要发展品牌,必须创建能够重新定义产品子类的“必备之选”。

创建能够定义产品子类的“必备之选”、成功管理子类并建立能够阻止竞争对手进入的屏障,是发展企业的必由之路(只有极少数例外)。在为我的两本著作《品牌相关性:将对手排除在竞争之外》和《品牌大师:塑造成功品牌的20条法则》(Aaker on Branding)进行研究和撰写时,我发现大部分爆炸式增长都与新的“必备之选”子类的诞生有关。想要寻求发展的品牌需要学习将关注点从品牌偏好竞争转移到子类竞争。

 

子类产品竞争

当一个公司创建了“必备之选”,定义或者重新定义了一个子类别,子类竞争就开始了。“必备之选”可以包括:

· 一个特点或优势,比如Fiber One的高纤维含量

· 一套能够整合现有组件的系统,比如微软的Office实现了程序的组合化

· 一种新科技,像Salesforce.com引领的云计算

· 一种为细分市场设计的产品,如专为女性设计的能量棒Luna

· 一个极低的定价,比如捷蓝航空(JetBlue)

· 一种共同的兴趣,如丝芙兰的Beauty Talk

· 一种个性,比如嘉信理财的业务能力或者西南航空的幽默感

· 一种激情,比如全食超市对健康食品的激情

· 一种组织价值观,如巴塔哥尼亚(Patagonia)对环境的关注

采取“必备之选”这一策略发展品牌,存在两个风险: 第一,不要过度夸大推出以“必备之选”为导向产品的项目难度,以免丧失拥有成长型其他子类的机会。第二,由于专业性或个人化的偏好所产生的夸大式渐进式创新,不应该引发对不可行的子类别产品进行投资。

 

创建子类别的品牌管理者需要进行三项工作:

1. 公司必须管理子类别,以赢得子类别竞争。

子类别所蕴含的能量、吸引力和联想力应该被理解并进行传播。消费者应当充分知晓子

类别的信息,以鼓励他们做出购买子类别的决策,然后才是对品牌的认可,而不是相反的顺序。

2. 公司必须打赢品牌相关性的战役。

当产品子类成为购买决策的中心时,目标就转变为在传播“必备之选”这一概念时,你的品牌是唯一可见和可信的。如果你的品牌不是唯一的,也应该是相关性最强的。

3. 子类产品的创建者或代表品牌需要设置门槛,防止竞品获得关注和信任,在这一新的子类别上建立品牌相关性。

如果竞品能够与新的子类别建立关联,或者具有建立相关性的可能,该子类别的设立就没有价值。门槛不一定是科技壁垒,它可以是抑制竞品的任何要素,如规模、品牌价值、顾客忠诚度等。

 

品牌偏好竞争

毫无疑问,最常见的策略是采用我所说的“品牌偏好竞争”。该策略的核心是在既定的子类别中,在消费者考虑的所有选项里塑造首选品牌,其目标是通过更快速、更便宜、更优质的渐进式创新来赢得竞争。资源应该更高效地花在传播领域,包括巧妙的广告宣传、更有冲击力的促销活动、可见度更高的赞助和参与度更高的社交媒体项目。赢得竞争的关键在于使自己的品牌成为子类别里的首选品牌,而非唯一的品牌。

问题在于,不论营销预算有多少,或渐进式创新有多巧妙,“我的品牌比你的好”的这种营销方式很少能够改变市场。几乎所有市场中的品牌,其位置都出奇稳定。客户太多,市场势头太强。

品牌偏好竞争也很“无趣”。创造“必备之选”需要存在未被满足的需求,并且有助于创造对有价值的细分市场。这种机会并不常见。然而,机遇一旦出现,品牌管理者需要抓住机会,要意识到比差异化卖点更好的东西出现了,并将其合理利用好。

在品牌拥有垄断或近乎垄断地位的市场上,这种奢侈的竞争是值得的,机会一旦出现,就值得冒险。令人意外的是,虽然子类竞争可以创造的增长是惊人的,然而大多数企业对实质性、变革性创新的投资不足,因此未能为市场带来具有“必备之选”导向的成果。

更多关于子类别竞争资料,参看我之前关于构建子类别的博文:“优衣库为何胜出”(How Uniqlo is Winning)和“乔巴尼如何赢得子类别竞争”(How Chobani Won the Subcategory Competition)。

(原文发表于https://www.prophet.com/thinking/2016/06/265-the-only-way-to-really-grow-your-brand/

 

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