商业带来的机会，以及为什么赢得信任往往比单纯追求大胆想法更为重要。

您的职业生涯横跨建筑、设计和品牌咨询。这些跨领域经历是如何帮助您塑造对品牌建设和客户体验的理解的？

Peter Dixon：成长过程中，我其实一直很想成为一名宇航员。这个愿望一直持续到高中。到了准备上大学的时候，我开始研究什么样的学位更有可能帮助我进入这个职业。虽然我在高中时在人文学科方面很出色，但当时看起来，通往宇航员的最佳路径似乎是工程学。所以我进入了路易斯安那州立大学的工程专业，最后拿到了机械工程学位。虽然这个专业的课程非常技术化，但它已经开始教会我如何解决问题，这项能力在我现在的工作中非常重要。

后来我意识到，宇航员这份工作并没有我原本想象中那么有吸引力，尤其是因为当时还要求服兵役。于是我开始了自己的职业生涯，从事海上工程建设工作。这份工作把我带到了世界各地，包括东南亚、印度和中东。在全球各地奔波的过程中，我很不经意地开始了一段自我教育的过程，也逐渐对艺术与文化、建筑和设计产生了兴趣。几年之后，经过很多思考，我离开了工程领域，最终去学习建筑。我在德克萨斯大学奥斯汀分校获得了建筑学硕士学位，然后搬到纽约，成为一名建筑师。

在几家大型企业建筑事务所工作了几年之后——包括 Swanke Hayden Connell、SOM、Perkins & Will——我非常偶然地进入了一家品牌咨询公司。我加入了 Zintzmeyer & Lux，这家公司当时是欧洲领先的设计与品牌机构之一，客户包括 BMW、德国电信和汉莎航空。也正是在这里，我开始把品牌和设计理解为一个过程；正如我在这个行业中的第一位导师 Jorge Zintzmeyer（瑞士货币系统的设计者）所解释的那样，这是一个“让价值得以实现的过程”。从那时起，我才真正开始进入这个行业。

当时，我挚友的父亲、也是我的第二位导师 Ken Love，正在为知名品牌咨询机构 Lippincott & Margulies（现名为 Lippincott）推动创意能力重塑，他邀请我在那里建立起全球“品牌体验”业务。也正是在那里，我学到了“创意”如何服务于商业，并且很幸运在接下来的 13 年里，建立起一项业务，并帮助推动和落地了多项重要的品牌重塑项目，客户包括雪佛兰、日产、麦当劳、沃尔玛和达美航空。

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2008 年，我受邀加入Prophet铂慧，负责建立设计业务，并成为公司招募的第一位“创意人”。在过去18年里，我在铂慧助力打造了全球创意服务团队，我们的客户遍布几乎所有行业和品类，无论B2B或B2C，我们同时还在纽约、伦敦和香港建立了设计工作室。

但真正另我醍醐灌顶的经历，是2000年日产经销商网络的品牌重塑项目。它让我明白，想要赢得客户信任，你并不一定需要最庞大的作品集，也不必在某个品类里有最多的经验。真正重要的是，带着深思熟虑的方法、好的故事，以及强烈的热诚进入会议，“化学反应”自然会被激发。

我把这则宝贵的经验带入了后来主导的其他变革性项目。从麦当劳到百威英博，在这些项目中，我和我的团队把严谨的战略与大胆的创意结合起来，为客户实现了深远的影响。这正是工程学中的分析型问题解决能力，与建筑学更偏综合性的思维方式结合后所产生的价值。

对于今天的亚洲企业来说，我认为同样的原则依然适用：以消费者洞察为先，用讲故事建立信任，从而设计出在本地和全球市场都能产生共鸣的成功品牌体验。

您曾提出，应该把门店看作一个平台，而不是仅仅是交易场所。可否进一步分享一下，这种零售变革在实践中会怎样体现？

Peter Dixon：把门店重新构想为平台，意味着把它设计成一个兼具商业、甄选、连结和文化体验的空间，而不仅仅是一个交易场所。门店不再只是销售终端，而是一个被精心策划、功能多元的生态系统，由零售商扮演“统筹者”，而不仅仅是“拥有者”。

