解锁、开创 、执行：新市场环境增长指南

实现业务增长越来越具挑战性。我们近期的全球研究发现，横跨各行业，越来越多的高管都传达了一个普遍共识：推动和维系增长从未如此困难。企业如何才能更快速地制定战略、采取行动、驱动增长？

持续的经济动荡、技术颠覆、市场变化，以及越来越难以捉摸的客户需求导致一些企业高管对增长战略失去信心。这催生了越来越普遍的“短视主义”，这虽然只是一种形而上的思维模式，却可能对长期增长构成更强大的威胁。

在本文中，我们将用具体客户案例，阐明企业实现非凡增长所必须具备的四大关键能力：

1. 组织：建立跨职能的GTM (Go-to-Market) 团队快速打开市场
2. 体系：将市场创新 (Go-to-Market Innovation) 作为常态业务
3. 工具：加快运用AI的步伐
4. 人员：建立利益相关者决策委员会

仅仅注重短期成果会带来哪些影响？

当季营收增长仿佛始终是首要任务，这样极短期的业务压力会限制企业对新业务的投资，从而压缩未来增长潜力。我们的研究发现：

• 34%的企业领袖表示，他们的公司过分强调短期结果。“你总是处于这种变化的状态。”
• 37%的企业领袖表示，他们的组织没有长期规划过程。“计划总是在刚制定后就被放弃。我们没有真正的计划，因为总是要随机应变。”

这种被动的姿态可能会阻碍企业管理层帮助企业发展长期成功所需的必要能力：

• 37%的企业领袖认为管理层对客户需求的关注太少。
• 在我们的全球调查中，80%的受访者表示以设计为驱动的创新团队很重要，但只有37%表示他们的组织设有这样的团队。

实现长期非凡增长的有效路径

与短视主义相反，实现可持续增长要求企业定义明确的战略路径。有些企业专注于单一路径，而另一些则尝试开发包含所有三个方向的组合战略。

企业必须在关键增长驱动因素上做出深思熟虑的决定，才能开辟出正确的增长路径。

无论选择哪种路径，都必须解答一系列关键问题：

• 我们的目标客户是谁？
• 我们应该提供什么样的产品、服务和体验？
• 客户为什么会关注我们的产品、主张和品牌？
• 我们应该在何时何地，通过哪些渠道、生态系统、平台和合作伙伴与客户互动？
• 我们将如何实现高价值增长？
• 最佳的运营模式是什么？

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释放增长的四大关键能力

在明确增长路径后，企业必须迅速高效且有的放矢地推进战略。这一步往往成为企业的绊脚石。然而，我们的经验表明，具备关键能力的组织将能发展出所需的“肌肉记忆”，因此能更快速地采取行动、驱动增长。实现速度和影响力的关键在于：

1. 组织：建立跨职能的GTM (Go-to-Market) 团队快速打开市场

当增长成为每个人的责任时，它可能变成没有人优先考虑的事情。相反，增长太过关键，不能仅仅授权给小型创新实验室或孤立的职能部门 (如市场营销、销售或产品开发)。

例如：铂慧的一个消费品客户在中国市场创建了一支颠覆性的“增长团队”，以此攻克这一挑战。

该团队由战略、市场、销售、电商、消费者洞察和产品开发等多职能的成员组成，使他们能够在短短几个月内迅速识别机遇进入全新相邻品类，并整合能力在传统和社交电商平台上推出产品。

2. 体系：将市场创新 (Go-to-Market Innovation) 作为常态业务

为了实现以消费者驱动的可持续增长，企业必须将组织转型、产品组合更新和持续学习等增长杠杆有效融入到日常运营中。

例如：我们与一家全球饮料领导企业合作，在韩国共同建立了一个Always On的创新生态系统。

该系统包括持续不断的消费者洞察跟踪、敏捷和迭代的产品概念开发、测试和学习机制以及产品发布和扩张的治理“中枢”。通过这一体系，该客户显著提高了创新对其净收入的贡献率，达20%以上。

3. 工具：加快运用AI的步伐

为了跟上快速变化的市场，许多公司正在转向AI技术以获得竞争优势。我们的客户正在利用AI快速开发产品原型，并将其整合到整个创新过程中。

例如：我们的客户已经开始利用历史数据训练AI消费者画像，来模拟其目标细分市场。

这些AI消费者画像能够预生成并完善由团队所开发的产品概念，并快速将其可视化，用以消费者测试。这种方法显著提升了他们在新产品创新方面的效率，使他们即使作为大型企业集团也能以初创公司的敏捷性进行竞争。

4. 人员：建立利益相关者决策委员会

为了将增长路径有效实施，增长领袖必须识别推进决策和落地的关键输入，并根据既定的阶段性目标确保稳定进展。在大型组织中，决策往往滞后，因此联合多方利益相关者，建立横跨组织的决策委员会至关重要，同时确保每个人都明确自己的责任。

例如，我们近期帮助一家知名运动服装品牌进行需求机遇地图和产品组合战略开发。

在此工作中，客户的决策团队从一开始便包含了产品、市场和设计创新等部门的利益相关者。这样的早期参与确保了策略一旦制定就能被迅速实施。

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