国泰航空的品牌不是问题,体验才是

国泰航空品牌健康检查

因为国泰航空大幅削减工作岗位,我们就此询问了两位品牌顾问:国泰航空出了什么问题?以及,应该如何解决这些问题?
国泰航空宣布,它将进行近几十年来规模最大的重组,削减多达600个职位。我们咨询了两位品牌顾问,就是否是国泰航空的品牌定位导致了此次问题,以及该品牌现在当如何应对征求了他们的意见。虽然品牌建设可能并不是让国泰航空陷入困境的原因,但是因为该公司并没能清晰地阐明“翱翔人生”的含义,而且也没能把它转化成人们所希望的一种品牌体验,所以品牌建设也没有对公司起到任何帮助。以下请阅读我们的调查分析以及方案建议。

 

PAUL GALESLOOT

寇文亚洲(Cowan Asia)首席执行官

国泰航空的裁员行为折射出一个足以动摇行业的现实——在过去的20年里,旅游模式和出行偏好已经发生了根本性的变化。旅行已经商品化了。航线已经饱和,并充斥着由低成本航空公司所提供的更廉价的选择,枕头、无线网络、配餐、机上娱乐、优选座位和寄舱行李已成为可选的额外项目。激烈的价格竞争已经成为无法回避的现实。国泰航空(以及其他航空公司)必须适应。传统的管理模式反应迟缓,脱离他们的目标消费群。

 

这对于许多想要在“新经济”中竞争的品牌来说是一个挑战。在这里,消费者所期望的是物美价廉。

 

我们在卡夫亨氏和3G资本最近的合并中注意到了这一趋势,这次合并精简了人员编制。现在,卡夫亨氏的业务更加精细化,这使得它能够更快地做出决定,从而更快地应对市场状况。同样,可口可乐刚刚解雇了1250名办公室职员,亿滋在去年年底也是如此。决策的去中心化将使得业务更精简、灵活。正如鲁伯特·默多克所说,“世界日新月异,大不一定会胜过小,只有快才能胜过慢。”

 

那么这对于国泰航空意味着什么?

我认为消费者不会因为国泰航空的裁员问题而不去坐飞机或者不考虑国泰。只要价值定位合理(合理的航线、时间、价格),许多消费者仍然会考虑并选择国泰航空。裁员已是普遍现象,品牌忠诚度也已经很低;大多数人都有自己的“考虑组合”,其不太可能会受到这一企业决策的影响。

 

接下来,国泰航空需要在两种截然不同的商业战略中做出抉择:

  • 采取经济、价格导向模式进行价格竞争。国泰航空需要增加现有飞机的上座率。然而,一个众所周知的问题是国泰航空缺乏足够的飞行员。此外,国泰航空下属的国泰港龙航空已经在积极按照这种策略运行着。
  • 通过提供更优质的品牌体验,在产品上具有竞争力,如新加坡航空正在实施的那样。这可能导致客流量损失,但会获得更高的利润空间。

品牌建设是无形的,但是其商业模式的拓展是有形的,比如业务如何建立、如何开展以及如何提供服务。航空公司需要回答这样一个问题:国泰航空的运作模式是怎样的?如何实现其“翱翔人生”的品牌承诺?这包括:

 

  • 优化消费者体验(在飞行前后提供辅助性服务)
  • 使飞行体验更加难忘(维珍航空为商务舱乘客添加了一个酒吧)
  • 尽可能的提供技术支持 (比如快速办理登机手续)
  • 为面向消费者的团队加强培训,以便为这个时代的消费者提供全新的服务。

商业决策清晰后,则需要重新审视品牌的建设和传播。品牌本身附带着十分重要的资产价值,所以这应当是一次进化而非彻底的改变。

 

JULIE PURSER

Prophet铂慧副合伙人
2015年初,当国泰航空推出其新的品牌定位“翱翔人生”时,为该品牌赋予了一个崇高的志向。通过社交媒体和广告宣传的方式,国泰航空成功地传播了这一理念。然而,国泰并没有很好地将其融入到实际的消费者体验中。飞机上提供的产品和服务并没有真正改变,在机场的体验也是一样。国泰航空显然没有传递出“翱翔人生”的应有之义,即为客户提供更好的旅行体验。所以,我不认为其品牌定位存在问题。我认为问题在于国泰航空从未想过如何通过行动来兑现这一承诺。

 

品牌增长的重点

要推动增长,品牌需要明确两个重点——从何着手以及如何取胜。从何着手意味着要清楚谁是目标受众以及他们的所想所需。如何取胜就必须要关注需要做什么以满足客户的需求。

 

国泰航空现在要做的就是弄清楚它的航空体验是为谁而设计的。鉴于该公司目前正受到高端的中东航空公司和低端的低成本航空公司的挤压,作为一家处于中端的全服务航空公司,它需要弄清楚客户期待得到什么,然后制定一个清晰的“设计目标受众”,并围绕该受众构建品牌体验、提供服务。

 

至于如何取胜,国泰航空需要生动地展现出“翱翔人生”的理念。它必须明确新产品、新服务和新体验的概念,使它能够真正提供更好的旅行体验。

 

品牌的全面变革

品牌遭遇到类似国泰航空这种情况时往往非常被动。像国泰一样,他们经常做的第一件事就是改变它们的运营方式。但其实在这种境遇下的品牌,尤为需要在所有的业务层面上进行一场全方位的变革。如果他们只是缩减业务规模,以精简的方式继续从事相同的业务,那么情况只会继续恶化。

 

品牌在遇到类似问题时应把结构重组看做是一次重塑自我的机会。而这种变革不应仅发生在运营层面,企业还需要严格审视他们的客户战略,把客户置于企业战略的中心地位。

 

重塑航空业的时机已经成熟,是时候需要一个领袖型的团队来打破原有的框架,实现一次真正的改变了。

(英文原文发表于Campaign Asia)