在实践中，这可能体现在邀请第三方品牌“接入”门店、轮换式快闪店和联名合作、把员工作为数据和专业知识的人性化触点，以及创造更多理由让人想去门店、并且在做更多事情。

交易只是结果，而不是目标。真正的转变，是将零售门店从静态场所，转变成为一个动态、互联的平台，它能够启迪发现、营造社群，并深化文化相关性。

根据您的经验来看，在品牌所希望打造的客户体验与客户的实际体验之间，是否会存在脱节？

Peter Dixon：我相信，大多数零售商都经过了深思熟虑的规划，问题往往出在执行上。我在亚洲看到的执行标准，与西方相比差异很大。也许这可以归因于劳动力成本，但其中也有一部分，确实是对细节的重视程度不同。

另一个关键因素，当然是对门店员工的投入。无论是员工数量是否充足，是否通过技术赋能他们，还是是否招聘那些天生就更偏向客户服务的人。产品知识可以培训，但服务意识和人际能力，必须在招聘时就具备。

过去十年内，关于实体零售衰退的讨论从未停止。站在您今天的视角，您怎么看这个问题？

Peter Dixon：我觉得这种讨论意义不大。人们的确更偏爱电商的便利性，而电商也会继续赚走那些“快钱”；但消费者同样喜欢线下购物的真实体验，和它带来的即时性、社交性和参与感。优秀的案例在亚洲的购物中心中比比皆是。真正会过时的，只有糟糕的门店体验。

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香港长期以来一直是东西方市场之间的桥梁。在香港生活和工作的经历，如何影响了您对品牌建设和客户体验的理解？

Peter Dixon：很多年前，我曾协助公司将香港工作室整合进全球创意平台。这段经历让我亲眼目睹了亚洲企业如何在深植传统的同时，又以惊人的速度拥抱新的增长模式。在这片土地上，无数品牌即便面对极大的复杂性，也能将大胆构想转化为真实可感的成功。

但现在最明显的不同在于，过去，我作为经验丰富的欧美市场专家来到这里；而现在，我学到的东西比我传授的更多——尤其是在理解新兴的亚洲消费者，以及落地速度的重要性方面。我也逐渐意识到，在亚洲市场，品牌对质量和创新也许有不同的定义，但它们并不凌驾于品牌识别与声誉之上。这是一种全新的格局。

最令我兴奋的，是能够站在这样一个交汇点上——既把铂慧的全球方法论带入非凡的增长旅程，又顺应并拥抱亚洲市场特有的节奏、创造力与雄心。

我始终相信，战略与创意之间不应有高墙。香港，恰处于东西方交汇之处，更与这一理念相契合。我们的许多客户横跨多个市场，每个市场都有各自独特的文化语境，同时又需要建立统一的全球叙事。我们的使命，正是将战略的严谨、创意的锐度、技术的赋能与跨文化的敏捷，融合成一股助力客户前行的合力。

人工智能正在重塑从零售运营到客户互动的方方面面。今天 AI 在 Prophet 铂慧的工作中扮演什么角色？您认为品牌面临的最大机会在哪里？

Peter Dixon：在铂慧，我们把 AI 看作“增强型智能”（Augmented Intelligence）。它不仅仅是提升效率的工具，更是放大人类创造力的倍增器。真正的机会在于设计并交付整合式的AI + 人类工作流程，从而带来真实、可衡量的业务增长。

我们帮助企业领导者弥合这一差距，把深入的战略增长分析与企业级技术落地结合起来。这使我们的客户能够重新构想他们的商业模式，并更快、更有力地抓住新的市场机会。在实践中，这意味着要聚焦具体且可验证的结果：推出新的数字产品、现代化客户获取方式，以及构建能够摆脱历史遗留问题束缚的运营模式。

我们不只是提供建议——我们已经围绕这一变革彻底重塑了自身。我们将自研的 AI 平台 MAIA 深度嵌入日常工作流，并与顶尖科技公司携手，确保自己始终站在前沿。通过我们的 Uncommon Growth Lab，我们与客户并肩合作，快速测试、迭代并落地 AI 项目。所有努力，都指向同一个目标：尽早实现真实可见的成果。

您认为，如今的客户比您职业生涯早期时更愿意挑战传统思维吗？

Peter Dixon：不，我不这么看，至少没有实质性的变化。客户向来乐于挑战现状，但真遇到大胆变革时，往往还是会犹豫。这是人性使然。而我们作为战略顾问和创意人，职责就是去验证这些想法是否真正可行——无论它看起来多大胆。

对于今天希望在香港取得成功的品牌，您有何建议？

Peter Dixon：我来这里不过一年，远不敢自称深谙香港市场。但我越来越确信的是，真正发生变化的并不仅限于香港，而是全球共识正在转移——关键在于文化相关性：不只是你卖什么，而是你的产品能否嵌入人们生活中真正重要的文化流动之中。

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