注:本文英文原文发表于2018年5月17日中国日报网 (图片来源: 中国日报网/Agencies)

 

要实现中国品牌国际化的革命性发展,中国企业必须转换思路,由销售驱动转变为市场驱动。中央市场部门应被赋权制定品牌战略,着眼长期策略而非短期战术。然而,这样的企业今时今日依旧凤毛麟角。

 

前景光明

多年以来,由于顶着“世界血汗工厂”的帽子,许多企业领导者认为在发达国家市场销售中国品牌不可行。另一方面,乐观者则相信中国制造在发达地区赢得应有地位与名声是迟早的事。

下面几点也许能为一些企业打一剂强心针。西方消费者更愿意购买中国品牌产品。根据华通明略咨询公司的“BrandZ中国出海品牌50强排行榜”显示,大约50%的欧洲和美洲消费者对购买“来自中国的品牌”并未持负面心态。

此外,中国产品给越来越多的年轻人留下“创新”的印象。各高科技领域品牌与制造商的跨越式进步,从移动支付到人工智能,使消费者对中国产品的好感更得以提升。

得益于这样的新形势,各企业得以乘风破浪。联想集团自2005年收购IBM的ThinkPAD事业部后,在过去几年已成为全球个人电脑销售的领头羊;华为从B2B通信硬件制造商摇身一变,抢先登陆新兴市场和发展中国家的智能手机市场并独当一面;阿里巴巴集团2014年的IPO创全球最大记录,其2018年1月估值更是高达5270亿美元。

 

道阻且长

然而,几乎没有中国企业获得真正意义上的成功,即与发达国家市场的本土品牌在同档价位甚至以更高档价位竞争。就连华为最新的P20高端手机,售价也只是以苹果和三星手机的一半。

有海外销售渠道的中国产品主要有两种。第一种是,老牌大公司(如海尔、TCL、格力)生产的中国制造产品,主要面向国内市场,而海外销售绝大多数进入新兴市场,且这些市场的本土竞争者通常无力与之抗衡。

第二种则常见于一些新创立的数字和高科技公司,他们往往不受传统的销售渠道约束限制,产品输出范围更广,甚至远至欧洲和美国。然而这些公司缺乏更集中统一的策略。

值得注意的是,中国出海品牌里有不少游戏公司。比如智明星通(Elex),它是一家线上和手机游戏开发商,拥有来自40个国家地区的超过5千万用户。然而这些用户只是被某些游戏所吸引,并不了解这家游戏公司的品牌本身。

中国企业在新兴市场和高科技领域能否占据主导地位无法预知的现状似乎在短期内不太会改变。

 

产品 vs 品牌

将“产品”提升至“品牌”的地位,既需要创意灵感,也需要组织性的改革。然而这些在传统中国企业的商业模式中都是缺乏的。中国企业依然是以产品为主导,即便在中国最创新的科技领域,也依然以价格优惠作为卖点,而这些领域正由阿里巴巴、腾讯、百度和京东这样的巨头所垄断。

根据Prophet铂慧品牌相关性指数(BRI)的调查显示,中国消费者很少有他们忠诚的品牌。除了支付宝和微信两大例外之外,其他本土品牌在例如“带来独特启发”和“始终创新”等品牌附加值维度上的得分仍差强人意。而在“极度务实”方面,也就是随处可得以及基本的可靠性方面,这些本土品牌得分甚高。基本上,除了在香烟和酒精类别上,消费者的高端消费选择更倾向于跨国品牌。

 

销售驱动型 vs 市场驱动型

中国品牌想要成为强势的全球竞争者,根本的公司结构重组与管理改革是势在必行的。最关键的一点是,中国企业需要更少地被销售驱动,更多地以市场为主导。

销售驱动的机构着眼于短期的、战术型的产品推送,以消费者对品牌的忠诚度为代价获取微薄的利润。

而市场驱动型的企业则试图在短期的业务额和长远的公司资产净值之间找到平衡。放眼全球,没有任何一家中国企业能够做到跨市场、跨地域地分配资源与制定决策从而强化品牌忠诚度,唯一的例外可能是联想集团——它在收购IBM的个人电脑事业部同时,也向IBM的前任高管们“输出”了国际市场营销的职能。

 

被削弱的中央市场营销

曾经的全球市场营销部门,其职责就是打造一个统一的全球品牌定位,同时为不断地在全球扩张的企业搭建并落实面向新兴市场和成熟市场都适用的运营框架。

然而如今,本地运营团队并没有意识到中央市场运营的价值所在。这种功能毫无施展之地。然而企业必须有明确的关于什么方面必须集中统一管理、而什么事情可由地方市场部门独立决定的规定。

中国品牌需要在世界范围内有保持一致性,一个统一的、在不同地域与市场里都焕发生命力、激发行动力的品牌使命。另一方面,强调个人主义的西方市场与推崇集体主义的亚洲和其它发展中国家的市场,消费者动机也不甚相同。

中央市场营销的责任必须在一下两方面内得以强化巩固:

  • “什么”是本地市场营销团队应该执行的
  • 应该“如何”执行

第一个问题涉及品牌战略的核心要素——定位、子品牌组合管理、产品开发、创意物料开发和使用、定价梯度、用户体验、经销合作等。第二个问题可被视作优化第一个问题的“工具”或者“最佳执行方式”——市场细分方法、创意简报格式、视觉资料使用等。

中国是一个自上而下的社会,上述的结构性改变应由企业的CEO发起主导。如果“大老板”没能落实中央市场营销,那分布在不同国家的管理团队将继续重蹈覆辙,再次退回到以往的短期战术性促销的销售模式。

 

传统的中国企业文化

摆在品牌面前的另一座高山是,一成不变的传统的企业文化。各自为政的部门文化是不可侵犯的,具体的(每周销售业绩)总是比概念性的(“抽象的”战略)更抢眼。

而且,创始人兼CEO们在企业里是如同神一般的存在。他们通过在多方之间政治操作与周旋,保守防御地管理团队。而各个总经理则狭隘地眼盯着的各自部门的损益表行事,造成长期的短利主义,无法实现跨部门合作。

最后,等级森严的团队组织会妨碍来自新生代管理者的新思路新想法向上传递。最近,一个年仅30岁的某科技巨头公司前员工悄悄告诉我,“每一天都是事关生存的战斗,要么完成KPI指标要么滚蛋。我们没有外部竞争者,所以战地转向公司内部。”

 

展望未来

大概还需要至少十年时间,这些中国企业才能够完成战略和结构改革,基本达到看齐国际品牌管理应有的水平。

在此期间中国企业会通过以下其中一种方式继续在发达市场扩张影响力:继续深耕那些将“中国式”视为优点而非缺点的狭窄市场;与跨国公司合作生产,为非中国品牌企业提供价格低廉的元部件和成品;收购国际高端品牌。

最后这种策略风险不小。联想集团,如今的全球巨头,于2006年收购IBM的个人电脑事业部后,耗费了好些年才最终实现中国市场和国际市场这两个不同的管理结构的管理和战略统一。

 

结语

中国企业通过不懈创新、不断突破,在价值链上持续攀升,并制造出在新兴市场里大获成功的产品。然而深植于企业文化和组织架构方面的缺陷正严重阻碍企业实现由产品上升至品牌的进程,同时也失去品牌的高端产品定位的机会,无法获得消费者持久的忠诚度。为防止商品化趋势侵蚀利益,企业必须下决心打造强有力的中央市场营销团队。

 

本文作者为Prophet铂慧首席文化洞察官Tom Doctoroff(唐锐涛)和Prophet铂慧资深合伙人Benoit Garbe。

 

 

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